光明乳业战略管控体系.ppt

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1、通过制定科学的总体发展战略来实现企业的持续性增长 项目建议书 光明乳业股份有限公司 中国，上海，2003年10月26日,内容,A.项目背景B.项目目标和关键问题C.项目概况 D.项目具体内容与方法E.项目组织,A.项目背景,通过多年的快速发展，光明乳业已经成为中国乳品市场领先的企业,1992,1996,1998,2000,2002,牛奶公司统一品牌，进行内部专业化分工，集约化经营，制定走向全国的战略,上海牛奶公司和香港上实控股公司合资组建“上海光明乳业有限公司”，实行生产经营与资产经营的优势组合,制定新发展战略，从地方性生产品销售公司转变为全国性品牌增值公司，打破系统、区域、所有制界限，推进奶

2、业产业化,转制成为股份公司,光明乳业上市成功,光明乳业综合实力在全行业排名第一，光明牌液态奶产销量全国排名第一保持稳定的增长速度，销售收入、利润年平均增长率在30%以上被“财富”杂志评为“中国最受赞赏的外商投资企业”光明牌乳制品商标获“中国驰名商标”称号中国500强企业第301位,光明乳业目前的成功主要来自中国市场的高速成长以及光明乳业自身的应变能力,中国市场的高速成长,光明乳业自身的应变能力,善于抓住机会的光明乳业成为中国乳品市场的领先公司,乳制品不易保存的特性使中国乳品市场成为一个相对封闭的市场，阻止了跨国公司的大规模直接进入竞争中国目前年人均奶类消费仅为7.2公斤，不到全球年人均奶类消费

3、量100公斤的8%，随着人们生活水平的提高和营养保健意识的增强，促进了对乳制品的巨大需求伴随着人口出生高峰的来临，婴幼儿所占人口比例显著提高，为乳制品提供了庞大的市场 乳制品花色品种的增多，带来了新的消费需求,地处上海及华东地区，这是我国最主要的乳制品消费市场是最早进入全国性乳品市场的少数公司之一拥有全国一流的奶牛育种中心，通过连续的收购兼并和技术改造，建成中国技术领先、奶源充沛的乳制品生产基地最早进行股份制改造，在2002年成为国内首家上市的大型乳制品专业生产商，从而获得很强的融资能力在全国范围构建高效率的乳制品配送体系已降低成本、增强辐射能力,一方面，光明乳业开始从单纯的乳品制造转型为集畜

4、牧、乳品生产、物流配送、市场营销为一体，涵盖整个价值链的新型乳品企业，建立新的核心竞争能力以适应新的竞争环境,从单一生产型企业向涵盖整个价值链的新型企业转变,投资1.7亿元建设物流运输中心、营运管理中心、发展华东12城市200家便利店和20个电子商务送货网络,收购兼并40多家公司，快速抢占奶源、生产基地和布设全国性销售网络,指派管理团队管理全国的牧场和奶牛,加强对原料奶基地控制权，扩大基地建设,组建上海奶牛育种中心有限公司,运用中央工厂模式生产保险奶,另一方面，过去五年里，中国的乳品工业正经历前所未有的高速发展时期，增长速度远远高于世界平均水平,1997,1998,1999,2000,2001

5、,2002,1,580,490,1,620,1,830,2,070,2,340,3,190,510,570,610,700,1,200,液态奶,其他,世界平均发展速度(CAGR),CAGR:15%,中国乳品行业发展状况 千吨,CAGR=19%,CAGR=14.2%,CAGR=6.6%,高速成长期,稳定成长期,成熟期,尤其在液态奶市场，总体规模迅速扩大，预计今后五年内仍将保持两位数增长，但随后将迅速进入成熟期,中国液态奶市场规模及发展趋势预测单位：千吨,2002,2007E,2012E,36.8,96,128.8,CAGR=21%,CAGR=6%,预计超高温消毒（UHT）奶在未来十年中将持续高速

6、增长,超高温消毒（UHT）奶市场增长预测万吨,由于增长的可预见性和潜在的高利润，未来5年中国乳制品市场竞争将越来越激烈,我国乳品市场成为竞争激烈的市场,国内各主要竞争对手都极有可能加大兼并合作的力度以发挥各自在资金、技术、或是品牌上的优势驱动行业内兼并重组的关键因素中小型乳品企业受到大企业竞争的挤压，市场空间狭小建立经济规模，降低生产成本通过合作/合并，占领新的市场加强营销渠道的整合，降低成本,我国乳业市场潜力巨大，但转化为现实的市场需求，还须有个过程；在扩大生产、增加供给的同时，还应有效培育消费市场国内各主要竞争对手以更快的速度不断扩张以抢占市场份额在中国进入WTO之后，国外著名的乳制品制造

7、商将竭尽全力进入中国市场乳品行业尤其是液态奶的高利润率将吸引更多的企业进入这一市场,随着行业生存环境的剧烈变化，如何适应这些变化将是光明乳业能否获得持续竞争优势面临的最大挑战,光明乳业的内部压力,巨大的增长压力核心战略能力的适应性股东获得持续回报的压力公司的治理结构管理控制的效率新的盈利模式的选择,外部环境的激烈变化,需求成波浪形增长，未来3年仍将持续快速增长，但3年后市场将逐渐开始进入成熟期品牌多样化竞争对手产品同质化和服务趋同化已初见端倪,行业集中度不断提高外资借助资本实力，以收购兼并的方式，可能在更高层面上占据中国的乳业资源竞争对手的技术水平、产品质量在逐渐同质化关税降低以及市场开放导致

8、进口产品的竞争力增加行业平均赢利水平在逐渐下降盈利模式逐渐发生变化，利润区开始向后迁移,产品市场,行业竞争,尚有许多关键的战略性问题需要进行迅速的研究决策（1）,在这样一个快速发展，变化迅速的市场，光明乳业对自己的发展前景到底如何定位？未来的光明乳业应该是一个什么样的公司，承担什么样的使命，保持什么样的核心经营理念，建立什么样的愿景？如何设置具有挑战性但又符合企业和市场实际状况的发展目标？过去曾经的高速增长是否会给企业带来错觉，从而给自己的未来发展设置了过于乐观的陷阱？但如果降低增长速度的预期，是否又会浪费市场提供的快速成长机会？光明乳业到底应该如何去看待和认识市场的前景？如何形成清晰、合理的

9、判断（这将直接影响企业对自身发展目标的预期）？如何使这种认识成为企业核心管理团队的共识？在核心业务领域的未来竞争中，哪些是竞争的核心成功要素，光明乳业已经掌握了哪些要素，这种优势未来如何能继续保持，针对自身的劣势，如何进行规避或者强化和改善？企业需要怎样分配自身的资源，重点利用哪些机会和领域，制定什么样的发展策略来实现核心业务的发展目标（前提是这一目标是科学、合理的，而且是为核心管理团队所共识的）？面对产业利润区的迁移，光明乳业需要建立何种盈利模式以获得持续增长的动力？,尚有许多关键的战略性问题需要进行迅速的研究决策（2）,光明乳业在战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业

10、务，相关多元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即每个业务运用财务运作导向的模式还是产业运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即每个业务主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购等手段来进行扩张）、公司竞争模式（针对主要竞争对手的博弈策略）、业务控制模式（操作型、战略型、财务型）等多个战略要点上如何定位？根据新的发展战略，公司现有的组织架构是否需要战略性调整？如何进行管理模式的改革与创新，并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张？,为使光明乳业充分抓住中国乳品市场的发展机会，建议首先考虑光明乳业未来5年的战略模式,决定企业业务组合的关键决定因素,三者的匹配程度决定了企业未来的业务组合范

11、围,大量的研究认为体制环境对决定公司总体战略选择至关重要,开放型发达经济体（欧、美）,中等成熟经济体（日本）,新兴市场（中国、东盟、印度等）,以发达的股权市场为中心，通过信息披露原则和公司控制权来监督银行体系发达私人投资基金发达,股权市场较为发达以银行为中心，通过相互投资和互任董事来监督,欠发达、流动性差的股权市场和低效率的国有化银行政府官员监管不力缺乏私人风险投资体系,资本市场,有许多商学院和咨询公司提供人才，技能认证加强了流动性发达的经理人市场,商学院比较少，公司实施内部培训，公司有特定的人才培训计划较为成熟的经理人市场,商学院少，缺乏培训管理人才稀缺经理人市场不发达,劳动力市场,产品责任

12、法的可靠执行信息的有效传播许多积极的消费者,产品责任法的可靠执行信息的有效传播有一些积极的消费者,产品责任法的执行有限信息传播欠畅通积极的消费者不多,产品市场,政府干预少腐败现象相对少,政府干预程度中等腐败现象相对少,政府干预程度严重腐败现象十分普遍,政府监管,可预测执行成本低,可预测执行成本低,不可预测执行成本高,合同执行情况,多元化集团劣势颇多专一化企业占有优势,多元化集团具备一定优势,多元化集团具备诸多优势专一化企业影响力较小,结果,体制范畴,对于光明乳业目前的核心业务，建议应该首先从产业价值链进行分析,奶源供应商,乳品生产商,分销/零售/物流商,科研服务商,分销/零售环节前/后向一体化

13、,纵 向 价 值 集 成,集中化/合并,乳品生产环节后向一体化,奶源供应环节后向一体化,中国乳品产业未来5年产业价值链将发生巨大的变化,并从产业周期的角度整体把握中国乳品产业各个细分市场的发展潜力,中国乳品行业处于产业周期的较早阶段，未来将有巨大发展潜力,引导期,增长期,成熟期,UHT,市场规模,酸奶,巴氏消毒奶,不同细分市场所处产业周期？不同细分市场产业周期的长度？推动产业周期变化的核心驱动因素？,同时对每一个主要竞争对手进行深入分析,UHT奶巴氏奶酸奶乳酸饮料奶粉,伊利蒙牛三元完达山乐百氏娃哈哈三鹿卫岗,光明乳业主要业务,主要国内竞争品牌,雀巢达能帕特拉马优格尔卡夫,主要国外竞争品牌,光明

14、乳业正面临全方位的激烈竞争,B.项目目标和关键问题,项目总体目标是战略制定和组织结构战略性调整方案设计，将其分解后得出具体阶段性目标,项目具体目标,对光明乳业所面临的外部环境和内部状况进行全面战略性分析和审计 提出光明乳业未来的总体的战略发展愿景和制定公司总体发展战略 制定核心业务和其它业务的业务发展战略，并侧重制定最重要业务的业务发展战略和实现战略目标的细化方案 制定未来35年的业务计划(财务计划、投资预算、现金流等)，确定企业发展的阶段性目标 根据战略需要，调整总体组织结构，选择合理的总体管理模式和治理结构,通过此项目，我们预计将回答以下核心问题,未来的光明乳业应该成为一家什么样的企业？在

15、未来的35年内，光明乳业应该采取怎样的业务组合策略，即应该进入哪些新的业务领域，大力发展哪些业务，保留并观察哪些现有的业务，退出哪些现有的业务？对于未来35年内应该大力发展的业务，光明乳业应该如何把握发展的机遇？采用既定的战略方案，在未来35年内，光明乳业可以实现怎样的经业营绩，阶段性的目标(里程碑)应该是怎样的？为了实现战略规划方案，光明乳业应该形成怎样的总体组织架构，各个战略业务单元应该怎样构成，需要对现有的下属公司进行怎样的重组？为了有利于公司业务的发展和战略目标的实现，光明乳业应该采用怎样的管理模式，形成怎样的治理结构？,项目关键问题,C.项目概况,光明乳业项目开展思路,2,提出光明乳

16、业的战略愿景，设计企业未来35年的业务组合战略并制定未来重点业务的业务发展战略,项目建议由十一个模块组成，分四个步骤进行推进（1/2）,战略制定和组织结构战略性调整,步骤一：战略分析（内外部环境分析）,项目启动,1,各业务单元的市场动态及发展趋势分析各业务领域成功要素和核心竞争力分析行业的横向和纵向价值链分析 各业务单元的战略定位及增强竞争力的途径/措施 主要外部因素分析案例研究和基准比较,市场与竞争地位分析,3,资本及财务现状分析,2,未来成长的关键来源和瓶颈 光明乳业所具备的特别的能力、技巧和资源,光明乳业的核心能力与资源分析,4,组建项目小组明确目标细化工作计划制定工作进展表分析现有资料

17、,分析潜在的新业务分析潜在的新市场,潜在新兴业务领域的研究,5,六周,关键财务指标分析 现有公司业务组合的价值增长贡献、各业务单元的市场业绩及其可持续性 各种资源投入的情况和效果 个公司价值管理的业绩,现有的公司管理模式 现有公司的组织体系 现有企业组织体系的对未来发展的潜在影响和制约 评价现有组织结构的优缺点,组织体系评估,6,项目建议由十一个模块组成，分四个步骤进行推进（2/2）,D.项目具体内容与方法,模块一的工作是就项目的目标、内容、时间安排和信息需求达成共识，为以后的工作做好准备,项目内容,项目结果,模块一：项目启动,首先必须明确项目的目标以及达成目标所需要的工作内容其次是细化工作内

18、容，详细编制各项工作内容的行动步骤在联合项目运作团队中进行任务分工和职责安排 制定各项工作的先后顺序和进展时间表 为各项工作的进展设定控制点 确定所需要的信息资料和获取途径项目组的内部培训,项目启动报告项目小组任务分工表项目行动计划（具体到每天）信息需求清单,模块二的工作是系统地分析现有业务的实际财务状况并评估其价值和增值潜力,项目内容,项目结果,模块二：资本及财务现状分析,关键财务指标分析(如：销售额、毛利、资本回报率、投资、现金流、各项财务比率)，评价财务结构的合理性、潜力以及可能的风险 现有公司业务组合的价值增长贡献、各个业务单元的市场业绩及其可持续性(销售及其增长率、资本回报率及其增长

19、率、市场份额变动、累计现金流等)各种资源投入的情况和效果(如：采购/分包、管理资源)从为股东创造价值的角度分析整个公司价值管理的业绩(如：价值的来源和损耗所在),关键财务指标分析报告资源投入分析报告股东价值分析报告,项目内容,项目结果,模块三：市场与竞争地位分析,各业务单元的市场动态及发展趋势(产品结构、目标客户群及ABC结构、进入/退出壁垒、成长及购买的驱动力、主要竞争对手及其初步策略)各业务领域必备的成功要素和核心竞争力(竞争的基础、内外部关键成功要素、竞争对手差别、价值来源、企业未来必须营造的核心竞争力)行业横向和纵向的价值链分析(光明乳业在各个环节的渗透和地位、各个环节上的主要竞争对手

20、及其竞争力、技术发展趋势、整合趋势)各个业务单元的战略定位及可能的增强竞争力的途径/措施(企业增值链)对企业未来发展确实存在影响的主要外部因素(如：宏观经济、社会、文化、政治等方面)国际、国内著名乳品生产企业（1-3家）的战略变迁过程以及发展历史的案例研究和基准比较,光明乳业市场竞争地位评估报告各业务领域成功要素分析报告案例分析光明乳业未来竞争力分析报告,模块三的工作是分析光明乳业现有业务的市场发展趋势/潜力，综合评价光明乳业的各项战略业务的市场竞争地位,产业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等,分析内容,资料来源,行业协会中怡康、赛诺专业期刊专家访谈,集中度分析价值链分析成功要

21、素分析产品生命周期分析产品创新分析价格-市场份额分析,(单位：万吨),全国市场总量与结构变化(19992000),乳品区域市场容量结构(2000年),35%,15%,52%,45%,13%,40%,33,2596,省份,市场容量(单位：万吨),(5个),(15个),(13个),乳品市场研究,通过该模块来了解市场总量及各细分市场的走向,%,并针对细分市场进行进一步的研究,乳品价格细分市场研究,按价格细分的市场份额结构(奶粉”),按价格细分的市场份额结构(乳酸饮料”),按价格细分的市场份额结构(液态奶”),按价格细分的市场份额结构(酸奶”),51.4%,25.1%,16.5%,39.5%,59.5

22、%,14.3%,17.0%,19.5%,13.9%,14.3%,14.8%,29.7%,18.4%,22.8%,25.8%,22.8%,9.6%,5.0%,5.0%,5.5%,1.4%,5.2%,11.2%,7.3%,9.1%,5.8%,14.3%,4.3%,11.7%,4.3%,1000,10001100,11001200,12001300,1300,伊利蒙牛三元雀巢大能光明,15.5%,24.1%,24.7%,15.2%,20.5%,1750,17501950,19502150,2150,23.3%,30.2%,22.2%,24.3%,2600,26002990,29903280,3280

23、,14.2%,20.9%,24.6%,40.4%,5800,5800,41.3%,58.7%,0%,元,元,元,元,竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比,分析内容,资料来源,市场对比渠道对比技术对比实力与策略对比财务对比,行业协会剪报市场研究报告专业杂志Internet中国资讯网()专业网站IMI市场形态研究公司内部访谈专项调查报告,竞争分析(1)：市场分析,总体份额对比分析,各产品市场份额对比,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,识别出扩张中的企业以及衰退中的企业,识别出竞争企业主要在哪

24、个产品市场中居于优势，哪个市场中居于劣势,竞争分析(2)：渠道分析,总体铺货对比,各渠道铺货对比,网点覆盖率,网点覆盖率,企业1,企业2,识别出竞争对手在网点覆盖上的变动,企业1,企业2,企业3,企业1,企业2,企业3,企业1,企业2,企业3,识别出竞争对手在各网点类型中网点覆盖的强势环节和劣势环节,大卖场,零售连锁,超市,竞争分析(3)：产品/技术创新分析,技术创新对比分析,销售结构对比分析,企业 2,企业 3,品种,成分,含菌量,.,识别出竞争对手技术创新的重点环节,企业 1,1990,1990-1995,1995,内部份额,内部份额,内部份额,对企业在不同时期推出产品占目前内部销售的结构

25、作对比分析可以揭示出竞争对手产品组合的健康程序，以及可能的产品老化现象,竞争分析(4)：竞争实力与策略分析,行业成功要素地比分析,产品组合分析,分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比,权重,1,2,3,4,5,评分,技术品牌资金政府关系质量成本,销售/利润对比,识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来源,产品1,产品2,产品3,产品4,总计,产品1,产品2,产品3,产品4,总计,企业1,企业2,竞争分析(5)：财务对比分析,偿债能力对比分析,盈利能力对比分析,企业1,企业2,企业3,企业1,企业2,企业3,企业1,企业2,企业3,竞争对手偿债能力及安全性对比,流动比率,速动比率,资产负债率,

26、企业1,企业2,企业3,企业1,企业2,企业3,企业1,企业2,企业3,竞争对手盈利能力的对比,资产利润率,销售利润,净资产收益率,项目内容,项目结果,模块四：光明乳业的核心能力与资源分析,未来成长的关键来源和瓶颈(品牌/营销、客户结构、区域市场覆盖、现金流、采购、IT等)光明乳业所具备的特别的能力、技巧和资源,光明乳业核心能力及资源分析报告,模块四的工作是发现并确定光明乳业的核心能力与资源状况,为了使发展目标得以实现，企业需要进一步建立和完善下述核心竞争能力,某企业所需要的核心能力,支持企业长期发展目标实现所需要的关键能力,产业整合能力,并购、重组等资本运营能力,优秀的人力资源建设能力,有效

27、的多业务管控体系,良好的融资以及资金使用能力,而实施一个成功的多元化战略，需要企业具备一定的核心能力,企业实施多元化战略所需要的核心能力,自身具有良好的盈利能力，同时具有良好的融资能力,并购、业务重组的能力,行业研究、企业价值评估能力,集团总部对多业务的有效控制能力（人力资源、财务控制体系等）,模块五的工作是基于光明乳业的资源优势和能力特征，寻找新兴的业务领域,项目内容,项目结果,模块五：潜在新兴业务领域的研究,分析潜在的新业务(新的业务模式、新的增值服务、新的产品领域、潜在的替代产品)分析潜在的新市场(新的客户群体，新的区域市场等),光明乳业潜在的新兴业务领域,行业吸引力/企业实力矩阵是一个

28、综合考虑各种环境/企业因素的分析工具,业务组合分析矩阵,说明,企业相对实力,行业吸引指数,行业吸引力/企业实力矩阵引入了多种因素的分析方法行业吸引力指数是全面衡量行业吸引力的综合指标，它受市场利润率，市场增长率等多种因素的影响企业实力指数是全面衡量企业实力的综合指标，它受相对市场份额，相对成本等各种因素的影响行业吸引力、企业实力两个指标联合构成了对业务组合的全面衡量,高,中,低,低,中,高,在资源可能的情况下，光明乳业可以考虑向行业吸引力大的行业进军而不是盲目投资进入行业吸引力高但自身资源不足的领域,低,中,高,低,中,高,行业吸引力,自身资源获取/控制能力,目标区域,没有吸引力区域,危险区域

29、,模块六的工作是通过对光明乳业现有组织结构的评价，一方面深入分析现有组织体系中存在的主要问题及根源，另一方面研究现有组织模式潜在的问题和对战略实施的制约,项目内容,项目结果,模块六：组织体系评估,现有的公司管理模式现有公司的组织体系(主要的部门/岗位、人员配置、职责分工)现有主体公司与其它公司之间的协调机制 现有企业组织体系的对未来发展的潜在影响和制约(管理模式、组织结构必须具备的特征等)评价现有组织结构的优缺点(优劣势),光明乳业战略现状的全方位评估 影响相关行业发展的关键因素及其未来发展趋势 短期的或长期的增强竞争力的途径,1）,模块七的主要任务是制定公司未来的公司总体发展战略,项目内容,

30、项目结果,模块七：公司总体发展战略,光明乳业未来将成为一个什么样的公司（产业投资型公司、产业经营型公司等），制定战略愿景未来的业务组合范围（未来将进入那些行业？）据现有业务领域的业务组合战略(现有的各项业务应该保持/投资/退出？现有业务是否需要进行重新分类？)公司未来的价值创造模式公司未来的业务扩张模式公司未来的竞争模式 公司未来的业务控制模式 发挥业务组合协同效应的模式(客户、研发等)公司未来3-5年的阶段性发展目标,光明乳业总体发展战略,模块八的主要任务是制定重点业务的业务发展战略,项目内容,项目结果,模块八：重点业务的业务发展战略,业务模式（即产业价值链重新定位）经营方式（合作还是独立发

31、展）产品组合 定位目标市场和目标客户 产品/服务的市场策略 差异化策略,光明乳业各项重点业务的发展战略,模块九的主要任务是根据公司的战略规划制定可行的实施方案,项目内容,项目结果,模块九：总体战略实施方案及财务规划,规划光明乳业未来35年的战略发展目标，制定业务组合优化实施方案，提出各个业务的使命和发展目标 设计重点业务的业务发展战略实施方案，提出提高其竞争力的途径和行动方案 制定公司总体战略的实施步骤、里程碑和时间表 制定公司总体的业务计划和主要业务单元的业务计划(投资、现金流、盈利模型)战略规划所需资金的筹融资规划 战略方案的财务敏感性分析,战略实施计划方案,1）,模块十的工作是结合内外部

32、分析中有关组织结构评估的结果，根据战略发展规划的要求，结合先进企业的经验，设计新的总体组织结构框架,项目内容,项目结果,模块十：公司组织体系框架的战略性调整,明确战略发展规划对组织结构体系的要求 总结目前组织结构存在的问题 确定公司的总体管理模式 确定公司的组织架构(侧重于业务单元的构成)各业务及各关联公司的治理结构 主体公司、其它业务单元及相关公司的价值定位、职责定位和使命 公司总部、各业务单元及相关公司的纵向职能分工 各公司的基本职能设计和部门设计 组织结构调整的实施步骤建议,组织结构战略性调整报告,1）,集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能,1,2,3,4,5,专业/

33、多元化业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新业务的发展,核心竞争力的强化,集团的核心管理功能,战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发,根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式,核心功能,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、

34、兼并+总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+总部组织机构的管理,不同的管理模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量,控股类型,服务,中央部门,类型,目标,战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,操作管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商

35、品经营,高,集权,企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用,管理方法,领导风格,决策制定,总公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,子公司作决策,企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用,管理方法,领导风格,决策制定,总公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,子公司作决策,集团公司每

36、个层次需要进行明确的责权利界定,三个层次的责权利划分,核心的管理功能,管理层次,集团总部,战略业务单元(SBU),子公司/分支机构,经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核,战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计,为客户设计不同的组织结构战略调整方案,公司组织结构,X公司（核心业务1

37、）,进出口公司,外贸公司,核心业务制造实体1,核心业务制造实体2,核心业务制造实体3,辅料生产,贸易 代理1,贸易 代理2,X公司（核心业务1）,物流,其它,X公司,业务(SBU1),其它(SBU3),业务(SBU2),未来,模式1：以核心业务为主（总部为实体）,模式2：战略单元(SBU)（总部只拥有控股模式）,未来,目前组织结构,描述,公司总体组织结构以核心业务为核心大多职能部门为主业服务高层管理人员积极介入,建立三个独立战略单元总部组织结构非常精简每个战略单元是独立的“利润中心”,通过对不同方案的评估，协同客户一起作出管理模式的选择,两种模式的评估,模式2：战略单元形式,有利于集中资产致力

38、于服核心业务的发展对目前组织结构改变不大，对公司主营业务转型而产生的波动较小管理层可以集中精力先行完成主营业务的顺利转型,总部职能清晰，总部可以更好地专注于战略性的功能(如公司总体战略规划，市场分析，投资决策等)有利于业务模块的平行发展，各业务拥有更多自主权，符合公司总体发展目标总部可以更有效的调配资源有利于今后实施并购及整合,不利于非核心业务和其它业务的发展与现行组织模式相同，不利于改变目前存在的弊 端不利于建立灵活、有效的激励机制,对目前组织结构影响较大，需要企业投入较多人力来实施各业务之间的协同难度加大可能产生事业部的”离心“现象需要建立新的控制体系,模式1：核心业务模式,模块十一的工作是针对项目报告内容和实施方案的培训，使企业的中高层管理人员能够尽快消化和接受项目的主要观点和结论,项目内容,项目结果,模块二十一：项目报告培训,对战略体系和组织调整方案进行培训 针对战略实施、组织调整体系实施方案进行培训 对项目报告和实施方案进行集中答疑,培训方案,D.项目组织,