中国企业文化理念提炼与实施流程及方法 主讲人：叶生 先生.ppt

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1、精品文档,维维大豆 整理2011年10月14号（直接冻黄G）,直接冻黄G,2,中国企业文化理念提炼与实施的流程及方法,3,叶 生 笔名叶芃，著名企业文化专家，品牌策划专家，中国式管理的倡导者 中国十大企业文化领袖人物，中国十大创新型企业家，中国十大品牌建设特殊贡献人物。香港普智经盛咨询集团有限公司执行董事，普智经盛咨询机构及睿盛品牌策划机构总裁。曾担任香港上市企业中华区首席代表，香港和国内大型企业集团副总经理等高层职务。兼任香港企业文化协会常务秘书长，广东管理咨询协会副会长、中国管理科学院特聘研究员、国务院国资委研究中心品牌专家委员会委员，中国战略研究会主任委员、中国人力资源开发网销售与管理专

2、家顾问团专家。为100 多家大型公司和上市集团公司提供过咨询和培训服务，担任多家公司独立董事。为多家著名企业和组织提供企业文化咨询服务，代表性有安踏文化友谊钻石文化中南空管文化合生创展集团文化狮子湖精神 广东移动企业文化龙岩移动红动文化广州移动心动文化白象精神百利灵动文化广州国税文化华美文化等100多家企业文化理念的提炼及文化落地建设。,4,普智经盛公司在诸多行业有过著名企业成功的合作经验，他们是：中国移动、中国电器科学院、中南空管局、安踏体育、猫人国际、白象方便面、广州国税、广州友谊商店、交通集团、华南钢铁交易中心、广州本田、合生创展、华美月饼、日本技研新阳、狮子湖集团、百利办公家具、台湾鼎

3、鑫电子、鄂东长江大桥、恒运电力、广百股份、江苏建科院等我们还荣获：中国十大企业文化建设单位、中国十大品牌策划机构、中国十大企业形象设计机构香港平面设计奖、中国设计之星、中南设计之星等奖项。,5,普智经盛是中国式管理的倡导者，并在公司战略-企业文化-人力资源三环管理模式的研究及实践应用上成绩卓著。,Professional,仁本管理式的人力资源专家,中国式管理的倡导者,中国式企业文化的创造者,公司战略-企业文化-人力资源协同专家,战略思维学派的典型代表,6,二个亮点：普智经盛管理咨询以“战略-文化-HR”三环咨询模式以及中国式应用型企业文化实战技术在中国管理咨询界享有盛誉。,普智经盛管理咨询在第

4、一家提出战略-文化-HR协同系统并进行应用实践，拥有多个成功案例。普智经盛管理咨询在第一家提出中国式企业文化模式，并致力于推动中国式管理思想。普智经盛管理咨询在第一家提出企业哲学模型，系中国第一本企业哲学创立者。普智经盛管理咨询在第一家提出品牌文化模型，系中国第一本品牌文化手册创立者。普智经盛管理咨询第一家提出企业文化战略，并出版第一本企业文化战略书籍。普智经盛管理咨询在第一家提出企业文化全方位实施体系的咨询公司。,普智经盛管理咨询的特色,7,创新，引领中国企业文化发展潮流普智经盛在企业文化咨询领域一直在引领行业的创新，至目前为止，已经申请多项专利和知识产权项：企业文化战略评估模型SCHB企业

5、文化测评模型PCIS组织氛围测评C6模型企业文化管理模型PHS企业文化素质模型企业文化与人力资源协同系统企业哲学模型企业文化落地十大工程品牌文化SCDM模型,8,普智经盛管理咨询在企业文化领域的公开出版物,9,在新的竞争环境下，中国企业必须反思的三大问题!,10,昨天成功的模式是否能够成为明天成功的模式？企业家的成功经验是否能够成为企业的成功经验？企业是否还保持创业激情以及持续发展动力？,11,远见：重视企业文化建设的企业具有远见智者：采取文化管理模式的企业家是智者梦想：接受企业文化管理的员工具有梦想,12,第一部分中国企业需要怎样的价值观?第二部分用什么来衡量你的价值观?第三部分寻找企业文化

6、个性 第四部分核心理念：个性化的文化脉络 第五部分应用理念：文化落地的基础第六部分传播理念：贯通品牌与文化 第七部分 普智经盛企业文化理念实施的七大模型 第八部分 重点案例分析,课程的主要内容,13,企业文化定义,企业文化：就是一家企业在长期的生存和发展中所形成的，为绝大多数成员所共同遵循的核心价值观，以及在核心价值观统帅下形成的制度文化，行为文化以及物质文化的统称。简单说，企业文化是我们这里做事的习惯方式。,14,精神文化,行为文化,形象文化,企业文化,制度文化,应用理念,使命,核心理念,传播理念,愿景,核心价值观,企业文化结构,15,第一部分中国企业需要怎样的价值观?,16,第一部分中国企

7、业需要怎样的价值观?,1、中国特色企业文化建设的探索2、什么是企业理念？3、传统中国企业理念表述,一、中国企业文化理念现状批判,一、中国企业文化理念现状批判二、同样的议题，不一样的表述三、目前中国企业文化需要补强的文化因素 四、案例分析,17,A、运用思想武器统合行为是中国自古至今的历史传统及个性特色：从儒道法到三个代表，从保先性到奥运口号 B、通过企业文化纲领统率企业经营管理是中国特色企业文化的鲜明特征：从中国顶级企业与一般企业的比较、从日本企业与中国企业的比较、从CI式口号文化到哲理式应用文化的过渡 C、立足于文化个性而创建企业理念体系、立足于实际有效而强调应用理念体系是未来中国企业文化的

8、主要走向。,中国特色企业文化建设的探索,18,核心理念结构,19,二、同样的议题，不一样的表述,1、先进企业理念表述方法2、经营理念提炼要遵守的原则3、企业理念整合提炼的基本规律,第一部分中国企业需要怎样的价值观?,一、中国企业文化理念现状批判二、同样的议题，不一样的表述三、目前中国企业文化需要补强的文化因素 四、案例分析,20,愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想使命：为客户利益而努力创新创造世界最优秀、最具创新性的产品像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率核心价值观 成就客户致力于客户的满意与成功 创业创新追求

9、速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实基于事实的决策与业务管理 诚信正直建立信任与负责任的人际关系,新联想的企业文化核心理念表述,21,第一部分中国企业需要怎样的价值观?,一、中国企业文化理念现状批判二、同样的议题，不一样的表述三、目前中国企业文化需要补强的文化因素 四、案例分析,三、目前中国企业文化需要补强的文化因素,1、能力主义2、开放容纳3、公平竞争4、职业精神5、制度管理,22,随着中国与国际市场的接轨深度及广度的不断强化，中国企业在企业文化的内涵、深度和广度需要不断加强和提升，以适应新的市场发展需要，我们称为企业文化因素的补强。目前中国企业文化需要补强的文化因素：1、能

10、力主义：要提倡建立基于能力的企业文化，淡化“没有功劳也有苦功”的观念，在此基础上培育结果导向的绩效文化。同时要建立等级差别的薪酬福利体系，打破平均主义，除去吃大锅饭的思想。要改变人才观的“德才兼备”观念，加强对“才”的认识，在不违背公司精神和社会伦理的前提下，大胆启用新人，放弃绝对“忠诚”的人才观。2、开放容纳：积极吸收各种新的观念与思想，引入不同观念，在创新管理思维的前提下保持企业文化的动态发展，以适应市场的发展需要，因循守旧的思想是企业文化最大的敌人。,目前中国企业文化需要补强的文化因素,23,3、公平竞争：尽管中国关系导向型的文化是传统文化的一大特色，但在市场化意识日趋强烈的情况下，公平

11、竞争是市场发展的趋势，因此如何加强企业的市场竞争意识与能力是企业需要强化的思想意识。4、职业精神：中国企业要努力加强员工的职业精神培育，教导员工在市场经济条件下如何成为一个合格的职业化员工，提高工作效率，强化职业责任。5、制度管理：在没有良好的制度管理基础时，强调企业文化的作用容易导向人治主义和虚无主义，企业文化的基础是科学的管理制度。,目前中国企业文化需要补强的文化因素（续）,24,第一部分中国企业需要怎样的价值观?,一、中国企业文化理念现状批判二、同样的议题，不一样的表述三、目前中国企业文化需要补强的文化因素 四、案例分析,四、案例分析,在中国企业都在学习华为基本法时，华为为什么需要修改基

12、本法？华为基本法存在什么缺陷？为什么一个普通员工的逝世会造成那么大的影响？海尔企业文化还能够成为中国企业文化学习的榜样吗？,25,第二部分用什么来衡量你的价值观?,26,一、用什么框架分析你的企业文化 二、用什么形式设计你的企业文化指标三、采用量表式的企业文化测评 四、采用问卷式的企业文化测评 五、案例分析,第二部分用什么来衡量你的价值观?,1、准确把握测评定位2、初步建立分析框架 3、全面确定具体变量,一、用什么框架分析你的企业文化,27,企业文化诊断评估最为关键的是要进行优劣势分析及个性界定，使之成为未来文化建设的坚实基础,建立基于企业战略发展基础之上的企业文化发展模式。以战略为标杆，通过

13、企业文化诊断评估总结主要文化冲突表征及其成因，确立文化的目前状态与理想状态之间的差距及优劣性分析，为企业文化战略规划确定目标方向。通过企业文化诊断评估寻找并确定文化个性，以及管理哲学取向，为企业文化理念整合定下基调。,28,定性与定量相结合的方法是经盛准确把握企业现有价值观与标准价值观之间差异性和趋同性的关键,定量测评,定性测评,经盛企业文化测评,29,一、用什么框架分析你的企业文化 二、用什么形式设计你的企业文化指标三、采用量表式的企业文化测评 四、采用问卷式的企业文化测评 五、案例分析,第二部分用什么来衡量你的价值观?,二、用什么形式设计你的企业文化指标,1、问卷与量表2、测评维度与分解

14、3、关键要素细分及问题设计,30,观察法（Observational survey）是观察被调查者的行为。观察法既包括观察人又包括观察现象。成功的使用观察法，并使其成为企业文化调查的数据收集工具，必须具备三个条件：首先，所需信息必须是能观察到的，或者是从能观察到的行为中推断出来的。其次，所要的观察的行为必须是重复性的、频繁的或者是在某些方面是可预测的，否则观察法的成本会很高。,现场观察法,观察被调查者行为,观察组织文化现象,普智经盛使用观察法的条件,建立基于关键因素的观察表，基于成功的因素设计；观察的行为为普遍性、重复性，具有代表性；观察的行为应是关键的，与企业文化有关。,在文化定性研究中，观

15、察法的运用目的在于深入客户组织现场，身处其中以获得直接的感性的基本感知,31,访谈的主要方法,分层分类抽样访谈 对要访谈的对象进行分类，高层全部访谈，中层根据具体数目再确定，基层选择具有代表的人员，例如先进代表，老员工、新员工、重要岗位员工和其他特殊员工。个人深度访谈 典型的方法是，采访人员对受访者进行评估，通过一些特别的话题判断被访者的态度。座谈会研究法 座谈会是将一小群对组织文化有体会，对理论知识有一定了解的人聚集在一起，在一个舒适的环境中讨论有关组织文化、经营理念等想法，或者是话题。,三大操作步骤,Step1：访谈前准备,Step2：访谈实施,Step3：访谈分析,确定访谈人员；确定访谈

16、方法；确定访谈提纲；,时间安排；场地安排访谈程序安排；,访谈纪要；访谈会后会；,访谈是企业文化研究最重要以及最有价值的评估方法，在面对面的开放式的深度沟通中，蕴涵关键价值的信息不断得到印证与梳理,32,一、用什么框架分析你的企业文化 二、用什么形式设计你的企业文化指标三、采用量表式的企业文化测评 四、采用问卷式的企业文化测评 五、案例分析,第二部分用什么来衡量你的价值观?,1、态度量表与印象量表2、量表编制方法 3、量表统计分析,三、采用量表式的企业文化测评,33,员工价值观取向测评量表,示例,34,中国最优企业文化测评实践在于对员工价值观的把握，通过价值观及企业现状评估，基于企业的关键成功因

17、素，并从量表设计上形成针对性的定量测评体系，从而通过差距分析，确立企业改进的若干要素排序。,既包含文化现状的评估，又抓住组织文化核心的价值理念测量，是未来中国企业文化测评的应然之义,35,一、用什么框架分析你的企业文化 二、用什么形式设计你的企业文化指标三、采用量表式的企业文化测评 四、采用问卷式的企业文化测评 五、案例分析,第二部分用什么来衡量你的价值观?,1、问卷设计程序2、问卷设计技术,四、采用问卷式的企业文化测评,36,1、反映企业员工素质的客观指标 性别：男、女。年龄：文化程度：参加工作时间：现任职务：工人、技术人员、中层管理人员、高层管理人员。在本企业的工作时间：短期(15年)、中

18、期(610年)、长期(11年以上)。2、反映企业员工与企业文化相关的一般观念的指标 对目前社会中存在的各种职业的偏好。对自己所在企业的社会地位的评价。企业对员工晋升的重视程度。员工对自己收入的满意程度。员工对自己增长才干、发挥潜力的重视程度。员工对自己工作稳定感的评价。员工对自己工作轻重感的评价。员工对企业决策的参与意识。员工对自我身心状态的自我感觉。,企业文化评估指标体系,举例,37,一、用什么框架分析你的企业文化 二、用什么形式设计你的企业文化指标三、采用量表式的企业文化测评 四、采用问卷式的企业文化测评 五、案例分析,第二部分用什么来衡量你的价值观?,五、案例分析,为什么说企业文化测评不

19、能完全学习西方的测评体系？某集团企业文化现状评估调查问卷示例,38,第三部分企业文化的最高原则-企业哲学,39,企业哲学是企业管理的最高指导思想，它是统筹企业管理的精神准则，是企业文化体系的核心。企业发展史就是一部不断解决矛盾，在矛盾中寻求平衡，同时又在平衡中打破旧的平衡，重新寻求新的平衡的动态均衡过程。企业矛盾是不可避免的，企业没有矛盾才是最大的矛盾，企业管理的本质是将企业各种矛盾协调并转化矛盾，使矛盾向有利于企业的方向发展，最终形成和谐的企业管理环境。这种协调并转化矛盾的力量就是企业哲学，它是平衡企业各种关键矛盾的天平。企业哲学是境界之学，有不同的思想境界就有不同的企业哲学，企业家的境界决

20、定了企业哲学的境界，企业哲学的境界决定了企业文化的境界。企业的竞争最终是思想观念的竞争，即是企业境界的竞争，文化的竞争。高的境界决定了高的起点，决定了大的布局，也决定了好的结局。,40,“兼容并蓄”的企业哲学,41,惠人达已立正为本,普智经盛案例分析：中国房地产航母合生创展的企业哲学,42,第四部分核心理念：个性化的文化脉络,43,HONDA哲学,尊重个性（尊重每个人）人本来就是拥有梦想和希望，并为实现它们而思考而创造的自由且富有个性的存在。所谓尊重个性，是指这样一种观念：就是互相尊重各自独立的个性，以平等的关系互相信赖，发挥各自拥有的力量，并以此共同分享喜悦。,三个喜悦 所谓三个喜悦，它所表

21、达的信念是，希望根据尊重个性同所有和HONDA的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系。我们通过，企业活动，应该使购买商品的人(购买的喜悦)，从事商品的销售，服务的人(销售的喜悦)、从事创造商品的一系列企业活动的人(创造的喜悦)，彼此能够互相分享喜悦。,44,从本田哲学的三个喜悦到达康文化的服务喜悦,尊重个性,三个喜悦,服务喜悦,购买的喜悦,销售的喜悦,创造的喜悦,购买的喜悦,服务的喜悦,创新的喜悦,传承与创新,45,第四部分核心理念：个性化的文化脉络,一、引航的愿景,1、什么是愿景？2、愿景举例 3、贵司的愿景？,一、引航的愿景 二、阶段性的战略目标三、共赢的使命 四、

22、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析,46,登山理论普智经盛首创中国“企业战略-文化-HR”SCH三环模式的先河！,向什么方向走，用什么样的人，凭什么凝聚人心，战略管理的三个基本底线。因此，我们认为，战略管理就是企业对战略、文化和人力资源的系统性思考，它是一种思维模式，是解决公司基本问题的一套思维。宏观的战略管理是指企业的战略管理，它包括对企业战略、文化和人力资源的战略思考。是解决企业的核心竞争力问题。微观的战略管理是指企业战略的管理，它包括战略分析、战略实施和战略调控的战略思考。是解决企业的竞争优势问题。,47,普智经盛服务过的部分客户愿景示例,48,二、战略与文化的关系,1、使

23、命、愿景与战略2、战略与文化关系举例3、贵司的战略？,第四部分核心理念：个性化的文化脉络,一、引航的愿景 二、战略与文化的关系三、共赢的使命 四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析,49,战略与文化的悖论，鸡与蛋的问题,“是先有战略还是先有文化”是一个管理悖论，这个悖论使得战略和文化的关系更为复杂，到底是哪个为先，不同的学派有不同的看法，我们认为任何一个组织的成立，从一开始就肯定有战略的思维，这个战略思维中有一部分内容是属于企业文化的范畴，这就是企业的愿景、使命和战略目标，这三者并不是任何一个组织都可能同时具备，但起码有一个是必需涉及的。例如一个几个人的小工厂，他们在创业时期并没

24、有具体考虑战略或者文化的问题，但是有一点他们要考虑到的，这就是工厂怎么定位才能赚钱，赚钱后怎么发展，这些就是战略的思维方式，他们肯定也不会说做什么企业文化，但他们肯定要考虑怎样使同事开心工作，彼此之间应该以什么样的心态来合作，老板还要考虑如何让大家工作感觉有希望，愿意同甘共苦，这就是企业文化的内容。当然我们也要注意战略和文化的存在是有一定的界限的，他必需是一种群体的行为，如一家杂货店，就只有店主一个人，那他可能有一些战略思维，却不一定有企业文化的思考，因为文化毕竟是群体的行为，一个人是不可能构成企业文化的氛围的。,50,战略的制定是先有文化后有战略！战略的途径有许多组合，不同的组合就决定了公司

25、战略的根本导向，而愿景的选择则反映了企业文化的基本态度，同时屯决定了公司战略的根本价值导向！是有钱就可以赚还是有所为有所不为？是先大后强还是先强后大是以利润为导向还是以品牌为导向，是风险为先还是攻击为先？是先有市场后有工厂还是先有工厂后有市场,文化决定了公司战略的根本选择,51,52,三、共赢的使命,1、什么是使命？2、使命举例 3、贵司的使命？4、使命提炼应当注意什么？5、如何进行提炼使命？,第四部分核心理念：个性化的文化脉络,一、引航的愿景 二、战略与文化的关系三、共赢的使命 四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析,53,使命谣,不要给我衣服，我要的是迷人的形象。不要给我鞋子

26、，我要的是两脚舒服、走路轻松。不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐。不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量。不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。不要给我工具，我要的是用它创造美好物品的快乐。不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。请不要给我东西。,54,我们的使命我们以努力为客户提供一贯优质的超出其期望值的印刷产品及服务，并引领客户需求，成为协助客户塑造品牌的品牌建设专家。我们最重要的资源是员工，我们致力于持续地为员工谋取最大的福祉，提供广阔的发展空间，以使员工在与我们共同成长的历程中实现自我价值。维护股东利益、引导股东做出有

27、利于企业长期发展的决策、竭力使股东资产持续不断增值是我们天然的职责，是我们生存的基础。我们将以我们的文化赢得合作伙伴的信任与尊重，并尽力平衡各相关方的利益以维护彼此的共赢空间。我们对于社会的价值远不仅仅在提供产品和服务中体现，还在于恪守公众企业应然的商业伦理以及必要的无私奉献。,被动式使命表述示例,55,普智经盛服务过的部分客户使命示例,56,四、标杆式的文化图腾,1、什么是文化图腾？2、文化图腾举例 3、贵司的图腾？,第四部分核心理念：个性化的文化脉络,一、引航的愿景 二、战略与文化的关系三、共赢的使命 四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析,57,白象哲学,团结的白象,创新的

28、白象,竞争的白象,智慧的白象,坚韧的白象,激情的白象,忠诚的白象,勤奋的白象,白象八大精神,58,五、制度化的核心价值观,1、什么是核心价值观？2、核心价值观举例 3、贵司的核心价值观？,第四部分核心理念：个性化的文化脉络,一、引航的愿景 二、战略与文化的关系三、共赢的使命 四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析,59,愿景、使命,指标化的战略,核心价值观,具体实践及行动,统一的做事原则,核心价值观就是企业共同做事的原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的精神标准。一般核心价值观在五个以内,何谓核心价值观？,60,普智经盛客户企业核心价值观,长讯核心价值观,61,达康

29、喜悦型服务文化的主要理念脉络,62,普智经盛服务过的部分客户核心价值观示例,63,第四部分核心理念：个性化的文化脉络,为什么沃尔玛在中国受到越来越多的质疑？沃尔玛的核心价值观弊端是什么？为什么世界五百强的核心价值观不能够成为中国企业的标杆？为什么追求卓越所提倡的核心价值没有参考价值？为什么基业长青所提倡的理念在中国不适用？摩托罗拉人力资源体系是如何体现核心价值观？,六、案例,一、引航的愿景 二、战略与文化的关系三、共赢的使命 四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析,64,第五部分应用理念：文化落地的基础,65,一、应用理念体系的讨论导航图 二、公司层面应用理念讨论 三、职能层面应

30、用理念讨论 四、业务层面应用理念讨论五、案例分析,第五部分应用理念：文化落地的基础,一、应用理念体系的讨论导航图,66,六、案例分析,第五部分应用理念：文化落地的基础,为什么说中国式的企业文化体系是应用型文化？西方企业文化体系在中国应用时会遇到那些方面的障碍？,一、应用理念体系的讨论导航图 二、中国式应用型企业文化之本土化特点三、公司层面应用理念讨论 四、职能层面应用理念讨论 五、业务层面应用理念讨论六、案例分析,67,第六部分传播理念：贯通品牌与文化,68,品牌文化BC（Brand Culture），就是指通过建立一种清晰的品牌定位，在品牌定位的基础上，利用各种内外部传播途径形成受众对品牌在

31、精神上的高度认同，从而形成一种文化氛围，通过这种文化氛围形成很强的客户忠诚度。这种忠诚度是将物质与精神高度合一的境界，人物合一是对品牌文化的总结。它代表了某一种人群的生活方式、价值观和个性。,品牌文化是顾客实现梦想的一种方式,69,2001年美国经济的阴霾并没有阻止哈里轰隆马力的强劲，全年共销售了234，461辆各种类型的摩托车，提前突破了2003年预定的20万辆的目标，销售收入达30.36亿美金，比上年增长15.7%,而利润增长25.9%，纯利达4.3亿之多。哈里品牌不仅百年不老，而且更显得生机勃勃，去年一月，哈里.戴维逊公司被福布斯（Forbes）杂志评为“年度公司”，二月份又被幸福杂志选

32、为国家“最受尊敬的企业”之一。,如果说劳斯莱斯是汽车的翘楚，人头马是葡萄酒的象征，皮尔卡丹是时装的代名词，那么哈雷戴维森无疑是世界摩托车领域的经典。,哈里戴维逊：纹在消费者身上的品牌,70,企业品牌文化是指在企业品牌基础上形成的一种品牌文化，例如通用电气公司的品牌文化就是“努力争取世界一流，追求高绩效、打破陈规的创新文化”等。产品品牌文化是指在产品品牌基础上形成的一种品牌文化，如可口可乐的产品品牌文化就是美国式自由、英雄主义的文化象征。当然，在一般情况下，许多公司的企业品牌文化和产品品牌文化往往是重叠在一起的，如迪斯尼公司的品牌文化也是其产品的品牌文化，快乐文化是迪斯尼公司的品牌文化特征，同时

33、也是其延伸出来产品的文化，像唐老鸭、米老鼠等.,品牌文化战略是品牌战略的最高境界,71,母子品牌战略延伸出来的品牌文化往往不一样，如宝洁公司的企业品牌定位就是提供世界一流的生活用品，美化人类生活。因此它的品牌文化是希望消费者能够建立一种“体验一流日用品，享受美好生活”的品牌文化。但在这种线品牌文化延伸出来的各种产品品牌文化侧重点却不一样，如海飞丝是建立一种“无头屑，良好仪表”文化，而飘柔则强调“完美秀头，自信人生”的品牌文化,企业品牌文化与产品品牌文化差别的品牌文化战略,品牌文化战略是品牌战略的最高境界,72,比如说迪斯尼提倡一种快乐文化，这是它对于品牌文化的定位，但在公司内部，如果它没有努力

34、建立一种以快乐文化为核心的文化体系，那么服务顾客的员工就不可能在行为上体系出快乐的感受，这种不是发自内心的快乐是很难让每一个来到迪斯尼乐园的顾客可以体验到快乐文化的。因此，快乐不仅仅是对顾客，而且也是对内部员工，只有让每一个员工以自内心地体验到自己工作是可以给别人带来快乐的，自己的工作是一项非常有意义的工作，就算是一般的清洁工，他们难过自己亲切的笑容都可以让顾客体验到迪斯尼的快乐，这才是真正品牌文化的内涵。,表里如一，品牌文化是企业文化的外延,73,联邦快递公司的价值观排序概图,74,三、案例分析,第六部分传播理念：贯通品牌与文化,星巴克的品牌文化如何塑造？跨国公司在中国核心价值观为什么缺失？

35、为什么说的品牌文化将是中国企业文化建设的下一个重点？,一、内部理念视觉化二、外部理念品牌化三、案例分析,75,第七部分普智经盛企业文化理念实施体系,76,一、文化实施指导原则二、文化实施标准手册三、文化实施支撑体系四、文化实施组织保障五、文化年度规划体系六、企业文化实施体系七、中国式企业文化实施要义,第七部分普智经盛企业文化理念实施体系,一、文化实施指导原则,77,一、文化实施指导原则二、文化实施标准手册三、文化实施支撑体系四、文化实施组织保障五、文化年度规划体系六、企业文化实施体系七、中国式企业文化实施要义,第七部分普智经盛企业文化理念实施体系,六、企业文化实施体系,78,一、文化实施指导原

36、则二、文化实施标准手册三、文化实施支撑体系四、文化实施组织保障五、文化年度规划体系六、企业文化实施体系七、中国式企业文化实施要义,第七部分普智经盛企业文化理念实施体系,七、中国式企业文化实施要义,79,七、中国式企业文化实施要义,中国式企业文化实施的：“一、二、三、四、五、六”原则,80,文化决定观念，观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。,81,第八部分普智经盛重点案例分析,1 大型国有上市公司-广东移动企业文化建设与实施分析2 大型民营集团-白象集团食品集团(白象方便面)企业文化哲学与理念案例分析3 大型外资企业-日本技研新阳(外资制造型企业)企业文化体系建设与落地案例分析4 大型民营上市企业-安踏(中国)有限公司企业文化体系建设与落地案例分析5 政府组织文化案例分析-广州国税税务文化体系建设与落地案例分析6 大型事业单位文化建设与落地案例分析-民航中南空管局组织文化体系建设与落地案例分析,82,了解我们更多,