基于企业经营战略实现人力资源规划技术.ppt

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1、基于企业经营战略实现人力资源规划技术,优秀企业的解决方案中国人力资源调研网,第一部分：人力资源规划重要意义,经营战略实现的 人力保障机制!,案例：海尔PC战略失利的背后,自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，使整个海尔集团不堪重负。据悉，海尔设在青岛信息产业园内的PC生产线已被关闭，大多数员工也已被裁减，而曾经经销海尔电脑的各经销商更是深受打击,案例：两个观念两种命运,只要给钱，还怕找不到人.,我们企业某些岗位有人才紧缺趋势，需要提前做好储备和规划!,订单,几个重要数据的反思,中国中小企业平均寿命2.4年；中等发达国家中小企业1/4存活约百年以上；在倒闭企业中，20%30%的企业是人才

2、管理问题导致；浙江民营企业中层管理干部流动率达20%以上；流动率过大成为阻碍企业发展重要因素.,IBM微软迈当劳GE,人才规划和培育是保障经营战略实现的重要管理机制,成功企业,案例：成功企业制胜法宝,HRM规划重要性,人力资源规划是企业内部管理的需要 a.它涉及到组织能否雇用到合格的工作人员，使组织有计划地得到发展；b.能否面对迅速变化的经济、社会和技术现实保持工作队伍和管理队伍的质量；c.能否控制管理高质量人员的高额劳动成本；等等。人力资源规划是企业竞争的需要 为保持其公司在挑战日益严重的全球性市场中的竞争地位，为公司发展提供可持续的竞争力，人力资源具有关键性的作用。人们必须越来越重视人力规

3、划。必须实时回答在组织内部可以利用具有什么样的才干、能力和技能的人？谁是我们将来可依靠的人？我们如何把人的才干和组织的需要结合为一体？我们的企业发展计划对人力资源的质量和数量有什么要求？,第二部分人力资源规划核心技术,案例分析,一个成功企业的人力资源规划文本,HRM规划体系核心内容,1、设置高效灵活的组织结构、岗位与编制 坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。2、准确及时的人员配置 有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。,

4、HRM规划体系核心内容,3、员工能力开发与职业规划 根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。4、实施管理职务与关键技术岗位继任计划 根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。,HRM规划体系核心内容,5、分类实施工作绩效管理 逐步由关注过去的绩效考核转向关注企业发展的绩效管理，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，建立目标考核体系，建立员工绩效计划。6、完善、规范分享成功的激励方案准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智

5、慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。,HRM规划体系核心内容,7、明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。,人力资源规划内容,案例：某高科技企业人力资源规划案例：某跨国公司年度人力资源规划,案例介绍,人力资源规划流程,SWOT分析,制定企业的经营战略,调查分析企业经营环境,评价计

6、划执行过程和结果,预测企业人力资源需求与供给,制订人力资源开发业务计划,分析企业现有人力资源的状况,人力资源历史及现状分析 人员基本情况统计分析的意义,“做好人力资源规划，需要对工作队伍的现有结构、配置、技能、能力、职业兴趣和经验等进行评价，并且对未来需求进行预测，离开对现有工作队伍的结构、配置、能力、兴趣和发展计划的分析，对未来需要的预测则失去了意义”,案例介绍,现状分析内容,包含人员姓名、年龄、在公司服务的年限、文化程度、现有职位、过去分配的工作及对未来潜力的评价、在公司参加的培训和开发活动、调资情况、外语程度、专业资格、职业兴趣、任务偏好、国外工作经历、社团成员资格等信息调查调查。现状分

7、析的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告诉管理各个员工能做些什么，职务分析则具有更根本的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。,案例：工具介绍,现状分析工具职位分析工具,HRM规划：预测组织需要,分析组织的外部条件-.经济、社会、政治因素.政府和法律.人口和工作队伍.市场和竞争.工艺技术,未来的人力资源需求-.企业经营战略.组织和工作设计.计划和预算.管理政策和哲学.,未来可利用的人力资源-.现有人才基本情况统计.预计的消耗.预计的流动和发展.过去的人力资源方案的效果,人力资源需求预测-.直接需求和长期需求.雇用组织外部人员的需要.缩减人员和重新分配.提高使用效果 人员开发,人力

8、需求预测方法,维持现状法经验规则单元预测德尔菲法多方案法计算机模拟劳动生产率分析法,案例,组织供给预测几个工具,年部门增员计划表人力规划的兑换率表人员增补申请表人力供给预测办法年度招聘计划报批表人员需求估计表.,制定人力资源规划的依据,人力资源管理现状企业发展战略标杆企业参照,案例讨论,人力资源规划中企业领导、人力资源部、部门主管的角色定位,工具示例,人力资源部年度招聘计划报批表,人力资源规划,HRM制定规划内容,绩效管理-绩效计划和目标绩效鉴定绩效指标和标准,薪酬福利-薪酬结构 薪酬分配 福利待遇,招聘管理-职位设置人员需求招聘政策招聘策略,职业发展-个人职业发展计划 发展行动计划 个人职业

9、发展跟踪,培训开发-能力需求分析员工培训计划培训与发展,管理规范-管理制度企业文化,三个层次的企业经营计划 对人力资源计划的影响,人力资源成本预算与控制,第三部分,人力资源成本费用预算流程,人力资源成本预算报告（）,人力资源费用预算报告（）,费用预算的依据和原则,1、相关政策和法律法规，地区与行业的工资指导线，消费者物价指数，最低工资标准、社会保险等方面规定；2、企业对下一年度工资调整的指导思想和要求，企业发展战略；3、历史数据的比较分析，企业经营状况分析.,“分头预算，总体控制，个案执行”,案例介绍,人力成本控制方法和技巧,1、加强自动化设备以及广泛采用计算机技术。2、作业外包或人才租赁等方

10、式。3、加强各个成本中心的控制。4、增加激励成本，实现激励的倍数效应，降低人力损耗成本。5、采用“因岗设人”，“工作饱和”为原则。杜绝“因人设岗”的现象，杜绝人浮于事、工作重叠、小事大做，形成了人力资源的浪费。6、合理设计薪资结构和员工作业流程/作业时间。7、降低人力资源隐形成本。,案例分析,战略性岗位分析与规划,第四部分,案例：岗位分析的对企业发展的重要性,某酿酒企业通过岗位优化设计，大大强化了执行力，提高了工作效率，降低了人力成本，建立了稳定了核心团队.全面提升了企业的核心竞争力.,岗位分析完成的工作任务,（1）准确、客观、量化的反应岗位之间劳动特点和差别。（2）为制定具有强激励的工资、奖

11、金、和福利制度。有效调动员工生产积极性，提供客观依据。（3）解决企业在员工招聘、任用、晋升、考核中存在的问题。（4）设计科学、合理的岗位培训规范、提高培训的针对性、实用性。（5）改进组织结构和工作设计、提高组织执行效率。,岗位分析主要内容,（1）岗位名称分析：包括工种、职务、职称、等级等项目。（2）岗位任务分析：包括岗位任务（设置目的）、活动程序、影响对象。（3）岗位职责分析：对岗位员工对任务的责任大小、重要程度、工作的影响程度、包含定性和定量分析。（4）岗位关系分析：监督与被监督的对象、岗位员工职业升降、平调岗位分析。（5）岗位劳动强度和劳动环境、使用工具分析。（6）岗位任职资格分析：对岗位

12、员工的知识、技能、经验、体格、心理素质分析。,何时需要实施岗位分析,缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。,岗位分析的两大前提,企业发展战略定位组织机构与职能确定,岗位分析的程序,管理应用招聘选拔业绩考核薪酬设计培训开发职业发展,信息处理统计分析合并和

13、分解去伪求真系统性分析合理性分析,雇员主管/人力资源部经理高层领导机构图部门职责企业发展战略相关业务部门,信息收集方法,访谈法问卷调查现场观测 资料分析,案例调查问卷访谈提纲,岗位调查内容,1、本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以及占工作日制度时间的百分比。2、本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等。3、本岗位的责任。4、承担本岗位的资格、条件。5、担任本岗位工作所需要的体力。6、本岗位的工作危险性。7、本岗位的劳动强度、劳动的姿势、空间、操作的自由度等。8、本岗位使用设备、工具的复杂程度。9、工作条件和劳动环境，如空气流速

14、、温度湿度、噪音、工作地照明、粉尘、有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等。10、其他需要补充说明的事项。,岗位分析结果,企业战略分析组织架构分析管理职责控制体系分析,岗位设置,岗位描述,岗位评价,工作再设计,岗位分析,组织结构,岗位描述书,岗位评价报告,岗位分析结果之一,组织结构设计,组织机构的类型,直线制（军队式结构）直线职能制 事业部制（分权制结构）矩阵制（双轨制）,直线制,优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：是缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的

15、，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,直线职能制,优点：保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员决策。缺点：随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足

16、以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾向更多的分权,事业部制,优点：事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。,缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务

17、多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。,矩阵制,缺点：在于组织关系比较复杂,优点：具有双道命令系统，将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便。,岗位分析结果之二,岗位描述书,岗位说明书的作用与内容,1、职位的要求2、招聘的标准3、培训的依据4、考核的基础5、薪酬设计参照,人力资源管理的基础,岗位描述书内容,（1）岗位名称、编号、编制；（2）本岗位主要工作范围和职责；（3）本岗位的工作目标和责任、权限；（4）本岗位与其他岗位的关系；（5）本岗位人员

18、所应具备的资格；（6）考核项目和标准；（7）职业发展及培训；（8）薪酬级别.,岗位说明书模板,岗位胜任特征,案例：,国外名企胜任特征在人力资源管理中的运用,岗位分析结果之二,岗位评价,岗位评价的作用,可以使企业将岗位量值转换为货币值，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。也正是基于这一原因，目前世界上许多经济发达以及发展中国家的企业，为了建立起企业、员工、工会三方满意的公平合理的报酬制度，广泛地采用了岗位评价的科学方法。,岗位评价方法,序列法 分类法评分法 因素比较法,岗位评价工具举例,1.美国某职位评价系统,2.某电信公司的岗位评价系统,案例：岗位评价几个关键,1、评价小组如何建立2

19、、如何保证评价的客观性 3、不同类别的岗位如何进行评价4、岗位评价结果的如何运用,关键点,一个有效的岗位评价工具介绍,战略性员工任用规划和继任计划,第五部分,案例介绍,麦当劳公司对EO猝死的快速反应受到了广泛的赞誉，和其他的危机管理相似，“接班人计划”是对公司长期筹划和及时应变能力的双重考验.,案例：管理的困境,空降兵为何水土不服？关键人物流失企业就将面临死亡？,案例,继任计划：企业持续发展关键,继任计划（Succession Planning）是公司确定关键岗位的后继人才，但凡有着优秀财务业绩而且长时间在竞争环境中独领风骚的公司，都有连续的领导人才储备以及完备的领导人才开发计划.,案例介绍,

20、十年培养接班人 宏 基“教父”年底退休,1,韦尔奇生产CEO的“秘方”,管理者继任计划实施流程,1,关键工作和职位的胜任能力模型建立,监控和评估候选人绩效和能力差距,选定接班人,制定候选人能力发展计划,通过科学评价体系评价候选人能力,评选候选人，制定继任人员档案,管理者继任计划工具,继任计划候选人评估表候选人及发展计划表管理人员继补图,一个候选人评价工具介绍,候选人评估方法,心理测试专业知识测试历史业绩评估关键事件法观察法述职法,管理者继承计划,管理者继承计划是把人力资源计划与企业战略计划结合起来的一种方法。实际上，许多公司把它看作是人力资源计划的要点和实质。,中国境内企业人员甄选存在的问题,

21、缺乏基本的职位说明缺乏对企业文化的定位缺乏标准化程序与方法缺乏对招聘者的培训缺乏对应聘者深层次的认识缺乏招聘成本分析缺乏招聘效果跟踪分析,招聘方法需要达到的标准,优秀的甄选方法评估,信度,效度,普遍适应性,效应,合法性,甄选方法的类型,方法,面试,身体能力测试,工作样本测 试,人格测试,证明材料及履历审查,认知能力测 试,面试类型的选择,个别面试和集体面试一次性与分阶段面试非结构化面试与结构 化面试,战略性员工绩效计划与能力发展规划,第六部分,绩效计划“三个核心载体”,I.关键绩效指标：即用来衡量评估对象（公司、部门、个人）工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式；II.工作目

22、标设定：是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法；III.能力发展计划：是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况.,高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，这三个层面都需要进行绩效计划。,绩效计划及目标设定流程,设定员工绩效计划及目标,确定整体企业战略及绩效目标,设定省公司的绩效计

23、划及目标,设定分公司绩效计划及目标,设定部门/绩效计划及目标,企业经营绩效计划,员工绩效计划,组织绩效计划制定相关表格,组织绩效计划制定相关表格,员工绩效计划实施流程总揽,实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下：,员工绩效计划实施流程,1、界定员工岗位主要职责,员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位

24、的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效计划中的“岗位主要职责”一栏中然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供基础,案例市区营业部经理绩效计划,职位描述,负责对外窗口业务受理、业务发展、规范服务等有效实施,组织实施有关专项任务，保持对外营业工作优质、高效、安全、可靠,传报、协调、处理营业工作的问题，全面落实各项规章制度，严格检查、整改、考核,做好帐务属地化、大客户服务等工作，及时协调与沟通，争创优质服务品牌,组织员工学习各类业务知识，不断提高员工综合素质,加强基础管理，做好绩效考核与利益分配相结合工

25、作,第一步：界定岗位职责,2、设定员工关键绩效指标,运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系（详见附表）体现了公司指标在各相关部门的分解，该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指标的基础，其主要包含了两个部分：A.部门层级的关键绩效指标（标注为红色）B.部门内部的关键绩效指标（未标注为红色）,示例：综合部关键绩效指标体系,案例市区营业部经理绩效计划,第二步：设定关键绩效指标,财务类,客户类,内部运营类,学习发展类,Y/N,运营收入全球通及易通卡收入新业务收入部门费用预算达成率单式成本预算达成率,新增客户数大客户净增数高价值用户数ARPUMOU大客户业务收入增长率大客户服务成本占营收的比例大客户满

26、意度关心客户改善程度营业窗口服务改善程度投诉处理改善程度离网率大客户离网率,制卡准确率SIM卡数据输入正确率新业务用户认知度紧密层渠道销售额占总销售额比例渠道违规次数酬金返还及时率每个集团大客户平均走访次数市场营销业务报表及时率客户信息准确率,有效创新建议次数关键员工流失率内部流程建立和规范程度遵守情况员工满意度销售人员的平均业务收入部门协作满意度,Y/N,Y/N,Y/N,选择、分解或设定员工关键绩效指标主要原则,与业务单位的经营目标相关,与员工的岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,体现业务单位的工作重点,包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作有限排序,工作

27、目标设定的意义：弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面更加全面反映员工的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识工作目标设定的原则（SMART）：具体的（Specific）：具体的绩效或成果 可衡量的（Measurable）：质量、数量、时间的及时性、费用 互相认可的（Agreed-upon）：上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的（Realistic）：具有挑战性然而实际可行 与企业经营目标紧密相关（Tie-to-business）：对企业的成功紧密相关,3.员工工作目标设定主要原则,员工工作目标（C）和部门内部的关键绩效指标（B）以及部门层级的关键绩效指标（A）之间的关系是一种协

28、力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。,3.员工工作目标设定,因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效计划可以由不同的项目组成：,A,I.部门经理,C,II.部门内部主管或部分关键岗位,B,C,III.部门基层员工,C,案例市区营业部经理绩效计划,第三步：设定工作目标,动因,期望的结果,工作目标设定（示例）,制订、监督工作流程、制度,领域,适时更新、考虑周全、执行规范、监督及时,为了更好地实现“内部流程制订和遵守的规范程度”这一KPI,督促提高对员工绩效管理的重视程度和管理水平,2002年月前完成营业部

29、窗口所有业务受理相关流程的建立、更新或修改，获得中心领导的批准后于月之前下达实施,保证各种突发的通信保障任务的切实完成,对下属员工进行绩效计划、指导和评估,实施专项任务,按时完成、方法得当、有效沟通、注重发展,符合时间、质量方面的要求,2003年月前按照公司的要求完成直接下属人员的绩效考核和双向沟通工作，完成绩效指导谈话，并将谈话反馈上交人力资源部,2002年年底前，对公司下达的各种通信保障任务按照要求进行积极配合，按时按质完成通信保障任务，争取将部门协作满意度提高到*%,4.确定权重关键绩效指标和工作目标间的权重组合,对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，

30、一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下：,4.确定权重关键绩效指标和工作目标的内部权重,对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为：所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%单个指标或目标的权重最小不能小于5%各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况，一般而言：对公司战略重要性高的指标或目标权重高被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高权重分

31、配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性,案例市区营业部经理绩效计划,第四步：确定权重,第一部分关键绩效指标,第二部分工作目标,重要性排序,权重,运营收入新业务收入新增客户数大客户净增数大客户服务成本占营收的比例营业窗口服务改善程度新业务用户认知度内部流程建立和规范程度遵守情况销售人员的平均业务收入,重要性排序,权重,2002年月前完成营业部窗口所有业务受理相关流程的建立、更新或修改，获得中心领导的批准后于月之前下达实施2003年月前按照公司的要求完成直接下属人员的绩效考核和双向沟通工作，完成绩效指导谈话，并将谈话反馈上交人力资源部2002年年底前，对公司下达的各种通信保

32、障任务按照要求进行积极配合，按时按质完成通信保障任务，争取将部门协作满意度提高到*%,20%,15%,15%,10%,10%,10%,10%,5%,5%,20%,20%,60%,5.确定目标值,确定目标值时，可以采用以下方法：首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现,5.确定挑战值,对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最

33、高期望值；设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；,6.检查指标和目标内部一致性,作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现,能力可以分为：专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人

34、需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等,7.设定能力发展计划,在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某

35、几个方面的能力 目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力计划,7.设定能力发展计划主要原则,确定所需发展的能力,制定行动计划，列明：如何发展（如：培训/轮岗/参与相关项目）何时发展如何评估（如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/项目表现评估结果）,跟踪并指导能力发展计划的实施,通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力,通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划

36、，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的,通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导,7.设定能力发展计划实施流程,案例市区营业部经理绩效计划,第七步：设定能力发展计划,能力发展领域,行动计划,期待结果,领导艺术,沟通能力,专业知识,于2002年月参加公司人力资源部组织的培训课程在实际工作中向相关同事和上级学习,获得结业证书形成更强的团队凝聚力，提高部门的经营效率,于2002年月参加公司人力资源部组织的培训课程实际锻炼，例如：组织跨部门的活动和会议等,于2002年月参加中心举办的移动通信相关业务培训,获得结业证书形成更强的团队凝聚力，提高

37、部门的经营效率,熟悉业务流程和新产品的特性及应用，并在工作中和指导下属时熟练运用,市区营业部经理绩效计划示例,市区营业部经理绩效计划示例,成功实施员工绩效计划“三大要素”,要素一：全员参与，认真对待,之前,之中,之后,专门培训或指导准备充分的材料安排专门的时间,明确绩效计划的目的、意义和具体作法自上而下的重视,要点,目的,充分沟通按照步骤进行,形成双方真正认同的绩效计划,绩效计划双方随时掌握绩效计划的实现情况,保证绩效结果的实现,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项工作及目标完成的情况3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于本下属工作表现的情况4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料5.

38、整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等6.提前通知员工做好准备,绩效沟通：绩效沟通前的准备（经理）,让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体,沟通技巧：正面反馈技巧,1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属哪方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响,沟通技巧：正面反馈步骤,1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法，制定改正方案提出建议及这种建议的好处,沟通技巧：负面反馈步骤,绩效沟通中几种典

39、型员工处理,（1）对优秀的下级；（2）对与前几次相比没有明显进步的下级；（3）对绩效差的下级；（4）对年龄大的、工龄长的下级；（5）对过分雄心勃勃的下级；（6）对沉默内向的下级；（7）对发火的下级.,成功实施员工绩效计划“三大要素”,要素二：职责明确，重点突出职责明确，权限分明是设定和分解指标的前提 在进行绩效计划时，双方需要充分讨论“什么是你应该做的”以及“什么是你应该完成的”等问题，以便为绩效计划界定清楚的范围“不作考核的事情”并不等于“不是分内之事”需要注意的是，目前设定目标时往往面面俱到，唯恐被考核者对于没有设定指标和目标的领域便忽视乃至摒弃，其实不然。指标和目标的设定应该少而精 指标

40、和目标的选择和设定应该真正体现公司整体目标的要求，考核者对被考核者的要求，以及被考核者的薄弱环节等。,成功实施员工绩效计划“三大要素”,要素三：信息透明，及时沟通建立信息系统和绩效管理之间的接口，方便获取可靠的信息来源,运营系统、ERP,数据库,DSS/OLAP,MIS,绩效管理接口,中间件（局域网/组件）报告和OLAP,运营系统/ERP等,绩效管理数据库,信息系统架构,绩效管理系统接口架构,战略性企业薪酬规划,第七部分,我国企业薪酬管理问题与趋势,诊断薪酬方案的四大问题,问题1：用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点？问题2：你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则？问题3：你

41、对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高？问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有获得高薪的可能性？,HRM薪酬体系主要问题,模块繁多激励不足发展后劲缺乏与贡献无关职位无差异,Why?,广义薪酬的内容,薪酬,经济性报酬,非经济性报酬,经济性报酬,非经济性报酬,直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴等,间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等,其他有薪假期休息日病事假等,工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等,其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等,企业社会地位个人成长个人价值的实现等,决定薪酬系统的几大因素,影响薪酬的因素,内部因素,内部因素,外部因素,企业经营状况,企业远景,薪酬政策,企业文化,人才价

42、值观,企业负担能力,工作量,工作年限,工作技能,资历水平,工作表现,社会经济环境,劳动力市场的供求关系,地区生活指数,地区及行业差异,薪酬法律法规,现行工资率,岗位及职务差别,劳动力价格水平,战略性薪酬规划设计思路与方法：四个基本原则,薪酬系统设计的基本原则,公平原则,竞争原则,激励原则,合法原则,经济原则,外部公平,内部公平,薪资水平领先,薪资结构多元,个人公平,过程公平,结果公平,团队责任激励,个人能力激励,薪资价值取向,法律法规,劳动力价值平均,利润合理积累,薪酬总额控制,企业业绩激励,企业制度,薪酬的构成,薪酬总收入,基本工资,绩效工资,加班工资,福 利,岗位工资,其他,有薪假期,津贴

43、,涨幅工资,年资,保险,薪酬管理的良性循环,合理化的薪酬管理,消除员工不满意,稳定劳资关系,留才,知识技能与日俱增,生产力日益提高,达成组织整体目标,组织支付能力足够,完善薪酬体系的基本模型,薪酬体系,法定福利,统一福利,专项福利,基 薪,津 贴,奖 金,赠予股,业绩股,期权股,工资,福利,持股,企业薪酬现状评价,员工薪酬满意度 调查，调查方式 可以是发放调查 问卷，可以是对 员工面谈，也可 以请咨询公司调 查。,行业薪酬市场调查,现有薪酬方案评价,制定合适的薪酬方案,薪酬调查数据分析,1、了解企业战略、组织结构和工作流程；2、了解企业工资总额和有关的财务数据；3、了解企业薪酬制度和每位员工的

44、薪酬水平。,1、管理现状评价；2、明确性评价；3、合理性评价；4、安全性的评价；5、激励性评价.,1、简单明了、便于核算；2、同工同酬、同绩效同酬；3、能吸引人、留人、激励人。4、促进企业提高经济效益；5、充分发挥员工的能力；6、有助于员工之间的团结协作；,薪酬模式选择依据薪酬四方图,2象限 绩效薪酬,4象限 保险福利,3象限 加班薪酬,1象限 基本薪酬,高差异性,低差异性,低稳定性,高稳定性,绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型,绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型,绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型,三种薪酬模型的比较,不同职位员工的薪酬体系,

45、经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+适当股权 科技员工薪酬体系 基本工资+技术入股 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 普通员工薪酬体系 岗位工资+适当奖金,薪资水平的选择,基本理论与操作思路,工资管理的六大原则,工资管理六个原则,内外 公平,层次需求,有限激励,能力开发,支付时效,劳资互惠,岗位工资制度操作要点,岗位工资制定义与特点,什么是岗位工资制岗位工资制的主要特点：（1）突出岗位因素，以岗定薪，岗变新变；（2）工资结构简化，利于操作。,如何制订和实施岗位工资制

46、,系统工程、三大步骤：岗位测评（岗位评价结果）确定岗位工资标准岗位绩效考核等配套改革,岗位测评,岗位测评的组织实施岗位分析，划岗归类设计岗位测评标准方案处理数据，汇总、修正评价结果,确定岗位工资标准,确定岗位工资标准的基本方法（1）岗位系数*工资基额（2）与岗位等级对应的货币工资额岗位工资标准的设置原则（1）岗位测评结果为依据（2）参考劳动力市场价位（3）考虑企业的支付能力基本工资制度与工资形式的紧密结合,岗位绩效考核等配套改革,岗位绩效考核劳动用人制度改革，竞争上岗，岗变薪变各项规章制度等基础管理工作,经营者年薪制设计与操作,年薪制实施的条件,必须进行现代企业制度改造实施公开、公正、公平的企

47、业家市场选拔制度董事会或投资者决定企业财务经理的任命、考核、奖惩等经营者收入必须公开化,建立经管人员年薪制,明确试行经营者年薪制的条件；明确年薪构成，合理确定基本年薪水平和效益年薪计提办法。基本年薪=经营岗位系数*（本单位员工年度平均工资*60%+本地区员工年度平均工资*40%）效益年薪=基本年薪*完成经营业绩考核系数确定科学考核指标。正确处理经营者与其他人员的分配关系。逐步规范年薪管理权限。,经营者年薪模型,年薪,基本薪酬,绩效奖金,长期奖励,福利津贴,经营者年薪制的设计要点年薪制的分类,岗位年薪制效益年薪制岗位效益年薪制市场价位年薪制其他复合形式的年薪制,经营者年薪制的设计要点年薪的构成（

48、岗位效益年薪制为例）,规模 基薪 基期经济效益经营者（要素）企业经营难度年薪 本行业指标 业主标准 效率年薪 特殊奖励,经营者年薪制的设计要点封顶倍数,2-3倍3-5倍本企业职工平均工资4倍和本地区平均工资的6倍本企业职工平均工资10倍参考本企业职工的意见，董事会审批,经营者年薪制的设计要点风险抵押金的实施,来源：以现金形式初交，效益年 薪兑现时部分转交数量：一般为基薪的2倍以内操作主体：聘任单位,股权激励的基本形式设计要点,股权激励的具体形式,虚拟股份 现 股 股票期权 管理者收购 股份期权,对象、行权价、数量和期限,行权价,数量,期限,量化评估，科学实施,对象,股权设置 比例,资金来源,增

49、资扩股方式设置产权转让方式 行权人自行出资 公司设立公益金 由大股东出面申请贷款,所需股票的来源,确定对象岗位评价结果,确定股权激励的数量,用于股权激励的股票总额 每位受益人的股权激励数量 用于后期激励的预留股票数量,评定行权价,上市公司：每股价值等同于当前市价 非上市公司：将每股净资产设定为1元，即经评估的净资产值有多少，则相应有多少股。实售价格有三种：现值有利法，即行权价低于当前股价；等现值法，即行权价等于当前股价；现值不利法，即行权价高于当前股价。,股权授予时机及数量,时机：受 聘升 职 业绩考评,授予数量由员工持股委员会讨论决定；事先设定评估体系评估；,股权变更及丧失,雇佣关系终止 丧

50、失行为能力 公司并购或控制权变化 转增股、配股或增发新股,股权激励的基本形式和设计要点个人出资购现股,优惠配股 比例不同，优惠价格配股 现金购买 建立员工持股会虚贷虚售股份适用范围,股权激励的基本形式和设计要点期股计划,定义适用（效益较好的非上市股份、有限责任）操作要点：实施对象、时限、额度及分配计划审批及管理现股及期股的搭配期股所有权的获取考核及股价补偿、违轨及处罚,股权激励的基本形式和设计要点（经营者股票）期权制,期权股票期权（STOCK OPTION）经营者股票期权适用范围操作要点（获受人范围、量、时机、行权价、方法、来源、变更等）,股权激励的基本形式和设计要点干股,定义获取的否定条件干