红开集团股份有限公司营销组织结构方案设计组织结构框架.ppt
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1、红开集团股份有限公司营销组织结构方案设计组织结构框架 讨论稿(机密),This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger(Shanghai)I
2、nternational Management Consultants Ltd.,内容页码,A.组织结构模型选择3B.组织结构调整关键问题分析46,interim-12-3-benny-x,A.组织结构模型选择,目前,红桃开集团及其相关法律实体的结构关系如下,其他法人投资者,武汉高新技术产业投资担保有限公司,红桃开集团股份有限公司,自然人,内部职工,武汉民本科技有限公司,武汉联合药业有限责任公司,武汉同和实业有责任公司,武汉金鹤药业有限公司,武汉东湖高新集团股份有限公司,武汉金泰汽车交通运输有限公司,武汉红桃开王婆广告有限公司,武汉红桃开金泉药业有限公司,武汉金汇药业有限公司,瑞尔康生物工程(
3、武汉)有限公司,武汉大自然生物技术有限责任公司,湖北状元 文化传播有限责任公司,武汉康源科技有限公司,武汉瑞尔康蜂产品研究开发有限公司,联合置业(武汉)有限公司,区域销售子公司,资料来源:红桃开内部资料,本报告讨论的部分,事实上,红桃开集团对其下属主要业务内容的管理已经实行了事业部或战略控股管理的管理模式,红桃开集团股份有限公司,武汉联合药业有限公司*,武汉同和实业有限公司*,其他业务,如:投资担保,广告、运输等,武汉东湖高新集团股份有限公司,*集团总部计划将联合药业和同和实业分拆,资料来源:红桃开内部资料,红桃开人员访谈,罗兰贝格分析,本报告讨论的部分,由于部分原因,转型中的红桃开组织的管理
4、结构中,保健品与OTC药品业务并未形成清晰的职能划分,集团总部,财务总监,总会计师,金汇总经理,营销总经理,人事总经理,行政总经理,生产总经理,生产部,生产供应部,价格办,审计部,销售管理部,售后服务部,总经办,行销部,儒商学院,督办部,总裁办,商务联络部,电脑技术部,儒商报社,后勤保障部,计划财务部,金汇财务部,调研部,商管办,人力资源部,法控部,由于长期来红桃开的产品比较单一,组织结构没有体现多产品、多品牌的特征市场的办事处/子公司/分公司基本上是处于各自为战的局面,总部的职能部门和下层没有直接的关系新设立的行销、销售管理等部门正在试图建立和下层市场功能部门之间的联系在目前状态下,转型中的
5、红桃开组织结构保留了功能型组织结构的基本特征,但是相比功能型的集权管理,红桃开的管理模式更加分散,资料来源:总部信息,罗兰贝格分析,罗兰贝格认为红桃开集团实行事业部的管理模式适合红桃开现状和发展要求,红桃开集团,战略管理管理相对独立,武汉东湖高新集团股份有限公司,目前核心业务事业部,武汉红桃开金泉药业有限公司,武汉金汇药业有限公司,瑞尔康生物工程(武汉)有限公司,区域销售子公司,生物医药事业部,与生物制品研究机构的合资公司,科诺农药,红桃开集团的核心事业部红桃开品牌的主要使用者及管理者,产品与目前产品差别较大可在集团及新公司管理模式清晰后考虑与目前核心业务事业部的关系,*罗兰贝格建议目前不把未
6、来的合资公司并入现有目前核心业务事业部合资公司尚未组建,管理模式有待明确和磨合目前核心业务事业部正处于调整期,管理模式正在变化,难以接收新业务内容新公司产品销售主要在医院,但目前医院渠道尚待建立,本报告讨论的部分,区域销售子公司,生物农业事业部,专业化优势的作用,随着企业的发展和新产品的引入,红桃开目前核心业务事业部需要在现有的组织结构基础上实现突破,生产型企业集团管理发展历史,功能型组织,矩阵组织,事业部组织,战略管理,控股管理,创新管理,多元化经营的整合,克服复杂性和多元性,简单化,提倡企业灵魂,分权,集权,时间,企业发展程度,+,红桃开保健品与OTC药品,资料来源:罗兰贝格分析,红桃开集
7、团目前存在的管理模式,解决方案之一是对现有的组织结构在功能型模式的基础上进行进一步的优化,优化的方向,描述,对职能部门的合理分工和定位,建立有很强可扩展性的营销平台,合理控制集、分权的尺度,建立有效的激励措施,确定不同职能部门的具体职责,优化和精简职能部门的设置确定合理的职能部门之间的协调关系和汇报体制,建立强有力的营销平台,具备市场和销售的职能营销平台具备很强的延伸性,可以承载多种相关产品,明确不同权利在组织结构各个层级的分配避免“诸侯割据”和”中央集权“的极端现象的出现,总部和市场,甚至各个部门都应该有相应的激励体系激励和工作绩效紧密挂钩,资料来源:罗兰贝格分析,宝洁(中国)公司的部门设置
8、采用了功能型的组织结构,资料来源:罗兰贝格访谈、分析,宝洁(中国)有限公司,现有产品的跟踪与管理新产品开发与研究新技术的应用,开单/制票货款管理费用控制财务风险管理营销费用的核销与管理营销活动等的财务评估,管理各生产工厂安排生产计划等按计划生产产品产品的运输地区分销中心的管理,采购生产所必须的原料监控其他部门的采购活动,建立和维护公司内部信息系统维护经销商的电子系统,公共关系协调危机处理,财务部,采购部,产品开发部,产品供应部,系统管理部,公关部,帮助客户发展生意渠道开发和维护渠道管理销售实现终端营销执行经销商/重点客户管理、服务与监督客户生意发展基金等的拨付及使用监控与市场部沟通协调,组织信
9、息的收集与汇总消费者研究计划与监督实施消费者研究分析的质量控制消费者服务、消费者投诉,品牌发展战略品牌营销策略营销计划与预算价格策略与管理广告开发促销活动设计与管理媒体计划与购买协调各部门资源的使用与分配,客户生意发展部,市场研究部,市场部,中国宝洁公司的法律实体结构如下,其真正的管理平台宝洁(中国)有限公司与其它从事生产任务的子公司在法律上是并列的,Hutchison Whampoa和记黄埔,宝洁 和记黄埔有限公司,P&G 宝洁公司,广州宝洁,宝洁纸品,宝洁衣粉厂,熊猫宝洁,天津宝洁,广州浪奇宝洁,成都宝洁,宝洁口腔护理,宝洁(中国)有限公司,苏州宝洁,洗发/护发品生产护肤品生产,纸品生产,
10、纸品生产,香皂生产,洗衣粉生产,洗衣粉生产,洗衣粉生产,洗衣粉生产,口腔护理用品生产,管理平台,资料来源:罗兰贝格访谈、分析,宝洁公司的内部货物及货款流程以宝洁(中国)公司为核心,Hutchison Whampoa和记黄埔,宝洁 和记黄埔有限公司,P&G 宝洁公司,广州宝洁,宝洁纸品,宝洁衣粉厂,熊猫宝洁,天津宝洁,广州浪奇宝洁,成都宝洁,宝洁口腔护理,苏州宝洁,资料来源:罗兰贝格访谈、分析,宝洁(中国)有限公司,分销商,重点客户,货款流,货物流,宝洁公司在中国的管理以宝洁(中国)公司为平台,横向实现组织管理,纵向实现服务支持功能,宝洁(中国)有限公司总裁,部门经理,品类总经理,部门,品类总经
11、理,品类总经理,市场部销售财务市场研究部产品开发部产品供应部人力资源部系统管理部采购部,副总裁总经理/副总裁总监总监总监总监总监总监,总监副总监副总监高级经理副总监副总监,总监副总监副总监高级经理副总监副总监,总监副总监副总监高级经理副总监副总监,资料来源:罗兰贝格访谈、分析,宝洁公司现在的销售组织结构主要包括经销商渠道部、关键零售渠道部、国际重点客户部和国内重点客户部四部分,客户生意发展部,国际重点客户,国内重点客户,经销商渠道部,关键零售渠道部,销售培训部,销售市场部,财务部,市场部,信息技术部,储运部,财务部,区域 N,分销商 1,分销商 2,分销商 N,信息技术部,储运部,财务部,区域
12、 1,分销商 1,区域 2,分销商 2,区域 N,分销商 N,信息技术部,储运部,财务部,品类促销计划组,品类运作组,运作 1,运作 2,运作 N,信息技术部,储运部,财务部,好又多组,区域 1,区域 2,区域 N,其他大型超市和卖场组,区域 1,区域 2,区域 N,重要百货商店组,重要便利店组,区域,资料来源:罗兰贝格访谈、分析,Lotus 组,区域 1,区域 2,区域 N,宝洁公司的市场部采用了典型的品牌管理模式,市场部,护发类,护肤类,洗涤类,口腔保健类,个人护理类,纸品类,食品类,营销支持,玉兰油护肤品系列,飘柔,潘婷,海飞丝,沙宣,润妍,汰渍,碧浪,舒肤佳,佳洁士牙膏,佳洁士牙刷,护
13、舒宝,丹碧丝,帮宝适,得宝,品克薯片,媒体,营销活动,广告开发,玉兰油香皂与沐浴露,品牌管理,营销支持,资料来源:罗兰贝格访谈,总经理,人事总监,财务总监,销售统计、报表(如产、销、存月报表)经销商和大终端的统筹管理,负责广告统一创意和制作大媒体选择和投放地方媒体广告计划的审核,总工程师,行政总监,销售总监,市场总监(新设),储运经理,广告主任,市场人员以前以具体策划创意为主,受总裁意见影响大现专设市场部,负责销量计划、宣传政策规划等品牌经理负责自己品牌的规划营销服务人员则偏重执行,*保健品包括:朵而、龟鳖丸和成长快乐;水业包括农夫山泉;休闲食品则包括清嘴含片*营销服务人员分为保健品和水业两个
14、市场,但实际是一套人马,侧重于执行,资料来源:罗兰贝格访谈,养生堂作为国内运作较成功的保健品和食品公司,采用了功能型的组织结构,生产总监,人事部,财务部,研发中心,行政部,保健品销售部*,水业销售部*,休闲食品销售部*,5品牌经理(新设),营销服务人员*,储运部,广告中心,注:其他国内的保健品公司如脑白金、汇仁、康富来也是采用功能型的组织结构,解决方案之二是事业部制,这是在总部的统一领导下,内部实行相对独立经营,自负盈亏的一种组织形式,适合于多元化经营的企业集团,特征,形式,最高层,投资决策中心,中间层,利润中心,基层,管理层,事业部1,事业部2,事业部3,采购,生产,销售,采购,生产,销售,
15、采购,生产,销售,市场1(消费群1),市场2(消费群2),市场3(消费群3),资料来源:罗兰贝格分析,汉高(Henkel)的集团组织结构,事业部组织,管理层,信息/公共关系审计法律,管理支持人员,功能领域,事业部,营销,控制,人事,资料来源:罗兰贝格信息中心,其他采用事业部形式的公司包括:TCL集团、康佳等,红桃开采用事业部组织后的保健品与OTC药品业务结构举例,事业部制下的组织结构,以产品为标准进行划分的事业部制组织结构,各事业部相对独立共享一个核心的功能平台作为事业部关键部门的销售和市场必须分别纳入不同的事业部内,不包括在核心功能平台OTC药品还可以进一步分成OTC和处方药事业部,保健品与
16、OTC药品业务,辅助功能部门,核心功能部门,采购,生产,研发,营销,采购,生产,研发,营销,战略投资公关,审计物流品牌战略信息管理,保健品事业部,OTC药品事业部,分析,资料来源:罗兰贝格分析,事业部制的组织结构有助于增强产品营销的差异化管理,但需要更多的协调以防止离心倾向,优点,各业务单位具有一个功能型组织结构和完整的功能,有利于其独立地健康成长总部管理压力轻,可以从日常经营中摆脱出来,只提供战略支持和核心功能的支持对不同的业务单元实现专人管理,有利于市场的细分和差异化运作,缺点,各经营单位各自为政,分权现象较严重,不利于部门之间的协调和统筹部分职能重复建设,资源重复配置,如果各经营单位所针
17、对的产品缺乏明显的差异性,可能造成渠道覆盖的重叠、营销资源的重复,解决方案之三是矩阵制组织,这是一种职能部门和事业部相结合的组织形式,一般比较适用于经营环境变化频繁或生产技术型产品的企业集团,股东大会,董事会,总经理,监事会,职能机构,职能机构,职能机构,事业部1,事业部2,事业部3,1),1):在事业部内和总部都设立该职能。该职能部门受本身事业部和总部职能机构的双重领导,经营环境变化频繁面对多变的环境要求企业决策更趋完善,生产高技术产品由于产品的技术专业性强,需要在事业部内专门设立营销部门事业部管理人员技术性较强,需要在总部建立专业的营销部门进行协调大量产品开发项目需要营销支持,日本电气公司
18、(NEC)的集团组织结构,母公司矩阵式组织结构,董事会,总经理,监事会,通讯设备事业集团,电子计算机事业集团,电子器件事业集团,家用电器事业集团,其它,综合职能部门产权管理部门,资料来源:罗兰贝格信息中心,矩阵式的组织结构管理复杂,资源重合度较高,不适合红桃开目前采用,人员要求,要求一线人员具有很强的沟通、协作意识,红桃开目前许多营销人员还不能充分满足这一条件要求建立事业部内独立的营销团队和总部层面的营销组织,红桃开缺乏相应的人力资源,费用压力,人员扩张,部门增加,每层次都要配置对口的职能部门,导致费用压力上升增加对红桃开利润指标的压力,管理文化,交叉管理,多头领导,需要组织结构有很强的内部管
19、理和协调能力和红桃开长期以来的分权管理的模式差距很大,改革幅度,没有事业部管理的基础,直接过渡到矩阵式是一个跳跃,将面临大幅度的调整和各方面的管理风险大规模的调整对销售短期内会带来较大影响,所以红桃开保健品与OTC药品业务组织应该在功能型和事业部型组织结构之间作出选择,选择A:功能型组织,选择B:事业部型组织,需要进一步考虑的问题,优点1),管理高度集中,便于最高管理层对企业的严格控制集中生产和销售,有利于取得规模经济和效率有利于整体资源的协调、规划和配置,缺点,对环境变化反应慢,缺乏创新性企业领导管理负担过重横向协调和管理比较困难不利于培养全面型的管理人才,对环境适应性较好,组织结构比较稳定
20、每个事业部都有自己的经营领域和特点市场,便于组织专业化生产和市场开拓,市场反应快有利于培养全面管理人才各事业部作为利润中心,便于业绩考核和战略规划的实施,各事业部都需设立各自的职能部门,人员费用增加各事业部之间各自独立,协调比较困难各事业部考虑问题往往从本部门出发,影响企业整体利益,红桃开现有的实际情况是怎样的?,对两种选择的优缺点分析对红桃开现状而言是否适用?,评价不同选择的实际标准是什么?,红桃开现阶段调整最适合采用哪一种方案?,1):这是在一般情况下,对这两种选择模型作出的优劣分析和比较。在针对具体企业时,需要针对企业实际情况进一步分析,资料来源:罗兰贝格分析,红桃开需要结合以下几个方面
21、来全面评价这两种选择的优劣,实施风险和现状的差距实施的障碍和可能遇到的风险,新产品的延伸是否有利新产品、新品牌的推出和推广,市场消费者差异化营销组合差异化,资源人力资源,渠道渠道覆盖重合度经销商服务渠道冲突,组织结构调整,1,5,2,3,4,红桃开的保健食品与OTC药品在消费者营销基础上有很多共同性,OTC药品独有特点,共同点,保健品独有特点,营销手段,目标群体,消费者需求,购买渠道,产品信息来源,宣传信息,副食渠道购买,广泛的目标消费群体,强身健体,在药店购买,厂家宣传(报纸、电视等)专家建议,产品对人体的保健作用及原理等,缓解临床病症,医院,对临床症状的疗效,促销活动(如消费者回馈等),健
22、康海报广告与媒体终端营销/售点宣传定价策略,医生的激励促销,*,*目前红桃开的OTC药品主要来源于保健概念,强调药食同源,在消费者营销方面的差异就更加弱化了,医生,资料来源:罗兰贝格分析,OTC药品与处方药在消费者营销基础上有很多相似之处,曾经使用者或营业员介绍,药店,产品对人体的保健作用,广泛的目标消费群体医生,缓解临床病症,医生介绍,医院,产品疗效,基本原理,必须凭医生处方,健康海报媒体与广告终端营销/售点宣传,医生推荐/促销公益宣传、纪念品定价,处方药独有特点,共同点,OTC药品独有特点,营销手段,目标群体,消费者需求,购买渠道,产品信息来源,宣传信息,专业药理,资料来源:罗兰贝格分析,
23、如果在目前情况下将保健食品、OTC药品和处方药品的营销分别置于不同的事业部下,有可能造成营销障碍,加剧事业部之间的恶性竞争,保健食品营销平台,OTC药品营销平台,处方药品营销平台,在医院渠道的进入和管理上产生双重的费用,造成资源浪费不利于处方药到后期向非处方药进行转化,为产品渠道拓展制造了组织障碍,事业部间的竞争,事业部间的竞争,资料来源:罗兰贝格分析,飞利浦在中国按照产品营销的相似性组织成7个不同的事业部,每个事业部独立负责自身的营销活动,1):商业电子部正被逐步分解,其下属业务被归并至其他6个事业部,飞利浦组织体系,飞利浦投资中国有限公司,财务部,人力资源部,品牌管理部,资金部,法律部,I
24、T,税务部,办公室管理部,消费电子,医疗器械,半导体,电子元器件,照明,商业电子1),资料来源:罗兰贝格信息中心,小家电,在同一事业部内虽然产品各不相同,但因为营销的基本方式与方法有较高的相似性而采用了功能型的组织结构,男性为主,收入较高,主要集中在城市高品质的视听享受购买选择与决策时间长,购买前会收集充分的产品信息购买主要集中在大型百货商店,家电专门店电视广告、报纸、熟人介绍、销售现场信息产品技术上的先进性以及工作原理解释媒体广告(电视、报纸、杂志)店内促销及宣传品报纸软性广告价格管理,飞利浦消费电子部,生产,人力资源,财务,彩电高级经理,市场推广,DVD高级经理,音响高级经理,销售总监,目
25、标消费者消费需求购买行为信息来源产品信息营销手段,资料来源:罗兰贝格信息中心,在组织结构的不同层面上,在保健品与OTC药品业务内分拆事业部的组织结构会造成不同程度的人力资源重叠,功能型,事业部型,总部,统一的市场、销售管理、人事、财务等部门,可以共用人事、财务、后勤等职能在市场、销售管理这两个关键部门需要按事业部的不同而分别设置,工作站,共同工作站,发放小报和走访农村地区的终端,唯一的区域管理机构和管理负责人,资料来源:罗兰贝格分析,在市场一线上所引起的销售人员职能重叠的现象尤为突出,三个事业部的市场人员情况,药品、保健品两个事业部的市场人员情况,功能型组织的市场人员情况,处方药市场,医院代表
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