文化启动报告.ppt

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1、1,Yu Tong_Kickoff Phase 2,通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现企业的持续性增长 郑州宇通客车股份有限公司 中国，郑州，2003年9月,2,Yu Tong_Kickoff Phase 2,第二阶段：企业文化再造和人力资源体系优化方案设计 项目启动会报告,3,Yu Tong_Kickoff Phase 2,This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed a

2、nalyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.,内容页码,项目范围、目标和关键问题3项目概况 9项目具体内容与方法11项目组织54项目时间安排58所需信息清单 60,4,Yu Tong_Kickoff Phase 2,A.项目范围、目标和关键问题,5,Yu Tong_Kickoff Phase 2,本次咨询项目的第一阶段主要完成了宇通集团及股份公

3、司的总体战略、总体组织结构、核心业务发展战略，而企业文化和人力资源改进是第二阶段项目的核心内容,公司总体战略,业务发展战略,本项目涵盖的范围,业务单元组织结构调整与设计,新业务发展策略,业务单元职能战略,集团愿景/发展目标,核心业务发展策略-大、中型客车业务,新业务组合框架-新业务选择标准-潜在新业务的方向,战略模式（业务范围）选择,价值创造模式,业务扩张模式,业务控制模式,公司竞争模式,公司企业文化设计和人力资源管理体系改进,集团组织设计,企业文化/人力资源,职能战略,业务单元组织设计,6,Yu Tong_Kickoff Phase 2,企业文化再造的目标是确定宇通新的发展战略对企业文化、员

4、工价值观的要求，并制定与宇通新的发展战略、关键成功因素相匹配的企业文化,1,明确企业发展战略对企业文化提出的要求，定义新的企业文化要素,明确重塑后的企业文化的内涵，定义新的企业文化价值观,结合审计结果，内化新的企业文化，制定具体的企业文化建设途径和方法，作为实施指导,2,3,项目具体目标：企业文化再造,7,Yu Tong_Kickoff Phase 2,人力资源体系优化的目标是确定宇通新的发展战略、组织结构对人力资源管理体系的要求，并相应地调整宇通的人力资源管理体系,1,优化宇通的招聘体系，提高招聘效率，及招聘针对性,根据组织结构的变化，调整宇通的薪酬体系,根据组织结构的变化，调整宇通的绩效管

5、理体系,2,3,根据发展战略的要求，优化宇通的培训体系，以支持公司人力资源的培养计划,建立能够吸引和挽留优秀员工的个人职业发展规划、选拨和晋升体系,4,5,项目具体目标：人力资源体系优化,8,Yu Tong_Kickoff Phase 2,通过项目实施，我们预计将回答以下核心问题,项目要回答的关键问题,在公司总体战略和业务发展战略确定的前提下，如何在整个公司营造一种与企业发展愿景、发展战略相一致的文化氛围，将公司的管理理念和价值取向贯穿在企业的整个经营理念和经营活动中？将公司的文化、价值观体现在员工的具体行为准则中？如何将企业在不同时期形成的企业文化，不同背景、不同时期加入企业的人员所代表的不

6、同文化，整合在以战略为导向的、统一的企业文化体系中去？并形成为绝大多数人所接受的价值创造、价值评价和利益分配体系？配合新的战略实施和企业文化再造，企业需要建立什么样的人力资源管理体系来达到有效的激励员工、锻炼员工、留住员工的目的？,9,Yu Tong_Kickoff Phase 2,B.项目概况,10,Yu Tong_Kickoff Phase 2,本阶段项目将按十一个模块展开，分四个步骤推进,一周,四周,三周,步骤一,现状审计和文化设计的战略性要求,企业文化和人力资源管理体系审计对影响企业主体文化的基本要素绩效分析 主要工作岗位梳理,企业文化和人力资源管理体系现状审计,1,细化和明确新的战略

7、和业务发展方向确定新的战略对企业文化、员工价值观的要求,企业文化设计的战略性基础分析,2,分析成功企业文化建设案例确定可以供宇通借鉴的文化建设经验通过基准比较确定宇通文化建设过程中的瓶颈,文化设计的基准比较,3,企业文化的内涵定义新的企业价值观和行为取向具体的行为准则,设计新的企业文化内涵,4,确立企业文化变革必需条件制定内化企业文化的具体方法和途径设计企业文化建设的组织和流程体系制定企业文化建设实施方案,内化新的企业文化,5,确定未来3年核心管理人员需求和招聘计划确定招聘原则确定招聘宣传方式和预算设计选拔和面试方法和流程制定招聘评估指标,招聘体系设计,6,确定薪酬的策略确定岗位群固定工资和浮

8、动工资比例对同行业和相关行业可比岗位的薪酬市场调查设计各岗位薪酬标准和范围加薪操作,薪酬管理体系设计,7,明确绩效管理的目的和范围对管理人员设计业绩评估指标业绩评估实施方式设计绩效管理结果与薪酬挂钩的方式设计业绩评估结果的反馈,绩效管理体系设计,8,分析岗位群的培训需求确定培训目标、群体、内容和方式制定培训预算，设计培训效果评估方式,培训体系设计,9,职业发展策略晋升标准职业发展路径（针对中高层经理层）年轻管理团队培养计划,员工选拔和晋升体系设计,10,对战略体系和组织调整培训对企业文化培训对人力资源管理体系培训针对实施、进行培训答疑,项目报告培训,11,两周,步骤二,企业文化体系设计,步骤三

9、,人力资源管理体系优化（具体重点内容根据审计结果确定）,步骤四,项目报告培训,11,Yu Tong_Kickoff Phase 2,C.项目具体内容与方法,12,Yu Tong_Kickoff Phase 2,项目方法,模块一的内容是对宇通的企业文化和人力资源管理体系现状进行审计,对于郑州宇通现有企业文化和人力资源管理体系分析的调查问卷、研究方法的说明调查问卷设计的思路和主要指标发放问卷并进行访谈，对企业目前的企业文化和人力资源管理体系进行审计企业文化评判指标分析人力资源管理绩效分析识别组织对各指标的目标要求对影响企业主体文化的基本要素绩效分析对宇通客车主要工作岗位进行梳理，并对有代表性岗位（

10、中高层管理岗位和专业技术岗位）进行岗位价值排序,项目内容,高层访谈员工访谈问卷调查案头研究,1,模块一：企业文化和人力资源管理体系现状审计,Yu Tong_Kickoff Phase 2,看得见的,看不见的,占统治地位的企业核心价值观和信仰,不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设,游戏规则或者组织行为标准,其他表象,行为举止,企业文化包括看得见的部分和看不见的部分，而看不见的部分强烈地影响着看得见的部分,1,14,Yu Tong_Kickoff Phase 2,通过对企业文化现状的审计，可以判断出宇通目前具备的是何种模型的企业文化,孵化器,制导导弹,家庭,艾菲尔铁塔,集体主义,关系导向,业

11、绩导向,共同创造临时准备并调和参与对新事务的创造通过热情进行管理接受新的主意而不是否定它地位来自于创造和增长,专家和专长受到重视随目标变化而及时调整方向业绩导向的奖赏目标管理建设性意见被充分利用，错误及时被承认和得到改正地位来自于对公司贡献的大小,追求平等而不是公平合理领导（家长）决定一切抵制变革孩子永远是孩子主观管理重视面子，维护权威地位取决于与领导（家长）的关系,人是资源规则和程序可以改变职位可以不断提升根据岗位描述进行管理地位来自于远距离但有权威的上级,个人主义,企业文化模型,1,15,Yu Tong_Kickoff Phase 2,对于人力资源体系的内部审计可以有效的甄别宇通在人力资源

12、管理体系内部各子系统中存在的优化潜力,人员组织分析组织的任务和功能成本结构和预算控制员工结构,招聘和整合分析流动性分析,基准比较对竞争对手的组织和人力资源分析,人力资源计划和预算系统分析绩效评价系统薪酬管理系统培训和开发系统招聘及雇用系统人员配备系统,人力资源政策人力资源管理流程与企业战略的一致性,员工参与程度员工满意度,1,16,Yu Tong_Kickoff Phase 2,模块二的主要任务是明确新的战略对企业文化的内在要求,细化和明确新的战略和业务发展方向确定新的战略对企业文化、员工价值观的要求,项目内容,项目方法,2,模块二：企业文化设计的战略性基础分析,高层访谈案头研究,17,Yu

13、Tong_Kickoff Phase 2,模块三是通过对2-3家成功的工业制造企业的企业文化建设进行案例分析，甄别可供宇通借鉴的企业文化建设的成功经验,项目内容,项目方法,外部企业访谈内部访谈案头调查研讨会,分析和评价成功企业的文化建设案例总结成功企业的企业文化建设经验明确这些经验所适用的前提和社会、经济环境要求确定可以供宇通借鉴的文化建设经验通过基准比较确定宇通文化建设过程中的瓶颈,3,模块三：文化设计的基准比较,18,Yu Tong_Kickoff Phase 2,步骤一所需的访谈、内部研讨会及交付品,访谈对象公司高层公司员工外部基准比较企业学者和专家内部研讨会内容企业现有企业文化和人力资

14、源管理情况审计结果企业发展战略对企业文化提出的要求，新的企业文化要素定义其他企业的企业文化建设经验借鉴交付品企业文化审计报告、人力资源审计报告,19,Yu Tong_Kickoff Phase 2,第四模块的任务是在前三个模块的基础上，着手设计宇通新的企业文化内涵,项目内容,项目方法,企业文化的内涵定义新的企业价值观和行为取向具体的行为准则,案头分析内外部访谈头脑风暴法,4,模块四：设计新的企业文化内涵,20,Yu Tong_Kickoff Phase 2,将从三个层次建立宇通新的企业文化内涵,4,企业文化层,宇通新的企业文化内涵,宇通的企业价值观宇通的企业使命宇通的经营理念宇通的员工行为规范

15、、准则宇通的规章制度宇通的重大活动、仪式,21,Yu Tong_Kickoff Phase 2,模块五在企业文化概念设计的基础上，制定具体的内化企业文化的方案和途径，以指导企业对建立新的企业文化进行操作,确立企业文化变革的必需条件制定内化企业文化的具体方法和途径制定企业文化方案建设的具体措施设计企业文化建设的组织和流程体系制定企业文化建设的实施计划和实施方案选择典型的规章制度（1到2个），按照企业文化的要求进行修改和优化工作，作为宇通自行优化其它规章制度的示范,企业高层访谈员工访谈专家访谈小组座谈会案头分析,模块五：内化新的企业文化,5,项目内容,项目方法,22,Yu Tong_Kickoff

16、 Phase 2,步骤二所需的访谈、内部研讨会及交付品,访谈对象公司高层公司员工学者和专家内部研讨会内容宇通的企业价值观、经营理念宇通的主要员工行为准则标准和规章制度宇通的企业文化建设方法、途径、和实施方案交付品企业文化建设总体方案和实施计划报告,23,Yu Tong_Kickoff Phase 2,模块六是根据宇通未来发展战略及组织结构的要求，优化员工招聘体系,确定未来3年的核心管理人员需求计划和相应的招聘计划确定招聘原则和策略确定招聘宣传方式和招聘预算设计选拔和面试方法和流程制定招聘评估与控制指标确定招聘流程和编写相应的表格,企业内部访谈专家访谈小组座谈会案头分析,模块六：招聘体系的优化,

17、6,项目内容,项目方法,24,Yu Tong_Kickoff Phase 2,1.销售部门2.市场部3.财务部4,人力资源规划的制定应该以分析公司发展战略对人力资源配置规模和结构的要求以及目前的人力资源状况为基础,2004年每个职能部门的战略和业务目标,对人力资源配置规模及结构进行需求规划,目前人力资源的状况人员的年龄结构人员的素质和潜能人员的流动率,各岗位业务素质要求,各岗位管理潜能要求,对某个职能部门给出定量的人员需求预测,需求人数,业务素质要求,管理素质要求,岗位一：岗位二：,岗位一：岗位二：,匹配政策招聘晋升培训开发储备职业发展,6,招聘体系,25,Yu Tong_Kickoff Ph

18、ase 2,设计人力资源规划应综合考虑人员的晋升、流动率、业务发展等多种因素，以制定出准确的定量计划,部门,举例：各个部门2004年需招聘的人数,销售总部南部销售中心南部销售分中心开发部市场部工程部人力资源部财务部,影响雇员需求的因素,目前雇员数量,人员调离、解雇和岗位缩减,业务发展产生的新雇员需要,雇员的自然流动,内部晋升和调任,雇员需求,需招聘的雇员数量,业务发展带来管理职能的增加(如合同法律事务书、应收帐款审查),销售目标的增加培养业务骨干,新的销售目标和市场拓展活动培养业务骨干,新城市业务开发培养新城市经理而需要的人才储备,进入新业务的市场研究业务增长的市场战略，价格战略制定,新建候车

19、亭数量,公司总体人数人力资源管理活动,业务发展增加财务工作负荷量,1,+,2,2,3,+,=,-,5,=,6,4,6,招聘体系,26,Yu Tong_Kickoff Phase 2,人力资源规划的最终目标是为其它人力资源管理策略提供总的指导方向,战略业务计划,招聘,裁员,薪酬,转岗,+/-,年龄收入水平教育水平人才市场,培训计划教育和进步,业务部门,人力资源部门,对话,业务要求,人力资源发展计划,2002,2003,2004,2005,冗余/短缺,岗位任务,职位与员工,员工,素质与技能,6,2002,2003,2004,2005,招聘体系,27,Yu Tong_Kickoff Phase 2,

20、招聘计划,数量,要求,岗位一岗位二,合 计,填表人：部门负责人汇总：人力资源招聘负责人,填表人：部门负责人汇总：人力资源部招聘负责人,招聘进度,岗位,岗位一简历筛选面试/其他评估审批试用期/前期培训岗位二 岗位三,进度,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,负责部门,协调组织部门,人力资源部负责人业务部门直接经理业务部门,人力资源部负责人,招聘计划应细化到每一具体岗位的计划安排,6,举例：招聘计划的制定过程,招聘体系,28,Yu Tong_Kickoff Phase 2,罗兰贝格将运用“技能模型”设计员工招聘策略，以准确识别适合的应聘者,应聘者的技能（由面试者的综合评分得出）对

21、在职者期望的技能（在本次项目中决定）,销售技能交流解决问题的能力分析能力,管理技能主动性计划能力组织能力,技能模型,举例：招聘销售主任,-2,-1,0,1,2,技能低,技能高,情况一：技能大致吻合，予以录用,-2,-1,0,1,2,技能低,技能高,情况二：技能偏离大，不予录用,6,招聘体系,29,Yu Tong_Kickoff Phase 2,模块七是依据宇通内部有代表性岗位的岗位价值评估结果优化宇通的薪酬管理体系,薪酬市场调查角色模型技能模型专家访谈案头分析头脑风暴,模块七：薪酬管理体系的优化,7,项目内容,项目方法,确定薪酬的策略（75P、50P或25P）确定薪酬中岗位群固定工资和浮动工资

22、的比例对外部同行业和相关行业的可比岗位的薪酬市场进行调查设计各岗位的薪酬标准和范围加薪幅度和操作方式针对核心岗位激励性福利的建议,30,Yu Tong_Kickoff Phase 2,科学合理的薪酬设计以确定薪酬原则为起点，并在内部岗位分析和评估以及外部市场薪酬调查的基础上进行,确定薪酬原则,岗位评估,制定薪酬级别,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估控制,合理公平合乎法令原则简单、实用、普通性原则,确定公司内部各岗位的相对价值,定出公司内的薪酬级别,地区或行业薪酬调查主要竞争对手薪酬调查,薪酬范围及数值确定确定基本工资曲线确定幅度调整重叠度,评估及成本控制,薪酬设计流程,7,薪酬管理体系,3

23、1,Yu Tong_Kickoff Phase 2,设计有效薪酬体系的关键在于使公司内每个人的收入与公司和所属部门/团队的整体业绩挂钩,公司业绩目标,业务单元A的业绩目标,业务单元B的业绩目标,业务单元C的业绩目标,个人实得变动薪酬,=,个人目标变动薪酬,x,个人业绩目标完成情况,x,部门/团队业绩目标完成情况,x,整个公司的业绩目标完成情况,7,薪酬管理体系,32,Yu Tong_Kickoff Phase 2,罗兰贝格将使用“角色模型”和“技能模型”来设计宇通的基本薪酬结构,评价职位,定义职位评分区间,设计基本薪酬级等,1,2,3,基本工资,得分,设计基本薪酬,4,职位：销售主任,销售目标

24、对销售完成的影响需要管理的客户数目与客户接触的困难程度和复杂程度,30102020,职位群,分数,A,B,C,D,400-500,300-400,200-300,100-200,D,C,B,A,员工A,员工B,员工C,职位群D的工资级等,高技能,普通技能,低技能,内部薪酬分析外部基准比较,1）评价由直接主管决定,7,薪酬管理体系,33,Yu Tong_Kickoff Phase 2,模块八是设计促进企业整体业绩，引导员工行为的绩效管理体系，实现企业文化中的指导思想,内部访谈研讨会案头分析头脑风暴,模块八：绩效管理体系的优化,8,项目内容,项目方法,明确绩效管理的目的和范围（管理人员）对部门和关

25、键岗位的管理人员设计业绩评估的指标和内容（并制作业绩评估表格）确定业绩评估的实施方式（垂直评估/360度评估）和频率设计绩效管理的结果与薪酬挂钩的应用方式设计业绩评估结果的反馈方式制定绩效管理的流程,34,Yu Tong_Kickoff Phase 2,有效的业绩管理体系应该以公司的战略目标为基础制定明确的原则，并且在流程的每个步骤都有相应的重点,能够适应员工的工作性质和工作特点业绩评估应该更加重视员工未来业绩的提高和发展能够全面的评估员工最大程度的降低个人主观性，能够做到公平、公正严格执行考核结果，考核结果直接与员工的薪酬、晋升、培训相联系,工作计划和考核指标制定,业绩管理实施,根据公司整体

26、经营计划，各部门和个人层层分解公司计划工作计划经被考核人与其上司沟通后确认，作为业绩评估的依据确定个人业绩评估内容、指标,公司以员工发展计划考核为主并结合其他考核方法进行考核对员工实行月度、季度考核或年度考核赋予直接经理考核权,业绩管理的反馈,业绩管理结果应用,由被考核人的直接上司与其面对面沟通反馈，充分肯定成绩，明确指出不足和今后努力方向，并共同制定改进计划,业绩评估的结果与薪酬挂钩业绩评估与人员配置、人员发展相结合,公司战略目标,业绩管理的流程,业绩管理原则,8,绩效管理体系,35,Yu Tong_Kickoff Phase 2,业绩管理应该包括对员工业绩目标，职业态度和个人技能的评估，从

27、而对员工作出全面的评价,业绩目标,依据每个职位的职位说明确定3-5个定量或定性的关键业绩指标，是业绩评估的基础,职业态度,员工在工作过程中的行为，态度和取得工作成果的方式 主要包括：责任心进取心,总体评估,员工个人业绩完成情况和发展潜力,员工所具备的与工作相关的各种技能水平主要包括：-基本技能-市场/行业知识-职能技能,个人技能,1,2,3,1）,1）可根据企业特点确定,8,绩效管理体系,36,Yu Tong_Kickoff Phase 2,业绩管理的结果应该与员工的薪酬和职位晋升紧密联系起来，从而真正起到对员工的激励作用,2,目标完成情况,3,1,技能评估,职业态度,考虑因素,8,绩效管理体

28、系,37,Yu Tong_Kickoff Phase 2,模块九是优化宇通的员工培训体系，能够实现员工工作效率、效果得以提升，并且可以更好地激励、保留员工,内部访谈研讨会案头分析头脑风暴,模块九：培训管理体系的优化,9,项目内容,项目方法,对岗位群的培训需求进行分析确定培训目标、群体、内容和培训方式制定培训预算，设计培训效果评估方式,38,Yu Tong_Kickoff Phase 2,培训系统通过总体分析、人员分析和技能分析，对培训的总体规模及结构配置，合适的培训者及相应的知识、技能和行为特征进行界定,培训体系,9,界定培训的总体规模及结构的合理性,由公司发展战略对核心能力的要求与现状之间的

29、差距分析入手，确定培训设置的重点范围从财务预算对培训所需资源投入水平的要求，对培训的总体规模及结构进行界定,确定合理的接受培训人员及相应的侧重点,从人员的技能及行为特征和实际工作中的投入、产出及反馈控制机制的分析入手，确定目前公司运作中存在的问题哪些是由于缺乏培训造成的，缺少的是什么培训，汇总分析公司各岗位层面上人员的培训需求,确定在培训内容设置中需要函盖的知识技能和行为特征,以面谈及问卷的形式，对相应人员工作中的各项工作按任务重要性、发生频度及难度进行划分确定相应的技能及行为特征要求分析现状与要求之间的差距，具体确定培训的内容设置,总体分析,人员分析,内容分析,目的,分析方法,39,Yu T

30、ong_Kickoff Phase 2,罗兰贝格公司将基于技能模型设计具有针对性的培训管理制度,培训效果的强化培训所学内容的应用计划管理人员的强化,培训课程设计课程设计者的挑选 课程设计的管理课程的改进与更新,培训学员的选拨培训的统筹培训学员的挑选,培训课程的讲授培训讲师的挑选 培训效果的评估,技能模型在培训中的应用,9,培训体系,40,Yu Tong_Kickoff Phase 2,培训需要评估表,填表人：部门负责人汇总：人力资源部培训负责人,填表人：人力资源部培训负责人协调：部门经理,培训进度,项目,项目一(针对XX技能/知识)项目二,1,2,11,12,负责人,参加人员,成本预算,培训时

31、间,进度,技能知识,岗位基本知识/技能个人能力/知识产品知识 沟通技能销售技能人员管理技能销售管理技能 组织流程销售流程生产流程公司文化,岗位2,岗位4,岗位1,现在水平,需提高紧迫感,培训亦应针对个人和公司的特点制定相应的计划和时间分配,9,培训计划制定过程,培训体系,41,Yu Tong_Kickoff Phase 2,模块十是构建能够吸引和挽留优秀员工的个人职业发展规划、选拨和晋升体系,内部访谈研讨会案头分析头脑风暴,模块十：员工选拔和晋升体系的优化,10,项目内容,项目方法,职业发展策略晋升标准职业发展路径（针对中高层经理层）年轻管理团队培养计划,42,Yu Tong_Kickoff

32、Phase 2,企业家思想与行为,潜力发展系统由设定合理、科学的潜力评价标准出发，目的是使员工具有同企业一致的战略思想,创新,结果,战略思想愿意承担风险决策能力(过程/结果)成本/利润导向,员工选拔和晋升体系,10,潜力评价标准（举例）,43,Yu Tong_Kickoff Phase 2,员工的选拔和晋升应与个人职业发展规划紧密相连,典型的职业生涯规划,高,低,职位层次,高,低,职位层次,市场营销,生产营运,总经理,生产营运,市场营销,总经理,(10)(3)(2)(4)(2)(2),(2),(1)(2),(2)(2),专业领域领导,通才领导,(10)(3)(5)(3),建立专业技术能力短期拓

33、展工作领域以增加接触面,广泛接触3-4个部门总经理职位从小的业务单元升迁至更大的业务单元,公司对每个应制定明确的职业发展战略个人年度的改进计划应符合总体的个人职业发展计划员工的选拨与晋升应与绩效考核体系紧密联系高层人选确定应充分考虑个人职业发展计划,()表示在职年限,10,员工选拔和晋升体系,44,Yu Tong_Kickoff Phase 2,职业发展制度的要点在于为员工提高晋升（管理通道与技术通道）机会的同时，不在公司内增加过多的层级,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,高级技术人员,中级技术人员,初级技术人员,技术发展通道,管理发展通道,10,员工选拔和晋升体系,45,Yu Ton

34、g_Kickoff Phase 2,步骤三所需的访谈、内部研讨会及交付品,访谈对象公司高层公司员工学者和专家内部研讨会内容宇通的薪酬管理体系宇通的绩效管理体系交付品人力资源管理体系优化报告（包括：招聘体系、薪酬体系、绩效管理体系、培训体系、员工选拔和晋升体系报告）,46,Yu Tong_Kickoff Phase 2,模块十一是对宇通相关的人员进行项目内容的培训，使得项目结果可以更加有效地得以在短期内应用,研讨会,模块十一：项目报告培训,11,项目内容,项目方法,对战略体系和组织调整方案进行培训对企业文化方案进行培训对人力资源管理体系方案进行培训针对战略实施、组织调整、文化建设和人力资源管理体

35、系实施方案进行培训对项目报告和实施方案进行集中答疑,47,Yu Tong_Kickoff Phase 2,D.项目组织,48,Yu Tong_Kickoff Phase 2,根据我们的经验，由双方共同组成的项目管理和实施组织将是项目成功的关键,罗兰贝格亚洲地区高级合伙人冯凯乐先生（Dr.Eugen von Keller)和罗兰 贝格中国地区合伙人许健先生将承担罗兰贝格公司在该项目中的全面责任本阶段，罗兰贝格公司将由唐颖先生、王拓轩先生出任项目经理。并且他们将得到3-4位在汽车行业、战略管理、企业文化和人力资源项目富有经验的咨询顾问的支持，这些咨询顾问100%的工作时间将用于这个项目罗兰贝格将成

36、立专家小组,由在汽车行业和战略管理方面具有丰富经验的德国专家组成,在整个项目进程中提供指导性意见宇通的内部项目经理应有至少50%时间放在项目上。而且，项目成员应由宇通指定，并且这些成员也应是可以为项目贡献40%以上的时间 内部资料和数据等方面的信息应该予以提供，并和罗兰贝格公司的专业知识及方法有机地相结合,49,Yu Tong_Kickoff Phase 2,整个项目的组织分成三个层次：项目执委会、项目管理和项目小组，并得到罗兰贝格专家小组的支持,项目执委会,郑州宇通,汤玉祥 先生 吴项林 先生,罗兰贝格,项目管理,郑州宇通,罗兰贝格,项目小组,郑州宇通,罗兰贝格,Dr.von Keller许

37、 健 先生,唐 颖 先生代卫青 先生,代卫青 先生林 波 先生隋 炜 小姐,第二阶段项目组织,项目专家小组,Mr.Botzel StefanDr.Thomas sedranMr.Wim Van Acker王拓轩,50,Yu Tong_Kickoff Phase 2,项目小组通讯录,宇通公司,罗兰贝格,姓名,电话/手机,部门,姓名,电话/手机,许 健唐 颖王拓轩代卫青林 波隋 炜,139019784931370184892013910337442135019098941360169704513311790519,51,Yu Tong_Kickoff Phase 2,E.项目时间安排,52,Yu

38、Tong_Kickoff Phase 2,项目的时间将会按照项目建议书的规定来进行，第二阶段共九周半的时间,项目启动会,中间报告,最终报告,内部研讨会,时间,内容,0.项目启动1.文化和人力资源现状审计2.文化设计的战略性基础3.文化设计的基准比较4.设计新的企业文化内涵5.内化新的企业文化6.招聘体系设计7.薪酬管理体系设计8.绩效管理体系设计9.培训体系设计 10.员工晋升和选拔体系设计11.项目报告培训,步骤一,步骤二,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,步骤三,步骤四,53,Yu Tong_Kickoff Phase 2,该项目各步骤中罗兰贝格项目小组成员的分工及工作安排如下,企业文化审计：代卫青、隋炜人力资源审计：林波,代卫青、隋炜、林波,代卫青、隋炜、林波,待定,54,Yu Tong_Kickoff Phase 2,F.所需信息清单,55,Yu Tong_Kickoff Phase 2,所需资料清单如下：,宇通的现有的企业价值观、经营理念、员工行为准则、规章制度宇通的员工满意度调查及结果宇通近2年中主要领导人的访谈、文章等各岗位职责说明现有人力资源管理流程文件薪酬和福利政策员工流动率公司近3年用于员工招聘、培训的支出公司近3年员工薪酬和福利构架,56,Yu Tong_Kickoff Phase 2,rb addresses,