工程项目成本控制经典讲义.ppt

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1、第8章 工程项目成本控制,第1节 工程项目成本概述 第2节 工程项目成本计划 第3节 工程项目成本控制的实施 第4节 工程项目成本核算 第5节 工程项目成本的分析与考核,第1节 工程项目成本概述,一、工程造价：广义：建设一项工程预期支出或实际支出的全部投资（建设项目造价）狭义：建筑安装工程价格和建设工程总价格（单位工程造价）,二、工程项目成本 1工程项目成本的概念 承包单位在进行某工程项目的施工过程中所发生的全部费用支出的总和。（包括给工人的工资、奖金等；所消耗的材料、构配件费用等；施工机械设备的使用或租赁费；以及项目经理部为组织管理工程项目施工而发生的全部费用支出）,工程项目成本与施工企业成

2、本的关系：工程项目成本=施工企业成本企业非生 产性的费用支出施工企业利润=建筑安装工程造价施工企业成本,可控成本须同时满足三个条件：可以通过一定的方法预计该消耗如何发生；可以通过一定的手段对该消耗进行计量；可以通过一定的措施对该消耗进行控制。,三、工程项目成本的构成 1直接成本：（直接工程费）施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项费用。人工费；材料费；施工机械使用费；,2间接成本：（措施费）项目经理部为工程项目施工准备、组织施工生产和管理所需的各种费用。（1）环境保护费（2）文明施工费（3）安全施工费（4）临时设施费（5）夜间施工增加费,（6）二次搬运费（7）大型机械设备进出场及安

3、拆费（8）混凝土、钢筋混凝土模板及支架费（9）脚手架费（10）已完工程及设备保护费（11）施工排水、降水费,四、工程项目成本的分类1按照工程项目的特点和管理要求划分 预算成本 计划成本 实际成本2按照费用与工程量的关系划分 固定成本 变动成本,五、工程项目成本的影响因素 1施工方案 2施工进度 3施工质量 4施工安全 5施工现场管理,第二节 工程项目成本计划一、工程项目成本预测1成本预测的程序 环境调查 收集资料 选择预测方法、建立预测模型 预测结果分析 确认预测结果、提出预测报告,2定性预测方法 利用可能收集到的资料，根据专家个人的经验、知识进行综合分析、判断，对于未来的工程项目成本作出预测

4、。经验判断法、专家会议法、专家调查法（德尔菲法）、主观概率法、访问调查法等。,3定量预测方法 根据已经掌握的比较完备的历史统计数据资料，运用一定的数学方法进行科学的加工整理，从而揭示各项因素之间的规律性，并推测未来工程项目成本的变化趋势。时间序列法、回归分析法,含义：通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施费用、进度绩效的一种方法。,挣 值 法,“挣值”（EV）实际完成的工作量及其相应的预算费用，也就是实际完成工作取得的预算费用。第一步，确定每一个工作包完成的百分比；第二步，计算完成工作所代表的预算成本，用工作包完工率乘以工作包预算；第三步，计算累计挣值曲线；,基本原理

5、通过“三种费用”、“两个偏差”和“两个绩效”的比较,对成本实施控制。,BCWP,ACWP,BCWS,0,工期,价值,SV,CV,挣值法示意图,BCWS_计划工作量的预算费用,BCWP_已完成工作量的预算费用,成本偏差:CV=BCWP-ACWP,进度偏差:SVBCWP-BCWS,ACWP_已完成工作量的实际费用,三种费用：已完成工作量的预算费用（BCWP）BCWP=已完成工作量预算定额计划工作量的预算费用（BCWS）BCWS=计划工作量预算定额已完成工作量的实际费用（ACWP）ACWP=已完工作量实际定额,BCWP,ACWP,BCWS,0,工期,价值,挣值法示意图,两个偏差：成本偏差（CV）CV

6、=BCWP-ACWP 当CV0时：进度偏差(SV)SV=BCWP-BCWS 当SV0时：,成本超支,进度提前,成本节约,进度拖延,BCWP,ACWP,BCWS,0,工期,价值,SV,CV,挣值法示意图,两个绩效：成本绩效指数(CPI)CPI=BCWP/ACWP 当CPI1时：进度绩效指数（SPI）SPI=BCWP/BCWS 当SPI1时：,成本超支,进度提前,成本节约,进度拖延,某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：,问题：1.求出12个月的挣得值；2.求出12个月的CV和SV；3.求出12个月的CPI、SPI并分析成本和进度情况。,解：1.计算

7、结果如下表,200,294,279,470,310,473,240,145,240,312,189,180,4150,2750,3332,2.12个月的ACWP为2750万元，BCWS为4150万元。,费用偏差：CV=BCWPACWP=33322750=582万元，,进度偏差：SV=BCWPBCWS=33324150=818万元，,3.费用绩效指数：CPI=BCWP/ACWP=1.212，,进度绩效指数：SPI=BCWP/BCWS=0.803，,CV为正，说明费用节支；,SV为负，说明进度延误。,由于CPI1，故费用节支；,由于SPI 1，故进度延误。,二、工程项目目标成本的确定 1施工企业下

8、达项目目标成本 2项目经理估算降低成本的目标值 3确认项目目标成本 4计算项目目标成本降低额和目标成本降低率,三、工程项目目标成本的分解 将成本计划或目标成本在项目组织系统内部按照项目的构成、职能部门或时间进行分解，并实现相应的计量与记录、评价与考核，进而确保预定成本目标的顺利实现。,1可控成本范围的界定 项目经理部的可控成本 职能部门根据业务范围及业务控制程度的不同，确定可控成本范围。作业队的可控成本 包括人工费，材料费，施工机械使用费中的人工费、燃料动力费，以及作业队管理人员所发生的间接费。作业班组的可控成本 包括人工费、材料费、施工机械使用费，并应按照实际消耗或目标成本的规定计算。,2目

9、标成本的纵向分解 将工程项目直接成本中的可控成本，按照项目的构成情况进行垂直分解。3目标成本的横向分解 将工程项目成本中的部分间接成本（如管理费用）和直接成本中不宜纵向分解的部分（如材料采购成本），在项目经理部内部的有关职能部门进行分解。,四、工程项目成本计划表 通过编制工程项目成本计划表，将各分部分项工程以及各成本要素、成本控制的目标和要求，落实到成本控制的责任者，并针对拟订的成本控制措施、方法和时间，进行检查和改善。进而，实施有效的工程项目成本控制。,常用的工程项目成本计划表：1目标成本计划表 2降低成本技术组织措施计划表 计划期内拟采取技术组织措施种类和内容；该项措施涉及的对象；经济效益

10、的计算和直接成本的降低。3降低成本计划表,五、工程项目成本计划的风险分析 分析工程项目实施过程中可能遇到的影响目标成本的不确定因素及其影响程度，以便采取措施消除影响，保证成本目标的顺利实现。,1项目外部干扰 包括：气候条件；市场情况，项目所在地的条件，建设单位及监理单位的情况等。2项目设计质量 包括：设计图纸的错误；设计粗糙，漏项；设计资料与项目实际不完全相符；图纸供应不及时等。3项目内部影响 包括：人工、机械工作效率低下；缺乏科学的施工组织，非生产人员比例过大，动态管理不够，岗位培训不利，新技术不熟练，现场管理不善、资源浪费严重、安全隐患突出等。,第3节 工程项目成本控制的实施一、工程项目成

11、本控制的原则 1增收节支原则 2全面控制原则 3责权利相结合原则 4目标管理原则,二、工程项目成本控制的基础工作 1加强定额管理 2完善单价分析 3健全原始记录 4改进计量工作 5落实各项规章制度,三、工程项目成本控制的措施 1组织措施 2技术措施 3经济措施 4合同措施 5信息管理措施,四、工程变更和索赔的管理 1工程变更的管理 项目施工过程中，由于前期工作深度不够、不可预见事件发生等原因，经常会出现工程量变化、施工进度变化等问题，并由此影响工程项目的成本和工期。应按施工合同（示范文本）的规定，处理工程变更对施工成本和工期的影响。,1、工程变更的内容：(1)增加或减少合同中任何一项工作内容。

12、(2)增加或减少合同中任一项目的工程量超过合同规定的百分比，其值一般在15 25范围内。(3)改变合同中任一项工作的标准或性质。(4)取消合同中任一项工作。(5)改变工程建筑物的形式、基线、标高、位置或尺寸。(6)改变合同中任一项工程的完工日期或已批准的施工进度计划。(7)追加为完成工程所需的任何额外工作。,工程变更的处理方法 承包人在工程变更确定后14天内，提出工程变更价款的报告，经监理工程师确认后，调整合同价款。合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的

13、变更价格，经监理工程师确认后执行。,项目经理部对于工程变更的管理 为了有效地处理工程变更，实现项目成本目标、提高经济效益，项目经理部必须加强有关的管理工作。例如熟悉设计文件，领会设计意图，严格按图施工；熟悉合同条款，在相应的时限内完成必要的工作；掌握实际情况，健全档案资料；充分利用与发包人、监理工程师协商的机会，争取最有利的结果等。,CB23 变更申请报告,JL13 变更指示,CB24 施工进度计划调整申报表,CB26 变更项目价格申报表,JL14 变更项目价格审核表,JL15 变更项目价格签认单,JL16 变更通知,2施工索赔的管理 索赔的概念 工程合同履行中，当事人一方因为对方不履行或不完

14、全履行既定的义务，或者由于对方的行为使权利人受到损失时，要求对方补偿损失的权利。索赔程序：承包人在索赔事件发生后28天内，向工程师发出索赔意向通知。在发出索赔意向通知后28天内，向工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料。工程师收到承包人送交的索赔报告及有关资料后，于28天内给予答复，或要求承包人进一步补充索赔理由和证据。,索赔的原因(1)合同文件引起的索赔合同文件的组成问题引起索赔合同缺陷引起的索赔(2)不可抗力和不可预见因素引起的索赔不可抗力的自然灾害不可抗力的社会因素不可预见的外界条件施工中遇到地下文物或构筑物(3)业主方原因引起的索赔拖延提供施工场地及通道拖延支付工程

15、款指定分包商违约,业主提前占有部分永久工程业主要求加速施工业主提供的原始资料和数据有差错(4)监理工程师方原因引起的索赔延误提供图纸或拖延审批图纸其他承包商的干扰重新检验和检查工程质量要求过高对承包商的施工进行不合理干预暂停施工提供的测量基准有差错(5)价格调整引起的索赔(6)法规变化引起的索赔,CB27 索赔意向通知,CB28 索赔申请报告,JL19 费用索赔审核表,索赔费用的计算 实际费用法:以承包人为某项索赔工作所支付的实际开支为根据，要求费用补偿。总费用法:当发生多次索赔事件以后，按实际总费用减去投标报价时的估算费用计算索赔金额的一种方法。修正的总费用法:索赔金额=某项工作调整后的实际

16、总费用该项工作的报价费用,例1某水利工程施工中，发生了设备损坏、大雨、图纸供应延误等3个事件，都造成了工期延误，分别是6天(7月16日)、9天(7月412日)和7天(7月915日)。试分析其应延长的工期天数。设备损坏的延误：123456大雨的延误：456789101112图纸供应误期的延误：9101112131415,责任分析：设备损坏是承包人的过失，属不可原谅的工期延误，后两事件分别为不可预见及项目法人承担的风险，属可原谅的工期延误，应予以工期赔偿。(1)1-3日为不可原谅延误，不予赔偿。(2)4-6日为不可原谅延误与可原谅延误的重叠期，按不可原谅延误计，不予赔偿，即如果不下大雨，设备坏了也

17、无法施工。,(3)7-8日为可原谅延误，补偿2天。(4)9-12日为两个可原谅延误重叠，可予以赔偿，但只计一次，故补偿4天。(5)13-15日为可原谅延误，补偿3天。故总计应补偿9天，即延长竣工期9天。,1,2,5,6,4,7,8,3,房屋基础,房屋主体,房屋装修,安装设备,调试,管沟,铺设电缆,发射塔基础,发射塔制安,工程变更与索赔处理案例,背景：工期为38天。工期每提前（或拖后）1天奖励（或罚款）5000元。实际施工中发生的事件：事件1：在房屋基坑开挖后，发现局部有软弱下卧层，按甲方代表指示乙方配合地质复查，配合用工为10个工日。地质复查后,根据经甲方代表批准的地基处理方案，增加直接费4万

18、元，因地基复查和处理使房屋基础作业时间延长3天，人工窝工15个工日。,事件2：在发射塔基础施工时，因发射塔原设计尺寸不当，甲方代表要求拆除已施工的基础，重新定位施工。由此造成增加用工30工日，材料费1.2万元，机械台班费3000元，发射塔基础作业时间拖延2天。事件3：在房屋主体施工中，因施工机械故障，造成工人窝工8个工日，该项工作作业时间延长2天。,事件4：在房屋装修施工基本结束时,甲方代表对某项电气暗管的敷设位置是否准确有疑义,要求乙方进行剥漏检查。检查结果为某部位的偏差超出了规范允许范围，乙方根据甲方代表的要求进行返工处理，合格后甲方代表予以签字验收。该项返工及覆盖用工20个工日，材料费为

19、1000元。因该项电气暗管的重新检验和返工处理使安装设备的开始作业时间推迟了1天。,事件5：在敷设电缆时，因乙方购买的电缆线材质量差，甲方代表令乙方重新购买合格线材。由此造成该项工作多用人工8个工日，作业时间延长4天，材料损失费8000元。事件6：鉴于该工程工期较紧，经甲方代表同意乙方在安装设备作业过程中采取了加快施工的技术组织措施，使该项工作作业时间缩短2天，该项技术组织措施费为6000元。,某项工程项目采用了固定单价施工合同。工程招标文件参考资料中提供的用砂地点距离工地4公里。但是开工后，检查该砂质量不符合要求，承包商只得从另一距工地20公里的供砂地点采购。而在一个关键工作面上又发生了4项

20、临时停工事件：事件一：5月20日至5月26日承包商的施工设备出现了从未出现过的故障；事件二：应于5月27日交给承包商后续图纸直到6月10日才交给承包商；事件三：6月10日至6月12日施工现场下了罕见的特大暴雨；事件四：6月13日至6月14日该地区的供电全面中断。,某建设工程系外资贷款项目，业主与承包商按照FIDIC施工合同条件签订了施工合同。施工合同专用条件规定：钢材、木材、水泥由业主供货到现场仓库，其他材料由承包商自行采购。当工程施工至第5层框架钢筋绑扎时，因业主提供的钢筋未到，使该项作业从10月3日至10月16日停工（该项作业的总时差为0）。10月7日至10月9日因停电、停水使第3层的砌砖

21、停工（该项作业的总时差为4天）。10月14日至10月17日因砂浆搅拌机发生故障使第一层抹灰延迟开工（该项作业的总时差为2天）。,五、工程项目成本控制的方法1利用施工图预算进行控制 人工费控制 材料费控制 构件加工费和分包工程费的控制,2利用施工预算进行控制 开工前，编制整个项目的施工预算，并作为指导施工、加强管理的依据。安排施工任务时，签发任务单和限额领料单。施工中，根据实际完成的工程量以及实际耗用的工、料情况做好原始记录，作为限额领料单结算的依据。施工后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算,支付相应的报酬。,3利用成本分析表进行控制 月度直接成本分析表 反映实际完成的实物量与成本相对应

22、的情况，对比预算成本、计划成本的实际偏差、目标偏差，为分析偏差原因并确定纠偏措施提供依据。月度间接成本分析表 反映间接成本的发生情况，对比预算成本、计划成本的实际偏差、目标偏差，为分析引起偏差的原因并确定纠偏措施提供依据。最终成本控制报告表 通过已经完成的实物进度、已完产值和已完累计成本，结合尚需完成的实物进度、尚可上报的产值以及将要发生的成本，进行最终成本预测。,第4节 工程项目成本核算1成本核算的概念 定期地确认、记录施工过程中发生的费用支出，以反映工程项目发生的实际成本。建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，可以反映、监督项目成本计划的完成情况，

23、促进工程项目改善管理、降低成本、提高经济效益。,项目成本核算方法：按照当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入；人工费，按照用工分析和受益对象进行账务处理，计入工程成本；材料费，根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入工程成本；周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计入工程成本；机械使用费，按照项目当月使用台班和单价，计入工程成本；其他直接费，根据有关核算资料进行账务处理，计入工程成本；间接成本，根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。,2成本核算的对象 工业与民用建筑，一般以单位工程作为成本核算对象。一个

24、单位工程，如果有两个或两个以上的项目经理部共同施工时，分别核算各自完成部分。对于工程规模大、工期长，或者采用新材料、新工艺的工程，可以根据需要，按工程部位划分成本核算对象。在同一工程项目中，如果各个单位工程结构类型、施工地点相同，开竣工时间接近，可以合并成一个成本核算对象。改建或扩建的零星工程，可以将开竣工时间接近的一批单位工程合并为一个成本核算对象。,3成本核算的要求 划清资本性成本与收益性成本的界限 划清各种成本、费用的界限 本期费用与下期费用的界限 不同成本核算对象之间的界限 已经结算项目成本和未结算项目成本的界限 加强成本核算的基础工作 成本核算必须有帐有据,二、工程项目成本核算的方法

25、 项目成本核算应通过会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，进行实际成本与预算成本、实际成本与计划目标成本的比较分析。,1会计核算 以原始会计凭证为基础，借助一定的会计科目，运用货币形式，连续、系统、全面地反映和监督工程项目成本的形成过程及结果。2统计核算 是根据大量的调查资料，通过统计、分析和整理，反映和、监督工程项目成本的方法。统计核算中的数据资料可以用货币计量，也可以用实物量、劳动量等计量。3业务核算 是通过简单、迅速地提供某项业务活动所需的各种资料，以反映该项业务活动水平的一种方法。例如，某个作业班组的工日、材料、能源的消耗情况等。,三、工程项目成本核算的指标体系 工程项目成本核算涉

26、及面很广，其相应的核算指标也很多。但可归纳为以下四个大类。而且，可以根据项目的具体情况及管理的需要，适当调整。,1反映项目施工成果的指标 实物量。表示施工产量的指标可以是实物量、劳动量和价值量等多种形式。工程质量。主要是指其满足设计要求以及有关质量标准、技术规范的程度。分为两类：一类是反映工程本身质量的指标；另一类是反映施工过程中工作质量的指标等。施工产值。包括施工总产值和施工净产值。,2反映项目施工消耗的指标 三个方面的指标：劳动消耗，反映活劳动消耗以及与生产成果对比关系的指标等。材料消耗，包括材料消耗量、材料利用率、“三材”节约率等。机械设备消耗，包括机械设备完好率、机械设备利用率等。,3

27、反映资金占用的指标 主要设置流动资金周转天数、流动资金周转次数、百元产值占用流动资金和流动资金利用率等指标。4反映施工收入的指标 一般可以用利润额、利润率指标反映施工收入。,第5节,工程项目成本 分析与考核,一、工程项目成本分析的内容,工程项目成本分析是利用项目成本核算资料，对于成本的形成过程及影响成本升降的因素进行系统地分析，以寻找降低成本的有效途径。,1按项目施工进展进行的成本分析 分部分项工程成本分析。月（季）度成本分析。年度成本分析。竣工成本分析。,2按项目成本构成进行的成本分析 人工费分析。材料费分析。机械使用费分析。其他直接费分析。间接费分析。,3按特定事项进行的成本分析 成本盈亏

28、异常分析。工期成本分析。资金成本分析。技术组织措施节约效果分析。其他有利因素和不利因素对成本影响的分析。,二、工程项目成本分析的方法1对比法，又称比较法。通过技术经济指标的对比，检查计划的完成情况，分析产生的差异及原因，从而进一步挖掘项目内部潜力的方法。实际指标与计划指标对比 本期实际指标与上期实际指标对比 与本行业平均水平、先进水平对比,本期计划,上期实际,企业先进,本期实际,差异数,与计划比,与上期比,与先进比,10 9.5 13 12+2+2.5-1,例8-1:材料费节约对比分析表 单位：千元,2 连环替代法 确定分析对象，并计算出实际数与计划数的差异；确定各个影响因素，并按其相互关系进

29、行排序；以计划（预算）数为基础，将各个因素的计划（预算）数相乘，并作为分析代替的基数；将各个因素的实际数按照上述排序，逐一进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来；将每次替换所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异作为该因素对于分析对象的影响程度；各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。,项 目 单位 计划数 实际数 差 异产 量 M3 500 520 20单 价 元 700 720 20损耗率%4 2.5 1.5 成 本 元 364000 383760 19760,例8-2：商砼成本对比表,序号 连环替代计算 差 异 计划数 500 700 1.04=364000第1次替代

30、 520 700 1.04=378560 14560第2次替代 520 720 1.04=389376 10816第3次替代 520 720 1.025=383760 5616,商砼成本变动因素分析表,合 计 14560+108165616 19760,3 差额计算法 是因素分析法的一种简化形式。它利用各个因素实际数与计划数的差额，来反映其对于成本的影响程度。,三、工程项目成本考核 通过定期和不定期地工程项目成本考核，可以贯彻项目经理责任制、项目成本核算制，更好地实现项目成本目标，促进成本管理工作的健康发展。,1 项目成本考核的层次与要求 考核分层:(1)企业对项目经理部进行成本管理考核；(2

31、)项目经理部对项目内部各岗位以及各作业队进行成本管理考核。,考核要求：企业对项目经理部考核时，应以责任目标成本为依据；项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合；各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系；项目成本考核的结果应形成文件，为对责任人实施奖罚提供依据。,2 项目成本考核的内容 企业对项目经理部考核的内容 项目成本目标和阶段成本目标的完成情况；建立以项目经理为核心的项目成本核算制的落实情况；成本计划的编制和落实情况；对于各个部门、作业队伍责任成本的检查与考核情况；在成本管理中贯彻责权利相结合原则的执行情况等。,项目经理部对项目内部各岗位以及 各作业队考核的内容 对于各个部门的考核内容，一般包括本部门、本岗位责任成本的完成情况，本部门、本岗位成本管理责任的执行情况等。对于各个作业队伍的考核内容，一般包括对于劳务合同规定的承包范围和承包内容的执行情况，劳务合同以外的补充收费情况，对于作业班组施工任务单的管理情况，以及作业班组完成施工任务后的考核情况等。,3 项目成本考核的实施 注意事项：建立适当的评分制 与相关指标的完成情况相结合 强调项目成本的中间考核 正确评价竣工成本 科学运用激励机制,