EVA课程与绩效考核.ppt

《EVA课程与绩效考核.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《EVA课程与绩效考核.ppt（87页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、实施EVA管理，促进价值创造：方法和路径,国资委研究中心 张道军2010年7月,-1-,五个基本问题,全面照搬与个性化；考核者与被考核者；引入与精细化；谁对EVA负责；EVA基本理念。,-2-,EVA基本理念,1、资本是有成本的。2、股东资本成本一般高于债务资本成本。3、使用资本是有纪律的。4、有利润的公司不一定有价值，有价值的公司一定会有利润。5、价值必须是共享的！,-3-,目 录,第一单元 认识EVA第二单元 EVA管理与企业战略管理第三单元 EVA管理与企业薪酬和绩效管理第四单元 EVA应用和案例,-4-,一、为什么要引入经济增加值,国资委的要求,企业发展的需要,考核指标够多了，为什么还

2、要引入EVA？,-5-,1、国资委的要求：外部压力,中央企业负责人经营业绩考核暂行办法，2009年12月31，国资委员令第22号关于认真做好2010年中央企业经营业绩考核工作的通知，二2010年1月28日 从2010年开始，在中央企业全面实施新的经营业绩考核办法。新的考核办法坚持了目标管理、考核指标“少而精”、“分类考核”、“短板考核”、“对标考核”等原则和要求，并重点从四个方面进行了完善：一是将经济增加值纳入考核体系，引导企业不断提升价值创造能力，提高发展质量，实现可持续发展。二是将全员业绩考核纳入考核办法，引导企业更加重视国有资产保值增值责任层层落实。三是将考核结果与年度和任期激励、企业负

3、责人调整挂钩，进一步完善激励约束机制。四是完善与法人治理结构相适应的考核评价机制，实现董事会企业与非董事会企业业绩考核的有效衔接和合理平衡。,-6-,强化业绩考核结果的运用,考核结果运用是经营业绩考核工作的重要一环。2009年11月，中央办公厅和国务院办公厅、中组部和国资委党委，相继出台了两个重要文件，专门对中央企业负责人经营业绩考核结果的运用作出了明确规定。中央办公厅和国务院办公厅联合印发的中央企业领导人员管理暂行规定明确规定：任期内未实现国有资产保值增值，且无重大客观原因的；国资委确定的任期经营业绩考核目标未完成的或年度经营业绩考核目标连续两年未完成，且无重大客观原因的；因企业会计信息严重

4、失真或提供虚假信息导致业绩考核结果严重不实的中央企业领导人员，应当及时予以调整。在中组部和国资委党委联合印发的中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法（试行）中，“经营业绩”不仅被列为中央企业领导班子综合考核评价的一项重要内容，而且还占了“中央企业领导班子任期考核评价得分”50%的权重；对中央企业领导人员的综合考核评价，“经营业绩”也占了50%的权重。,-7-,2010年1月7日，中央企业负责人经营业绩考核工作会议提出：中央企业要把全面推行经济增加值考核作为应对后危机时代新挑战的一个重要举措！,-8-,2、企业发展的需要：内生动力,公司会计数据不能全面反映真正的经营！会计实践中有大量的不确定

5、性：如对折旧、存货计价、坏帐准备、无形资产摊销、收购时对商誉的处理；会计政策的调整会很大地影响会计利润，比如计提的强制执行。更何况，会计反应的只是过去而非未来，只看会计报表就好象开车只看后视镜。很多学者的研究表明：会计收益率不能完全反映真实的收益率。一个问题：什么样的公司是好公司？如何评价公司的经营业绩？到底谁真正为股东创造了财富？,-9-,衡量公司成功最终财务目标是,数量可观和持续增长的市场溢价,总市值,投入资本,MVA,市场增加值=总市值投入资本对上市公司而言，总市值=股价总股份,-10-,市场增加值MVA来自经济增加值EVA！MVA是现在和未来所有年份的EVA按加权平均成本折现的价值。,

6、-11-,EVA的分析方法,市场价值,未来EVA的现值,当前EVA的现值,投入资本,未来增长价值（Future Growth Value,FGV),当前营运价值（Current Operation Value,COV),-12-,未来增长价值代表EVA增长预期,市场价值,当前营运价值,预期EVA增长,未来增长价值代表超出当前营运价值的部分 未来增长价值的存在提醒管理者，股东及投资者希望看到的EVA提高EVA的增加还能推动MVA增长.而投资者财富也会随之增加,-13-,经济增加值（EVA)图解,-14-,MVA记分板,MVA 赢家可口可乐$1241微软833英特尔850默克725菲利浦莫利斯59

7、8宝洁545埃克森515强生488大通银行437辉瑞408,MVA 输家ITT($771)通用汽车(524)Loews(464)美国运通公司(367)福特汽车(340)旅行者集团(195)RJR Nabisco(144)PG&E(70)飞利浦(64)DEC公司(60),数据来源：Finegan&Gressle，1996年,结论:可口可乐和通用汽车的市值相当，但通用汽车比可口可乐多投资了1775亿美元。,-15-,安然的EVA表现,摘自安然公司2000年年报无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩都是无可挑剔的。2000年公司年度净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益，预计公司未来

8、收益会持续走强。19961997199819992000净收益(mn)600$100$700$880$990$每股收益1.2$0.18$1.15$1.40$1.20$EVA-10$50$-200$-330$-650$,-16-,内部数据,-17-,会计调整的目的及原则,会计体系,EVA体系,目的将会计结果转化成经济结果，降低会计扭曲，反映经济现实；鼓励正确的经营决策原则80/20原则（最多可调整160多项，实际调整5-10项占大多数）；是否影响经理人和员工的行为,-18-,现金科目到经济概念,非经常项目,冲销计提到现金标准,营业外收支,会计制度下一些现金成本被视为期间费用，EVA则视其为投资，

9、需若干年摊销,强调实际现金资本变动情况，淡化单纯会计冲销计提事件,非经常项目通常扭曲公司业绩，EVA将其资本化处理,主营业务以外收支不影响公司长期价值变化,研发费用、培训费用、营销费用和咨询费用,坏帐准备,资产出售,证券交易收益、损失,将会计结果转化成经济结果,降低会计扭曲,反映经济现实鼓励正确的经营决策,说明,举例,会计调整,-19-,二、经济增加值EVA是什么,EVA的渊源：EVA是经济学、金融学和管理学不断发展的结果早在经济学的开山之作，1777年亚当斯密的国富论中就对经济利润有了阐述古典经济学的集大成者，阿尔弗雷德马歇尔在他的经济学原理中再一次明确表达什么是经济利润1920年代，阿尔弗

10、雷德斯隆开始在通用汽车公司采用资产回报率概念，并引进了杜邦分析树具体管理资产回报率1958年、1961年默顿米勒和佛朗哥莫迪里亚尼的两篇革命性论文奠定了现代价值评估理论的经济学基础1970年代，威廉夏普等人开创的资本资产定价模型（CAPM）使价值评估的可操作性更强，从此形成现在资本预算模型1974年，乔尔斯特恩开始发表他关于EVA的学术文章。最主要的贡献是会计调整。1982，Stern Stewart公司成立，EVA成为注册商标，EVA得到正式确立。,-20-,（一）可以从三个层次理解EVA，Economic Value Added。,一个名词（可作为考核指标）,一个绩效和薪酬管理方法、一个财

11、务管理方法,一个企业管理架构，从战略高度认识,1,2,3,-21-,1、作为一个名称，EVA是超过资本成本的投资回报,简单地说，一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时才能为企业股东带来价值。重视资本成本特别是权益资本成本是明显特征！当投资回报多过资本成本时，就是创造了价值；当投资回报少于资本成本时，就是破坏了价值。,-22-,资本成本计算,（1）资本成本,-23-,债务成本计算,公司举债时付出的利息成本，即为债务成本。具体计算中并不一定用实际发生的利息支出作为债务资本成本，主要是考虑债权人预期的回报率。在计算公司所得税时，利息应从经营利润中扣出，即利息成本是免税的，因此

12、税后债务成本，低于利息率。,-24-,股权成本计算,股权成本是一项机会成本，等于投资者可以在其他类似风险投资中取得的回报率股权成本计算基于“资本资产定价模型”（CAPM）“回报率”的定义是股息分红加股价变化值“风险”指的是回报率的变化情况,-25-,投资类型权益债券风险投资小盘股蓝筹股公共事业股国债,风险高低高低无风险,预期回报高低高 低最低,投资风险与回报,-26-,风 险,假设项目和项目的投资总额相同。对和做了详细和缜密的预测之后得出的结论是两者的期望资本回报率都是，只是每年回报的变化程度不一样。作为投资人，你将选择那一个项目？,A 项目的回报预期,B 项目的回报预期,-27-,（2）投资

13、案例A、不考虑资本成本,现有业务+新业务=投资结果收益230170400资本100010002000投资回报率23%17%20%,-28-,现有业务+新业务=投资结果收益230170400资本100010002000投资回报率23%17%20%资本成本率15%15%15%资本成本 150150300EVA 8020100,B、考虑资本成本后，情况有什么变化（1）?,-29-,现有业务+新业务=投资结果收益230170400资本100010002000投资回报率23%17%20%资本成本率20%20%20%资本成本 200200400EVA 30-300,No,I need more value

14、,考虑资本成本后，情况有什么变化（2）?,-30-,2、作为一个绩效和薪酬管理方法：第三单元详细解释,举例：年度经营业绩考核综合得分（利润总额指标得分经济增加值指标得分分类指标得分）经营难度系数+奖励分-考核扣分上述年度经营业绩考核指标中，若某项指标（不含经济增加值指标）未达到基本分，则该项指标正常计分，其他指标只得基本分，所有考核指标得分不再乘经营难度系数。,-31-,作为一种财务管理方法：以预算为例,-32-,EVA的计算简单明了,（1）经济增加值的计算公式,EVA=税后净营业利润-资本成本,利润表收入成本EVA调整所得税=NOPAT（税后净营业利润）,资产负债表 调整后资本 WACC(平

15、均资本成本率)=资本成本,EVA=(资本回报率-资本成本率)资本=EVA率资本,从报表中计算EVA：,用于财务分析的EVA：,+,-33-,EVA计算简化示意图,销售收入 1，000生产成本 500销售/管理费用 200调整+100所得税 100NOPAT（税后净营业利润）300调整后资本 1500 资本成本率 15%资本费用 225 75,=,+/,x,=,利润表科目,资产负债表科目,-34-,国资委的具体规定（1）：经济增加值的计算公式,经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本平均资本成本率税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项5

16、0%）（1-25%）调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程,-35-,国资委的具体规定（2）：会计调整项目说明,（一）利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。（二）研究开发费用调整项是指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出。对于为获取国家战略资源，勘探投入费用较大的企业，经国资委认定后，将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例（原则上不超过50%）予以加回。（三）非经常性收益调整项包括：1变卖主业优质资产收益：减持具有实质控制权的所属上市公司股权取得的收益（不包括在二级

17、市场增持后又减持取得的收益）；企业集团（不含投资类企业集团）转让所属主业范围内且资产、收入或者利润占集团总体10%以上的非上市公司资产取得的收益。2主业优质资产以外的非流动资产转让收益：企业集团（不含投资类企业集团）转让股权（产权）收益，资产（含土地）转让收益。3其他非经常性收益：与主业发展无关的资产置换收益、与经常活动无关的补贴收入等。（四）无息流动负债是指企业财务报表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”；对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的，可视同无息流动负债扣除。（五）在建工程是指企业财

18、务报表中的符合主业规定的“在建工程”。,-36-,国资委的具体规定（3）：资本成本率的确定,（一）中央企业资本成本率原则上定为5.5%。（二）承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%。（三）资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。（四）资本成本率确定后，三年保持不变。,-37-,国资委的具体规定（4）：其他重大调整事项,发生下列情形之一，对企业经济增加值考核产生重大影响的，国资委酌情予以调整：（一）重大政策变化；（二）严重自然灾害等不可抗力因素；（三）企业重组、上市及会计准则调整等不可比因素；（四）国资委认可的企业结构

19、调整等其他事项。,-38-,3、作为一种企业管理方法,将EVA作为一种杠杆，一种驱动力，将战略经营、组织管控、业务协同、融资与并购等企业运作的各个环节全面激活，即通过EVA考核将企业引入价值管理，真正实现企业的战略目标与价值创造最大化。对内举例：现有资产和业务的结构调整，新增加投资评价，如何创造更多的EVA？业务外包，资金物料加速周转，经营租赁，市场推广品牌建设与商业模式创新，研究与开发人才培育。对外举例：并购重组、投资者关系管理。,-39-,要真正理解和科学应用EVA，需要的知识范围,EVA；财务知识：两张报表，即资产负债表和利润表；对应的财务科目；科目之间的关系；薪酬和绩效管理；企业价值管

20、理；战略管理。,-40-,新会计准则第30号-财务报表列报,第一章 总则 第一条 为了规范财务报表的列报，保证同一企业不同期间和同一期间不同企业的财务报表相互可比，根据企业会计准则基本准则，制定本准则。第二条 财务报表是对企业财务状况、经营成果和现金流量的结构性表述。财务报表至少应当包括下列组成部分：（一）资产负债表；（二）利润表；（三）现金流量表；（四）所有者权益（或股东权益，下同）变动表；（五）附注。,-41-,利润表,-42-,资产负债表,-43-,-44-,目 录,第一单元 认识EVA第二单元 EVA管理与企业战略管理第三单元 EVA管理与企业薪酬和绩效管理第四单元 EVA应用和案例,

21、-45-,从战略高度认识EVA，认识价值创造,-46-,基于价值的战略规划,通过SWOT战略分析选择可能的战略规划方案，并对每一个备选方案进行EVA分析，选择EVA最大化的战略规划方案。利用EVA进行资产的重组分析，按EVA最大化确定重组方案。分析选择提升EVA的关键价值驱动因素与业绩指标，提升现有业务的销售利润率与资本周转率，改善资本结构、减低资本成本率等，并分析提升该驱动因素与业绩指标的战略举措；对经战略分析拟选的兼并、重组、投资决策等各种战略规划方案按股东价值EVA最大化的原则进行分析与选择。EVA最大化是管理者作出各种决策的核心准则。,-47-,EVA用于业务规划,调整型业务：市场对其

22、预期不高，EVA小于零，这类业务出售较困难，能否考虑对其进行调整或直接清算？出售获利型业务：市场对其未来的发展预期较高，但EVA为负，这类业务如果提升EVA的空间不大，可考虑出售获利。战略投资型业务：市场对其预期较高，且EVA为正。管理者应考虑长期投资，持续改善资本回报率。规模扩张型业务：市场对其预期不高，但EVA为正，可以为股东创造价值，管理者应考虑能否通过投入扩大规模？,-48-,EVA提供了一种整合全公司活动的方法和沟通语言，保证战略实施,采购低单位成本最小采购差异,生产完成目标情况固定成本分摊,物流OTD，on time delivery 最佳采购批次,销售毛利率销售收入增长,将过程、

23、衡量方法、目标和文化的差异地盘之争，独立于整体业绩外的孤岛,焦点集中到EVA,整合全公司活动的方法和沟通语言举例,就像西门子的董事会主席Karl博士所说的那样：“经济增加值使由存在几种不同的业绩衡量标准引起的混乱消失了，取而代之的是创造了一个每个人从最一般的雇员到最高的管理者都适用的共同语言。”,-50-,目 录,第一单元 认识EVA第二单元 EVA管理与企业战略管理第三单元 EVA管理与企业薪酬和绩效管理第四单元 EVA应用和案例,-51-,（一）绩效管理方法,A、中央企业负责人经营业绩考核暂行办法，2009年12月31日 国资委令第22号第三条企业负责人的经营业绩，实行年度考核与任期考核相

24、结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。第八条年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。（一）基本指标包括利润总额和经济增加值指标。1利润总额是指经核定的企业合并报表利润总额。利润总额计算可以加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。2经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。（二）分类指标由国资委根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定，具体指标在责任书中明确。第十四条 任期经营业绩考核以三年为考核期。第十六条任期经营业绩考核指标包括

25、基本指标和分类指标。（一）基本指标包括国有资本保值增值率和主营业务收入平均增长率。（二）分类指标由国资委根据企业所处行业特点，综合考虑企业技术创新能力、资源节约和环境保护水平、可持续发展能力及核心竞争力等因素确定，具体指标在责任书中确定。,-52-,中央企业负责人经营业绩考核暂行办法规定的奖惩,第二十一条 根据企业负责人经营业绩考核得分，年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果分为A、B、C、D、E五个级别，完成全部考核目标值（经济增加值指标除外）为C级进级点。第二十二条国资委依据年度经营业绩考核结果和任期经营业绩考核结果对企业负责人实施奖惩，并把经营业绩考核结果作为企业负责人任免的重要依据

26、。第二十三条 对企业负责人的奖励分为年度绩效薪金奖励和任期激励或者中长期激励。第二十四条企业负责人年度薪酬分为基薪和绩效薪金两个部分。绩效薪金与年度考核结果挂钩。绩效薪金=绩效薪金基数绩效薪金倍数。第二十五条被考核人担任企业主要负责人的，其分配系数为1，其余被考核人的系数由企业根据各负责人的业绩考核结果，在0.6-0.9之间确定，报国资委备案后执行。第二十六条绩效薪金的60%在年度考核结束后当期兑现；其余40%根据任期考核结果等因素，延期到任期考核结束后兑现。对于离任的法定代表人，还应当根据经济责任审计结果，确定延期绩效薪金兑现方案。第二十七条对于任期经营业绩考核结果为A级、B级和C级的企业负

27、责人，按期兑现延期绩效薪金。根据考核结果、经济增加值改善情况等，给予企业负责人相应的任期激励或者中长期激励。第二十八条 对于任期经营业绩考核结果为D级和E级的企业负责人，根据考核分数扣减延期绩效薪金。第二十九条 未完成任期经营业绩考核目标或者连续两年未完成年度经营业绩考核目标，且无重大客观原因的，对企业负责人予以调整。第三十一条实行企业负责人经营业绩考核谈话制度。对于年度考核结果为D级和E级、发生重大生产安全责任事故和重大环境污染责任事故、严重违规经营和存在重大经营风险等情形的企业，经国资委主任办公会议批准，由国资委业绩考核领导小组与企业主要负责人进行谈话，帮助企业分析问题、改进工作。第三十二

28、条 对于全员业绩考核工作开展不力的企业，扣减经营业绩考核得分。,-53-,关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见，国资综合2009300号,全面落实全员业绩考核工作的要求 各中央企业要切实加大推进全员业绩考核工作的力度，高度重视，加强领导，完善办法，健全机制，严格执行，务求实效。（一）建立健全业绩考核组织体系。各中央企业要切实加强对实施全员业绩考核工作的领导，企业主要负责人要亲自挂帅，认真研究业绩考核中的重大问题，建立健全领导机构和相应的工作机构，制定和完善相关工作制度，明确职责分工，强化业绩考核的组织保障和机制保证。（二）真正实现考核的全方位覆盖。各中央企业要切实加大业绩考核的力度

29、、广度和深度。考核范围要涵盖从企业主要负责人到副职、职能部门管理人员，从集团公司到所属全部子企业或单位、全体员工，确保企业资产保值增值的责任和压力从上到下层层传递，真正建立起完善的业绩考核机制，彻底消除考核死角。（三）努力完善全员业绩考核办法。各中央企业要针对企业所处不同行业、不同发展阶段的特点，针对管理层和部门的不同职责、员工所处的不同岗位，围绕集团公司的总体目标和发展战略，加强研究和完善业绩考核办法，科学合理地确立业绩考核指标，突出分类指导，不断增强业绩考核的导向性、针对性和实效性。考核指标要突出关键业绩指标和主要短板指标，力求少而精。对企业副职和职能管理部门的考核，要认真听取基层群众和所

30、属单位的意见，要将考核办法、考核过程、考核结果在一定范围内公开，切实接受职工群众监督。（四）健全激励约束机制。各中央企业要把业绩考核与薪酬激励和干部任免紧密挂钩，严格兑现奖惩，做到有目标、有记录、有评估，先考核后定绩效薪酬，赏罚分明。要合理确定业绩考核结果的分级比例，避免考核等级的平均化倾向。（五）加强指导和监督。（六）不断创新全员业绩考核方法。各中央企业要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念，鼓励使用经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的考核方法，解放思想，开拓创新，积极应对企业改革发展和经营管理中出现的新问题和新挑战，不断探索符合本企业实

31、际的全员业绩考核方法和途径。,-54-,经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）的关系举例,经济增加值与平衡计分卡是企业同一个绩效管理系统中的两个密切相关的强有力的管理工具。经济增加值是企业经营的终极目标，是企业经营的结果，而平衡计分卡是提升EVA的强有力的手段，是EVA的驱动指标。考核指标的评分，采取360度反馈考评。EVA可以作为企业负责人考核的一个KPI。,-55-,B、年度经营业绩考核综合计分,年度经营业绩考核综合得分（利润总额指标得分经济增加值指标得分分类指标得分）经营难度系数+奖励分-考核扣分上述年度经营业绩考核指标中，若某项指标（不含经

32、济增加值指标）未达到基本分，则该项指标正常计分，其他指标只得基本分，所有考核指标得分不再乘经营难度系数。,-56-,年度经营业绩考核各指标计分,（一）利润总额指标计分。利润总额指标的基本分为30分。企业负责人完成目标值时，得基本分30分。该指标计分以基准值为基础。基准值是指上年实际完成值和前三年实际完成值平均值中的较低值。（二）经济增加值指标计分。经济增加值指标的基本分为40分。企业负责人完成目标值时，得基本分40分。该指标计分以基准值为基础。基准值是指上年实际完成值和前三年实际完成值平均值中的较低值。1经济增加值考核目标值不低于基准值时，完成值每超过目标值（绝对值）2%，加1分，最多加8分。

33、完成值每低于目标值（绝对值）3%，扣1分，最多扣8分。2经济增加值考核目标值低于基准值时，完成值每超过目标值（绝对值）3%，加1分，最多加8分。完成值每低于目标值（绝对值）3%，扣1分，最多扣8分。3经济增加值考核目标值在零附近的，计分给予特别处理。（三）分类指标计分。分类指标应当确定2个。分类指标加分与扣分的上限与下限为该项指标基本分的20%。（四）考核指标目标值达到行业优秀水平的，企业负责人完成目标值时，该项指标直接加满分。,-57-,年度经营业绩考核奖惩计分,（一）奖励计分。承担国家结构性调整任务且取得突出成绩的企业，国资委根据有关规定视任务完成情况加0.52分。（二）考核扣分。1企业发

34、生重大资产损失、发生生产安全责任事故、环境污染责任事故等，国资委按照有关规定给予降级、扣分处理。2企业发生违规违纪或者存在财务管理混乱等问题，国资委按照有关规定视情节轻重扣0.52分。3企业全员业绩考核制度不健全，未对集团副职、职能部门负责人、下属企业负责人进行经营业绩考核的，视情况扣减0.11分。4剔除重组和会计准则调整等客观因素影响，利润总额目标值与完成值差异超过50%以上的，依据差异程度相应扣减0.12分。本条款不受其他条款限制。,-58-,C、任期经营业绩考核综合计分,任期经营业绩考核综合得分（国有资本保值增值率指标得分主营业务收入平均增长率指标得分分类指标得分）经营难度系数任期内三年

35、的年度经营业绩考核结果指标得分-考核扣分上述任期经营业绩考核指标中，若某项指标未达到基本分，则该项指标正常计分，其他指标只得基本分，所有考核指标得分不再乘经营难度系数。任期内三年的年度经营业绩考核结果指标计分：任期内三年的年度经营业绩考核结果指标的基本分为20分。企业负责人三年内的年度经营业绩综合考核结果每得一次A级得8分；每得一次B级得7.335分；每得一次C级得6.667分；每得一次D级及以下得6分。,-59-,（二）激励制度：使经理人员象所有者一样思考,建立在EVA基础上的激励制度使所有者和经营者的利益取向趋于一致。经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分。以EVA为绩效指标，可以

36、使经理人员象所有者一样思考和行为。可以在很大程度上缓解因委托代理关系而产生的道德风险和逆向选择。最终降低全社会的管理成本。正确的激励制度的建立和实施是落实EVA的最关键的制度保障。最终必将对组织行为产生积极影响。,-60-,传统激励方式,目标,$奖金,利润,预算,80%,120%,-61-,要点:,上不封顶，下不保底,奖金库,目标自我调整,更大的激励力度,EVA 激励方案,激励制度：将薪水与 EVA紧密联系起来,-62-,目标,奖金,EVA,业绩目标,要点:,上不封顶，下不保底,奖金库,目标自我调整,更大的激励力度,激励制度：将薪水与 EVA紧密联系起来,如：每年末，以当年实际达到的EVA水平

37、与EVA目标水平之间的差距的1.5倍变换下一年度的EVA目标。,-63-,目标,$Bonus,EVA,业绩目标,要点:,上不封顶，下不保底,奖金库,目标自我调整,更大的激励力度,目标可反映:统一的改进程度竞争对手改进程度市场预测,激励制度：将薪水与 EVA紧密联系起来,-64-,如何与经济增加值挂钩？,EVA激励模式一般有总量激励模式、增量激励模式、总量和增量混合激励模式、预算目标激励模式。这些模式各有优缺点，企业在运用时要结合自身实际，认真研判，选择合理的激励模式。1）早期模式：奖金额=y%EVA，EVA大于0。2）XY红利模式 奖金额=（x%EVA）+(y%EVA)，EVA大于0。奖金额=

38、y%EVA，EVA小于0。式中：x与y为分配系数；目前欧美很多企业仍在采用这种奖励方法。3）现代模式红利银行，EVA奖金分配方式为：奖金额=目标奖金+y%(EVA-EI)式中：y为分配系数，EI为预期的EVA增量，一般设定3年，避免每年进行谈判游戏。经济增加值的奖金激励制度设置奖金库，奖金库中留置了部分超额EVA奖金：只有EVA在未来数年内能维持原有的增长水平，这些奖金才发放给经营者。奖金库的设置使管理层考虑已实现但让保留在奖金库中的超额奖金被取消的风险，迫使经营层作出有利于企业长远发展的股东价值最大化的决策，避免短期行为，实现价值创造的持续增长。同时，奖金库的设置使市场状态不佳时仍能保持一定

39、的薪酬稳定性，有利于留住人才。,奖金库,以EVA为基础的奖金方案的另一个特点是设置“奖金库”。在奖金库中保存部分EVA超额奖金：只有当EVA在未来能够达到预置的增长水平时，这些奖金才会发给管理层，从而鼓励管理层做出有利于企业长远发展的决策，避免短期行为，实现价值创造能力的持续提升。,-66-,目 录,第一单元 认识EVA第二单元 EVA管理与企业战略管理第三单元 EVA管理与企业薪酬和绩效管理第四单元 EVA应用和案例,-67-,1、董事会的支持和投入，明确表明对价值管理的决心2、CEO作为改革的总指挥3、EVA测算、考核方案简单明了，可操作性强4、实施广泛的EVA奖励制度5、全员培训和持续不

40、断地沟通,（一）概述 EVA管理体系实施5个关键成功因素,-68-,1月7日，中央企业负责人经营业绩考核工作会议提出：推行经济增加值考核的关键,关键是要做到：准确把握“三个导向”，突出抓好“四项重点”，用好用足“四条政策”。“三个导向”是：第一，突出企业的资本属性，引导企业增强价值创造能力，提升资本回报水平。第二，突出提高发展质量，引导企业做强主业、控制风险、优化结构。第三，突出可持续发展，引导企业更加重视自主创新，更加重视战略投资，更加重视长远回报。“四项重点”是：第一，提升现有资本使用效率，优化管理流程，改善产品结构，减少存货和应收账款。第二，抓紧处置不良资产，不属于企业核心主业、长期回报

41、过低的业务，坚决压缩，及时退出。第三，提高投资质量，把是否创造价值作为配置资源的重要标准，确保所有项目投资回报高于资本成本，投资收益大于投资风险。第四，优化资本结构，有效使用财务杠杆，降低资本成本。要将价值管理融入企业发展全过程，抓住价值驱动的关键因素，层层分解落实责任。“四条政策”是：第一，鼓励加大研发投入，对研究开发费用视同利润来计算考核得分。第二，鼓励为获取战略资源进行的风险投入，对企业投入较大的勘探费用，按一定比例视同研究开发费用。第三，鼓励可持续发展投入，对符合主业的在建工程，从资本成本中予以扣除。第四，限制非主业投资，对非经常性收益按减半计算。这些政策，对于提升中央企业发展质量，实

42、现可持续发展，将会产生重要的促进作用。,-69-,建立EVA管理体系,M4经营理念,M3激励机制,M2管理决策,M1业绩衡量,-70-,EVA价值杠杆,EVA,-71-,理解目前的需求和准备度，包括培训,确定实施方案,宣传和传播,实施,评估结果持续改进,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,（二）EVA实施步骤,将EVA理念融入企业，而不是另起炉灶，搞一套全新的复杂考核标准。,-72-,Step1 理解目前的需求和准备度,工作举例：（1）理解政策，规定工作、模糊动作和自选动作。（2）培训，广泛推介EVA管理理念，让各级管理者充分了解EVA理念，掌握EVA相关知识

43、。（3）组织建设：领导小组和工作小组。包括人力资源、财务等部门，即预算管理、考核管理和薪酬管理等），各单位EVA内部专家。,-73-,Step2 制定实施方案,工作举例：（1）确定应用范围：在不同层级企业划分EVA中心。（2）确定应用深度：考核（与薪酬挂钩）？绩效管理（如干部管理）？企业管理？需要界定与其他考 核指标的关系。（3）明确EVA计算方法和参数值，明确调整会计科目内容和不同下属企业所属行业股本成本率，如资本成本等。（4）测算企业真实经济效益，确定考核目标值（底线目标、基本目标和挑战目标）。（5）设计并实施EVA奖金激励机制。制定下属企业经营者EVA奖金核算办法，并根据EVA完成情况的

44、测算，完善EVA奖金核算办法，确定奖金计算公式和奖金延期发放方式。（6）建立下属企业EVA年度预算制度，计算并确定各下属企业EVA年度预算目标值，通过年度预算目标正式下达。方式：由上而下？由下而上？,-74-,2010年度中央企业经济增加值（EVA）考核目标建议值明细表,-75-,应用范围举例（1）：对于集团企业，EVA可以用来衡量全面的资本投入和产出效率,集团EVA=（资本回报率-资本成本率）资本总量,EVA核心杠杆,相关管理工作：业务组合回报率管理有效性,相关管理工作：资本结构融资手段和工具,相关管理工作：存量资本回报水平增量资本回报水平资产战略有效性,-76-,应用范围举例（2）：对于业

45、务单元，利用EVA衡量经营效益和效率,业务单元EVA=（资本回报率-资本成本率）资本总量销售利润率资产周转率存量+增量流动+固定资产周转率,相关管理工作：产品、客户赢利性产品客户组合管理水平成本管理水平,相关管理工作：应收款、存货管理水平销售策略,相关管理工作：技改、扩建项目经济效益投资方式选择盘活存量，降低增量投入,-77-,Step3 宣传和传播,拥抱变革，拥抱EVA!,“Change”转变过程中的人的因素,没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的。马基雅维里,“The only person who likes chan

46、ge is a wet baby”没有谁喜欢改变，如果有，也就是尿湿了的小孩。,-79-,Step4 实施,工作举例：（1）实施以价值为基础的EVA财务管理体制。（2）培训“EVA冠军”。一个策略：先试点，后全面推行。,-80-,Step5 评估结果，持续改进,工作举例：（1）评估结果；（2）结果反馈；（3）动态优化。,-81-,（三）EVA应用案例,1、通过引进新产品来扩大销售2、通过改善采购流通来提高利润率,-82-,1、通过引进新产品扩大销售,某部门正考虑是否要引进一新产品。根据市场预测，新产品的引入会使销售收入提高10%，该产品利润率是15%，需要新增资本￥500。问题：要不要上？,-83-,新产品项目,-84-,2、通过改善采购流通来提高利润率,某单位正研究一项通过改善采购流程从而提高利润率的计划。预计通过节约成本能使利润率上升到17%，但同时要投入资本￥150。问题：是否要实行该计划？,-85-,改善采购,-86-,谢 谢！,