项目管理培训与学习.ppt

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1、項目管理-Project Management,專 案 管 理,根據專案管理協會(USA)的定義：專案是有特定目標，在特定時間資源限制下完的工作。,項目管理-Project Management,項目的定義，要有：-具體的結果 產品或結果-明確的開始與結束日期-既定的預算 將資源、人員、資金、設備、資訊 等文件化,時程(schedule):常用形式,GANT(甘特圖)將專案以時間為主軸來呈現容易閱讀起訖點日期一目了然向高階管理陳報的好工具某一作業遲延對全體時程影響不清楚,PERT(Program Evaluation and Review Technique)可以看出相互之關係(某個工作進行前

2、須完成哪些工作)要徑途徑可看出(Critical Path),項目管理-Project Management,項目管理-依TS-16949 A 48:1999 為實現與某一業務機會有關的目的及目標，且必須對所需資源進行計劃而設計的一系列有組織的活動。項目管理 是指導你的項目從開始、執行，直到其終止的過程。包括三項基本業務 計劃、組織、管理。項目管理的五個階段-構思、確定、開始、實施、結束,專案(項目)經理,1.領導統御的能力2.團隊合作3.溝通協調的能力4.不要淪為權力有限的 協調人5.專案(項目)期間內有 指揮權6.40%在管理(例如：有同步工程的概念),企業的任務是一個集體的任務。各專業部

3、門的專業人員應坐到一起，成立一個項目組。這種工作方式叫作,同 步 工 程,同步工程-Concurrent Engineering,所謂CE(Concurrent Engineering)，即統合產品設計以及該產品的製造及支援活動等之製程設計，並將此等設計平行地加以進行之有系統地探討、研究之意。此探討的目的在於使開發者在開發之初，便能從產品概念到廢棄處理為止之產品生命週期所有包含的要素都能考慮進去。,換言之，CE就是將開發新產品的過程、建立生產系統的製程予以系統化，使決定成本7080 的設計階段或更早的研究階段中，加入由建立生產系統相關之包含生產技術者及製造技術者，就謀求降低成本、製造品質及新產

4、品開發、設計、生產準備、製造等所需要的前置時間予以縮短之意。,同步工程-Concurrent Engineering,需要時還會有其他人員參加項目活動，例如：+關照供貨廠人員+採購人員+人事部人員+提供設備和材料廠家的人員+非本廠有經驗人員+用貨廠的產品開發人員,按工作任務和工作任務發展情況，項目組可由下列人員參加：產品開發人員 生產人員 質量保證人員 規劃人員 物流部人員,值得建議的是投資一個項目規劃專用間，裝備必要的設施來繪製項目圖表和各種項目資料並對其進行管理。項目領導小組可在這裡開項目會議。,各工作小組：在各專業部門：採購規劃/工位器具和模具生產製造/生產過程規劃/基建質量保證/檢測設

5、備和檢測規程人事/人員培訓財務預算和控制物流/倉儲，運輸和包裝,項目主管領導小組：由企業各部門負責人組成,小組式合作是必須的一個零件項目只有各部門的密切合作才能成功地發展。如果沒有“小組式組織機構”和有紀律地工作，成功地完成項目是不可能的。必要的決定必須迅速做出!整個項目組織機構看上去大體如下：,這樣做有哪些優點？大家對項目都很清楚。每人都清楚別人的困難。相互之間會更好地協助。各專業的知識和經驗在過程規劃中得以利用。共同對項目負責都想把項目做好。如有爭議，早爭比晚爭好。省時並訓練了人們的企業管理思想。,資源控制,1.多問如果.怎麼辦?(尋找隱藏的風險)2.有無更好之方法達到目標?3.可否改變某

6、些工作之順序?4.可否取得或重新分配資源?,同 步 工 程,順序工程,不能這樣：,開 發,供貨廠,生產,而應這樣：,開 發,生產,同步工程,市場營銷/銷售和售後服務,質量保證,供貨廠,質量保證,市場營銷/銷售和售後服務,項目管理之五大階段(1/2),1)構思階段 從一個想法開始-你應該做它嗎？你能夠做它嗎？-作成本效益分析2)確定階段 制定計劃 要說明:理由、產生結果、工作清單、項目計劃表、資源3)開始階段 做好準備，預備開始工作分配 下達工作說明處理的任務預算($)、人事和跟蹤系統向組織通報(取得最高管理者支持)-一個項目開始了！,4)實施階段 去做執行任務不斷地保工作進度、結果與計劃進行比

7、較解決出現的問題讓每一個人都了解情況5)結束階段 停止取得客戶的同意結束全部項目帳目幫助人們繼續進行他們後續的工作進行項目評估已確定績效，討論及總結以作為日後參考,項目管理之五大階段(2/2),項目管理-VDA6.1的說明,Element 02.4在企業內部，為完成某個特定項目，如:一個新技術項目、一個批量生產投產項目，對跨部門的活動的控制。其中包括作為主要組成的質量策劃(品質規劃02.5)和質量計劃(品質計劃(02.6)。,必須在計劃中明確任務與責任，對於所有項目都要任命項目負責人。並且對於確保數據資料的機密、安全做出具體的規定。實施項目管理 必須對下列加以觀察及運用：-項目流程計劃(pro

8、ject sequence plan)含重要時間進度-產品開發計劃/過程開發計劃-質量計劃(quality Plan)02.6-統計技術,Element 02.5新產品品質策劃之階段-策劃與確定-產品設計與產品開發，包括驗證-製程設計與製程開發，包括驗證-產品及製程確認-回饋、評估及矯正 基本上與APQP之步驟一致，並無不同！,項目管理-VDA6.1的說明,先期產品品質規劃(APQP)時序圖,項目管理-VDA6.1 提問 02.5,品質規劃中的任務，如：,明確並標示重要的特性(與顧客規定協調統一)風險分析的研究與評審，以及所制定的措施質量計劃的開發與評審(02.6 of VDA 6.1,qua

9、lity plan=QS 9000 control plan三階段)明確需要提供的資源(如：人員生產 設備測量技術)明確驗收標準過程實施的評審可製造性評審/可實現性(06.4 and 07.2 of VDA 6.1),VDA 4.3 項目策劃-項目管理在德國汽車工業的應用,基本概念-Task Field(任務領域)任務領域描述項目管理進行期間實施的各項基本活動。各單個任務領域之間的重疊，反應了產品和過程開發時基本的、必要的同步工程。(見範例)Milestone(里程碑)里程碑描述任務領域進行期間的檢查點,以確保專案沒有走錯方向或延誤進展。到里程碑處為止，查檢表中所述的活動必須完成。在這些檢查點

10、處檢查所規定的工作結果的執行狀況。這些結果是認可後續工作的前提。,重要的前提：項目的目標與要求 項目一開始就必須確定目標，如：時間、品質、成本跨部門策劃 所有參加者(顧客、供應商、分包商)，要早期就要集合在一起，並按里程碑進行部不斷的協調。最高管理層的支持和資源的準備 對批准項目計劃所需的資源尤其重要！知識和能力 交流途徑(knowledge management)會議、視訊會議或其他途徑留下成為 組織記憶。,VDA 4.3 項目策劃-項目管理在德國汽車工業的應用,流程計劃 流程計劃描述了汽車工業所追求的理想項目流程。他從結構上總結了項目階段進行至批量起始階段進行至批量起始階段的任務領域和里程

11、碑。流程計劃是項目計劃的基本框架。項目計劃必須由顧客和供應商就里程碑協調商定。任務領域 包括了從產品構思到批量生產的所有項目活動。項目活動必須記錄結果。這些結果奠定了在查檢表中所描述的在各個里程碑進行評價的基礎。,VDA 4.3 項目策劃-項目管理在德國汽車工業的應用,任務領域-Task Fields(1/2),方案-Conception 制定出可供決策用的產品和過程的候選方案，以及確定項目的組織結構。產品的開發和驗證 產品從方案的最終形式直到批量成熟的結構得到逐步的具體化。產品驗證指的是，檢查產品在多大程度上實現了規範要求。它可以通過，如：技術性計算和原型樣件的製造與測試來完成。生產過程的策

12、劃和驗證 策劃並完整地開發生產過程，該生產過程應能確保並持續地達到規定的要求。生產過程的驗證指的是，檢查生產過程在多大程度上實現了規範對產品和過程的要求。可以通過能力調查等來完成。,從顧客的角度驗收產品(批准)檢查產品是否符合顧客的願望，是否符合預定的使用目的。顧客願望的偏離可能是由產品本身和/或生產過程引起。生產資源的採購 對生產所需的資源進行採購，包括 原材料、零件、組件和涉及生產所需的生產工具。目標-及時準備好生產工具和材料。生產(批量生產批准之後)保證顧客對產品的要求進一部在批量生產期間得到實現。目標-保持過程有能力並受控，而且保證通過合適的措施(如:SPC,維護措施，審核，培訓和指導

13、)儘快識別偏差並加以糾正。持續改善製程 要分析與項目相關的過程開發中須實施的改進措施的切入點。,任務領域-Task Fields(2/2),各個階段及其重點任務,項目策劃與控制的檢點項目進度的評價(項目評價)及早地識別風險及缺口，並確定相應措施每個階段對若干或所有的任務領域進行評價必須確定參與人員和有決定權的人員 參照 里程碑 A G,項目管理與質量策劃之間的關係,質量計劃 包括項目中與質量相關的所有活動,VDA 4.3的模式已經把項目中涉及質量策劃的要求也一並作了考量。,還有什麼？-看看VDA 6.1 要素 08,09,14？,09.1 對於新的/更改過的產品是否有合適的過程開發計劃?屬於過

14、程開發的組成部分有：考慮人力、財力資源實際的階段性計畫、網絡計劃等詳細計劃系統地完成所有任務從接受合同直到批量投產的所又活動項目責任 集中監控的內容-期限、過程質量、成本,09.1 對於新的/更改過的產品是否有合適的過程開發計劃?,屬於製造新產品的過程開發有：生產策劃工裝/模具的設計與製造從供方處的採購(產品、材料、元件)生產設備的製造外部開發生產加工設備的採購及時更新過程開發計為此必須使用合適的技術資源，為控制成本，須有目的地 去設計 試驗工具及檢查裝置(含軟件)，以便他們僅可能多地直接用於將來的批量生產！,09.4 是否有根據各個具體階段，對過程與工藝流程進行質量評審的程序和方法,所有有關

15、部門的參與和系統的提問分不同時間段進行及時發現可能的薄弱環節，並促使採取消除措施確保對缺陷排除措施的跟蹤，並使之一目了然所有重要的質量保證活動的結果應形成文件對批量生產和採購的質量進行預先策劃重點在一階段作評審，一階段完成才可進行下一階段要以小組形式進行 要事先編制查檢表要有目標,09.4 是否有根據各個具體階段，對過程與工藝流程進行質量評審的程序和方法,設計階段，風險分析試驗設計，批量生產前的是生產階段過程分析，流程優化過程評審(see page 48 of VDA 4.3)遵循規範界限，過程開發的認可對照到 VDA 4.3 之里程碑查檢表?,Criteria/checkpoint,Open

16、 points from previous project reviewRisk analysis for the productIdentifying for the important characteristicsKnowledge gained from prototype production processDesign verificationResults of design review,Criteria/checkpoint,Supplier selection foe serial partsDetailed planning and provision of the re

17、sources for the next project phaseKnowledge gained from the last project phase*fulfilled,minor deficiencies with low risk potential,serious deficiencies high risk potential,09.7 過程策劃和過程開發的經驗是否行成文件，並供有關部們使用,可以下列之方式進行：過程流程，過程數據，可行性研究過程FMEA數據庫試驗結果和過程問題的文件記錄機器、設備和流程的能力研究設備履歷(如：通過改進的加工工藝來適應過程的優化)目的：為了讓所有

18、部門了解和考慮這些開發經驗和數值，避免在過程策劃中發生重複的錯誤！,總結：APQP與項目管理,APQP與項目管理在本質上與方法上並沒有太大的不同階段劃分、跨功能小組及同步工程是共通的方法。里程碑的觀念也是一致的！VDA 4.3 及VDA 6.1 中對於某些細節有比較明確的要求，而APQP沒有明確規定-e.g-網絡計劃、集中的控管(08.1 of VDA 6.1、階段質量評審 VDA 4.3,page 48),總結：APQP與項目管理,對於批量生產的認可(VDA 6.1,14.2 德文PPF(英文PPA,production process and product approval)如QS以PPAP,VW以OTS樣件認可及2TP來認可批量生產，企業內部須完成一新樣品認可程序建議依自己的體制及需求建立自己的程序，不要完全依照相關的參考手冊！建立靈活的開發系統滿足不同客戶的需求！(企業宜選用適當的開發步驟及零件的認可過程),問題與討論 Q&A,感謝您的參予,