1成本费用预算定额编制说明.ppt

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1、新奥燃气控股有限公司财务管理咨询项目成本费用预算定额编制说明,毕博 管理咨询 2004年10月28日,2,概述,项目第一阶段诊断性分析报告中指出，新奥燃气目前预算所执行的“成本费用标准制定缺乏科学性”，本报告的目的在于通过对实际财务数据的测算和验证，提出对新奥燃气成本费用预算定额的优化改进建议。本报告分成三个部分：现状分析和数据测算部分：选取“业务招待费”为测算样本，分析现有方法下进行成本费用预算定额制订的可行性和适用性，为成本费用预算定额编制方法的优化提供依据；成本费用预算定额改进建议部分：提出对成本费用预算编制的优化建议，并对优化后模式下的成本费用预算的编制方法进行了具体说明附录：燃气控股

2、可控成本费用预算定额管理流程,3,目录,第一部分：数据分析部分（一）数据分析目的（二）数据分析过程（三）数据分析结论第二部分：成本费用预算定额优化建议（一）成本费用预算模式优化建议（二）燃气控股可控成本费用总量预算定额方法（三）预算编制方法优化立项计划法（四）成本费用预算编制附录：燃气控股可控成本费用预算定额管理流程附件：定额系数测算表格（Excel文件）,4,新奥燃气成本费用预算定额管理的现状分析,费用开支标准（10.5）是目前新奥燃气实际预算中的成本费用定额标准费用预算定额管理模式：控股公司统一编制单项费用的预算定额并直接下发给成员企业执行预算定额法覆盖了绝大部分的费用项目预算定额的计算基

3、本上依靠经验估算和历史数据修正,5,管理现状存在的不足,用费用开支标准代替预算定额两者的管理作用不同。开支标准是费用列支时的上限，与费用实际发生相联系，一般不允许突破；而预算定额则用于费用的预算控制，在金额上一般低于开支标准。费用预算（开支标准）不切合成员企业实际情况由于地域分布广，各成员企业之间差异显著，燃气控股无法确切知晓成员企业的费用开支状况，预算和实际出入较大预算定额法有其一定的适用条件管理和控制效果上，现行的费用预算定额对成员企业费用控制力度较弱,6,现行费用预算定额方法的可行性假设前提,现行的费用定额管理模式的可行性论证：现行模式的前提假设有二：一是，各成员企业间在单个费用项目上确

4、实存在统一的内在规律，且这一规律可用定额加以表示；二，可以找到操作简便实施性强的方法，来发现符合实际情况的费用定额数值。若假设成立，表明燃气控股对成员企业的费用预算可以采取“一管到底”的定额方法；若不成立，则说明现有模式的基础前提不存在，需要对其进行修正。通过对实际数据的统计分析，验证现有方法的科学合理性首先，通过分析历史数据，对上述假设前提进行统计学验证；如果用统计学方法仍然无法得到单项成本费用发生的规律，说明现行的费用预算方法不具备可实施性，需要进行修正。,7,数据测算：样本选取方法,数据分析目的：测算单项成本费用发生的规律性，并试图由此得到计算预算定额的方法分析对象选取：业务招待费占比较

5、大（占燃气控股2003年除财务费用外总可控费用的10%）且具有代表性，与新奥燃气相关管理层沟通后，一致同意选取业务招待费为分析验证的对象。样本选取方法：选取24家成员企业2001、2002、2003、2004四年的业务招待费历史数据为分析样本2004年全年发生数，按上半年实际发生额占全年的40%加以推算为了样本量符合统计要求，同一成员企业不同年度的数据作为独立的样本处理考虑到每个样本的可比性，成员企业成立当年的数据不纳入统计样本范围因控股公司项目开发而发生的业务招待费为非例行费用，从数据中扣减液化气业务具有特殊性，且只有部分成员企业有，相关的业务招待费也不作为分析对象,8,数据测算：指标选取方

6、法,指标选取：业务招待费的分拆：根据发生的部门和开支目的，可将业务招待费分拆成三部分：一是在市场开发和工程施工中发生的，与建设费收入相关的新建业务招待费；二是在管网运营和客户服务中发生的，与燃气和燃器具产品销售收入联系的日常运营业务招待费；三是综合、计财、采购、技术质量安全等管理和支撑部门发生的综合支撑类业务招待费。其他指标的选取，如气化率、主管网长度等，均沿用新奥燃气的指标计算口径,9,数据收集表一：成员企业基本情况,数据收集表一：收集成员企业的基本情况,表单示例,10,数据收集表二：成员企业业务招待费发生情况,数据收集表二：收集成员企业2001、2002、2003年全年和2004年上半年的

7、业务招待费发生情况，根据业务招待费的发生目的的不同和招待对象的不同而分类列示。,表单示例,11,分析方法一：分类分析,分类分析：将样本按照不同的指标进行分类，然后进行相关性和分布分析，寻找同类样本中费用发生的规律；分类方法：主要参照新奥燃气通用指标，如运营年数、气化率、企业规模、主管网长度、员工数等，考虑历史经验，同时兼顾样本量大小，试算后进行同类样本的截取。分类指标应具有一致性、可比性和普遍性。,12,分析方法二：比值分析,业务招待费比值指标选取：将有意义的比值逐一列出，对总样本和不同分类样本进行相关性分析，根据分析结果进行指标筛选,业务招待费总额/总收入,新建业务相关业务招待费/建设费收入

8、,日常运营相关业务招待费/销售收入,企业支撑相关业务招待费/总收入,新建业务相关业务招待费/安装户数,日常运营相关业务招待费/接驳户数,企业支撑相关业务招待费/企业规模,企业支撑相关业务招待费/员工数,日常运营相关业务招待费/主管网长度,新建业务相关业务招待费/发展户数,新建业务相关业务招待费/（发展+安装）户数,新建业务相关业务招待费/新建主管网长度,业务招待费总额/气化率,业务招待费总额/企业规模,业务招待费总额/员工数,13,分析方法三：相关性分析,相关性分析：统计学方法，测算相关系数大小，判断两组数据间是否存在内在的规律性。相关系数R（correlation coefficient）值

9、在-1到1之间，R的绝对值越大，表示相关性越强。当两组数据的相关系数R：1=R=0.5，表示正强相关，即两组数据同向变化趋势明显；当两组数据的相关系数R：0.5R0，表示正弱相关，即两组数据同向变化但趋势不明显；当两组数据的相关系数R：R=0，表示不相关；当两组数据的相关系数R：0R-0.5，表示负弱相关，即两组数据反向变化但趋势不明显；当两组数据的相关系数R：-0.5R=-1，表示负强相关，即两组数据反向变化趋势明显；两组数据强相关（包括正强相关和负强相关）并不能说明二者存在必然的因果关系，还必须对两组数据的内涵进行分析。,14,相关性分析指标选取,业务招待费指标,基础指标,业务招待费总额,

10、新建业务相关业务招待费,日常运营相关业务招待费,企业支撑相关业务招待费,企业资产规模,员工数,期初接驳户数,期初主管网长度,新建主管网长度,气化率,运营年数,安装户数,建设费收入,发展户数,燃气和灶具销售收入,销售收入和建设费收入,对每类样本，分别分析业务招待费各指标与基础指标间的相关性,建设费收入占总收入比例,同色表示性质相同,同色表示性质相同,15,运用SPSS统计分析工具,分析示例,计算各指标间的相关系数,16,相关性分析结果,分析示例,相关系数值,有效样本量,17,分类分析、相关性分析结合比较分析,分析示例,期初已接驳户数和新建业务招待费强相关，但二者并无实质因果关系，用作定额指标不合

11、适,资产规模6000万的成员企业新建业务招待费与各指标都呈现弱相关性资产规模=6000万的成员企业新建业务招待费与期初已接驳户数和运行年数呈现强相关性,运行年数和新建业务招待费强相关，但用该指标做定额不合适,18,分布分析结果,横轴表示每万元收入对应发生的业务招待费的总额纵轴表示样本数N：总有效样本数，Mean：中值，Std.Dev：标准方差,分析示例,该柱体表示有10个样本中每万元总收入需要150元左右业务招待费,19,数据分析结论,通过对业务招待费历史数据的分析，我们未能发现明显的内在的规律性，从而无法找到简便易行的方法为成本费用预算定额编制提供方法论基础。结论：假设前提不成立，需要对费用

12、预算的模式进行修正。,20,目录,第一部分：数据分析部分（一）数据分析目的（二）数据分析过程（三）数据分析结论第二部分：成本费用预算定额优化建议（一）成本费用预算模式优化建议（二）燃气控股可控成本费用总量预算定额方法（三）预算编制方法优化立项计划法（四）成本费用预算编制附录：燃气控股可控成本费用预算定额管理流程附件：定额系数测算表格（Excel文件）,21,成本费用预算的优化建议,22,优化的目的在于解决成本费用预算的矛盾,燃气控股对成员企业实际情况了解程度较低,成员企业个体和燃气控股整体目标平衡的矛盾,成员企业间差异性大的矛盾,成本费用控制现状的主要矛盾,1、重要性原则,3、持续改进原则,4

13、、可操作性原则,成本费用预算定额控制的改进原则,成本费用预算编制方法,管理要点,重点控制的成本费用由其控制主体进行编制控股公司对成员企业的成本费用总量控制；成员企业平衡自身的成本费用分配燃气控股整体成本费用水平应持续改进定额的编制方法简便易行,2、分级平衡原则,23,成本费用预算模式优化说明：,燃气控股关注重点：成本费用的总量和改进方向是燃气控股应关注的重点成员企业协调平衡：成本费用预算的目的在于进行事先的预测、协调平衡和控制，相对准确地预测是进行协调平衡的前提，成员企业编制自身的成本费用预算更准根据相对准确的成本费用预算，成员企业就能够根据自身所处的市场环境、经营实际和管理重点在部门间和科目

14、间平衡，平衡过程在成员企业内部达成。因燃气控股而产生成本费用预算单列：由于燃气控股主导的工作而使得成员企业发生的成本费用（如因燃气控股培训和会议计划导致成员企业发生的差旅费），是成员企业无法控制也无法预计的。控股公司相关职能部门应在每年下发的工作计划中列明，由成员企业编入其费用预算当中。,24,燃气控股和成员企业对成本费用控制的内容和重点不同,分级控制，各有侧重：,25,成本费用预算定额在控股和成员企业的方法和作用不同,燃气控股对成员企业可控费用总量预算定额编制方法,优化建议的详细解读,27,成本费用总量预算定额制定时的重点考虑因素,收入类型：接驳费收入和销售收入性质不同，对应成本费用发生的情

15、况不同。收入的存量和增量：对于收入的存量，对应的成本费用应相对稳定；收入的增量才能对应增长的费用可预见的重大变化事件：对于可预见到的对下年收入将产生重大影响的事项，可以进行例外处理。如：上年接驳的大的用户下年的气量销售收入运营时间：成员企业运营时间越长，管理模式越成熟，成本费用控制应该越好。持续改进：应该给予成员企业不断改进成本费用控制的压力管理基础和经济环境：成员企业的经济环境和管理基础不同，成本费用发生情况不同。,28,针对重点考虑因素制定对应手段,收入类型,收入存量和增量,运营时间,持续改进,管理基础,其他差异性,重大变化项影响,重点考虑因素,针对性方法,说明,对成员企业进行分类,按照建

16、设费收入占比对成员企业分类，考虑到收入类型问题,设立改进指标,经济环境,例外处理,部分考虑，部分忽略,改进指标的设立考虑到了企业的管理基础、运营时间等因素,可预计的对收入或成本费用有重大影响的事件可做例外处理,为了定额制定方法的可操作性，忽略部分因素,29,控股公司制定成员企业可控成本费用总量预算定额,可控成本费用总量预算定额A=（上年可控成本费用发生值-上年财务费用）/上年营业收入改进指标B=上年A值改进指标B,控股公司,可控成本费用总量预算定额A是由控股公司下达给成员企业执行的，对成员企业可控成本费用总量进行规定的指标可控成本费用、财务费用、营业收入：按照新奥现有的财务报表口径计算，即：可

17、控成本费用=人工成本+可控管理费用+可控销售费用+可控制造费用+可控工程管理费用+财务费用营业收入=天然气销售收入+液化气销售收入+建设费收入+燃器具销售收入改进指标B：由控股公司规定根据成员企业所处的类别而确定，下发给成员企业若上年实际发生数在制定下年定额时还未出来，可以用上年前三季实际发生数与滚动预测第四季发生数之和代替。,注释,30,改进指标B的计算方法,企业分类标准：根据企业“建设费收入/营业收入”的比值将企业分为3类I类：上年建设费收入/上年营业收入30%II类：70%上年建设费收入/上年营业收入=30%III类：上年建设费收入/上年营业收入=70%标准SI、SII、SIII的选取：

18、取所有该类成员企业上年指标A的实际发生数的中值做为该类成员企业的标准SI、SII、SIII指标B的数值由控股公司根据上市公司的业绩要求、下年的总体收入预测（三一计划）和上年的成本费用发生情况综合考虑并确定。,注释,指标公式,样例,31,用可控成本费用总量预算定额控制成员企业预算,预算不通过,预算通过,可控成本费用总量预算=可控成本费用总量预算定额A,可控成本费用总量预算可控成本费用总量预算定额A,定额A由控股公司规定下发给成员企业当成员企业可控成本费用总量预算可控成本费用总量预算定额A时，成员企业必须对内部资源进行重新调配和控制，以达到控股公司要求控股公司应对成员企业成本费用控制提供支持,32

19、,可控成本费用总量预算定额的匡算,可控成本费用总量定额受四个分项指标的影响：总量的降低是通过改进四方面的效率综合实现的，四方面效率的提高也必然对可控成本费用的总量形成影响。联动关系可以做为燃气控股估算成员企业成本费用定额的工具；也可以做为成员企业估算来年成本费用总量发生情况，确定努力方向的工具。,可控成本费用总量,建设费收入,比值反映市场开发效率,市场工程可控费用,管网长度,比值反映管网维护效率,管网维护可控费用,用户数,比值反映客户服务效率,客户服务可控费用,营业收入,比值反映管理支撑效率,管理支撑可控费用,33,分项可控费用的业务属性不同，处理方式也不同,可控成本费用总量定额指标的改进应该

20、体现在如下四个方面：,34,市场工程相关可控费用的匡算,以廊坊燃气2003年和2004年数据为例。接驳建设可控费用指标选取为（接驳可控费用/建设费收入）。,反映上年接驳建设的效率,在上年接驳建设的效率情况下，达到今年计划需要支出的接驳可控费用,接驳建设效率改进要求,效率改进要求下，达到今年计划目标需要支出的接驳可控费用,35,管网维护相关可控费用的匡算,以廊坊燃气2003年和2004年数据为例。管网维护可控费用指标选取为（管网维护可控费用/主管网长度）,反映上年管网维护的效率,在上年管网维护的效率情况下，今年预计需要支出的管网维护可控费用,管网维护效率改进要求,效率改进要求下，今年预计需要支出

21、的管网维护可控费用,36,客户服务相关可控费用的匡算,以廊坊燃气2003年和2004年数据为例。客户服务可控费用指标选取为（客户服务可控费用/平均客户数），平均客户数期初接驳用户数期间计划接驳用户数/2,反映上年客户服务的效率,在上年管网维护的效率情况下，今年预计需要支出的客户服务可控费用,客户服务效率改进要求,效率改进要求下，今年预计需要支出的客户服务可控费用,37,管理支撑相关可控费用的匡算,以廊坊燃气2003年和2004年数据为例。管理支撑可控费用指标选取为（管理支撑可控费用/总营业收入）,反映上年管理支撑的效率,在上年管理支撑的效率情况下，今年预计需要支出的管理支撑可控费用,管理支撑效

22、率改进要求,效率改进要求下，今年预计需要支出的管理支撑可控费用,38,汇总后形成可控费用总量定额及改进指标的匡算,前面四项指标的分子之和即是可控费用的总量，可控费用总量定额指标与前面的四个指标之间存在联动关系。控股公司可以根据前面四个指标来估算总量定额的改进指标，成员企业也可根据这种联动关系来找到要达到下年控股公司的总量要求所需要进行的工作的侧重,反映在上年管理水平下，完成下年计划需要的可控费用总量,在上年管理水平下完成下年计划，能够得到的可控费用总量定额的自然提升,效率改进要求下，完成下年计划所能够得到的可控费用总量定额的改进值，该指标与前面四个指标具有联动关系。,反映上年综合经营效率,39

23、,分项的指标可以做为比较的依据,接驳建设效率指标（接驳建设可控费用/建设费收入）、管网维护效率指标（管网维护可控费用/主管网长度）、客户服务效率指标（客户服务可控费用/接驳用户数）、管理支撑效率指标（管理支撑可控费用/总营业收入）四项指标可以作为成员企业比较的依据。由于成员企业间现有的费用归集方法不同，指标数据的可比性会受到很大的影响，因此应对费用归集方法进行统一的规定，归集的原则是谁受益谁承担。一般说来，分项指标排名最好的企业比排名最末的企业管理水平高，可以列出，做为运营效率改进的目标。,40,预算定额与联合基数确定法及平衡计分卡的结合,基于成员企业控制成本费用动力不足的现状，建议将对可控成

24、本费用的考核纳入平衡计分卡，促进成本费用的管理和控制。可控成本费用总量预算定额可以做为该考核项在平衡计分卡上的满分点。在联合基数确定法下，该定额也是成本费用的上级下达数当成员企业的成本费用控制能力和控制意识达到一定的水平后，可以将该项考核从平衡计分卡中去除。,成本费用预算编制方法优化立项计划法,优化建议的详细解读,42,建议新奥运用的成本费用预算编制方法,（1）基于经营计划的方法：立项计划法,（2）基于成本费用定额的方法：预算定额法,（3）基于历史变化的方法：历史增量法,43,不同预算方法的适用性,必须立项预算的重要费用，执行时有计划可依项目期间差异性大，但项目数量不大,易产生“部门次优化”、

25、“预算刚性”等不良现象“变化率”包含了诸多不确定性因素，不易进行确定和评估,历史情况可依据借鉴，比较稳定不便直接依据具体需求进行预测，动因不明显支持非积极型企业经营策略(惯性发展),项目发生总量大，单次发生额小(呈流状)易于通过执行过程控制加强管理成本费用,立项计划法,预算定额法,历史增量法,适用成本费用预算情况,不足之处,成本定额需要结合企业自身的运营经验与目标，处理好各预算单位间共性和个性的矛盾,成本费用预算的工作量较大当各预算单位不能完全确定预算期间内的经营计划内容时，预算质量可能会受到影响,44,立项计划法对于新奥成本费用预算的意义,全面提高新奥燃气预算的准确性从工作项目的纬度入手，对

26、成本费用的发生进行事先的平衡和控制。立项计划的执行情况将为新奥燃气绩效评估提供支持通过对立项计划不断地完善，计划部门将充分考虑到常规项目的费用开支项，并积累出有效的控制方法,45,立项计划法预算分三个阶段,部门归口管理的业务计划,本部门日常的业务计划,差旅费,差旅费,物料消耗,。,租赁费,物料消耗,租赁费,差旅费,物料消耗,。,租赁费,其他,业务计划,财务预算,业务预算,46,新奥已有成体系的业务计划，但还有提升的空间,发展安装收入计划,公关宣传广告计划,综合经营计划,工程施工计划,管网建设计划,场站建设计划,技改技措计划,物资供应计划,人力资源计划,现有业务计划,新奥已经有了成体系的业务计划

27、表格，对公司具有通用性的业务制定了规范的计划表格。现有的计划表格实际是汇总的业务预算，对独立工作项目的立项计划及其和预算的整合还有改进空间现有的计划表格在成本费用方面填报的细度还不够，直接从现有的业务计划中导出成本费用的财务预算还有困难。立项计划对于成员企业层面的覆盖还有待完善，应该制定成员企业层面统一的工作项目计划分类方法，并给出相应的表格样例。对于已经有足够经验的工作项目，其成本费用发生的大致类型可以用规范化的表格统一规定，作为该工作项目计划的一部分，由计划部门填报。,47,工作项目计划应包含的内容,每个立项的计划都应该至少包括对项目目的说明、行动计划以及相应的成本费用预计发生情况涉及面广

28、、金额大的项目，其项目计划书也会比较复杂，需要在计划编制时进行充分的沟通，并在实际操作中不断完善。,样例,通过调整行动计划实现事先控制,48,工作项目计划样例,样例,工作项目应与工作计划相匹配，应包含的要素：编制主体工作项目目标、时间安排资源需求和配置审核部门、审核意见，等等工作项目计划书汇总成工作项目表，成为财务预算的组成部分。,49,建议使用定额法的科目一览表,建议使用预算定额法预算的成本费用的科目仅供参考,50,成本费用科目与预算方法对应表,表单示例,成本费用预算明细表对各个科目的预算编制方法都提出了建议。（详见Excel表格）适用范围：燃气控股编制总部的成本费用预算，以及成员企业编制自

29、身成本费用预算科目对应的预算方法并非一成不变，而应根据各种方法的适用性以及燃气控股和成员企业的实际情况进行适当的调整,成本费用预算编制,优化建议的详细解读,52,分层级成本费用预算,对燃气控股主导的事项立项计划并下达制定并下达可控成本费用预算定额编制燃气控股总部成本费用预算将成本费用预算项目进行组合，对燃气控股成本费用进行总量控制和结构控制,业务计划与财务预算紧密结合，详尽反映经营需求与预算结果间的关联关系平衡内部资源分配，进行成本费用事先控制采用结构化审核方法,对预算资源分配进行控制,53,燃气控股在成本费用预算中的工作内容,总量控制和单项控制的关系：成本费用重点控制项目是燃气控股对整体费用

30、管理水平提高的切入点和突破口。燃气控股为成员企业重点控制项提供数据参照和先进方法的经验介绍，帮助支持成员企业提高对成本费用的控制能力。从而以点的突破和先进经验的推广带动整个燃气控股成本费用管理意识和管理水平的全面提高。,制定下达预算定额,编制控股总部的成本费用预算并汇总,制定下达工作计划,燃气控股制定工作计划，同时为成员企业成本费用编制提供方法支持。（详见立项计划法）,制定可控成本费用总量的预算定额，并下发给成员企业。（详见预算定额编制方法）,主要工作内容,根据自身情况编制总部的成本费用预算，并汇总成本费用预算项目进行组合（详见立项计划法）,总量审核结构审核,提供成员企业单项费用历史数据,提供

31、成员企业重点控制项成本费用历史数据支持（详见后页）,审核预算，对燃气控股成本费用进行总量控制和结构控制,54,控股公司对成员企业分项成本费用发生情况提供信息支持,开支项选取：选取有比较重大意义的事项做为比较对象。排序指标：可选取与收入的比值指标排名：按指标的实际发生数对成员企业进行排名，只列出前几名和后几名特殊事项说明：对造成该企业该指标值有重要影响的因素进行说明，如：人员过多，造成人力成本过高却无法裁员等。,表单示例,55,成员企业在预算中的主要任务,业务计划与财务预算紧密结合，详尽反映经营需求与预算结果间的关联关系采用详细预算方法制定预算采用结构化审核方法,对部门预算资源分配进行控制,56

32、,成员企业各部门按照科目编制成本费用预算,计财部对该科目的预算仅提供相关信息,计财部既要制定该类费用的本部门预算，又要对所有部门的该类费用进行汇总，归口管理,计财部负责对这些科目的预算制定,计财部不参与该科目的预算,表单示例,57,成员企业各部门按照科目编制成本费用预算,市场部仅对该科目预算提供信息支持,市场部负责对这些科目的预算制定,市场部部不参与该科目的预算,表单示例,58,按科目的预算编制：立项计划法和自报相结合编制差旅费预算,每个部门填报自身的差旅费用计划,计财部进行汇总，审核是否符合要求，进行归口管理,来自于单独项目的差旅费用从项目计划来,表单示例,59,按科目进行费用预算：运用历史

33、增量法编制办公费预算,分类预算,计财部进行汇总，审核是否符合要求，进行归口管理,计算历史变化,表单示例,60,成本费用预算编制表格（示例）,成员企业各部门按照科目编制成本费用预算,表单示例,61,成本费用预算编制表格（示例）,控股公司进行成本费用预算总量和结构审核,表单示例,62,目录,第一部分：数据分析部分（一）数据分析目的（二）数据分析过程（三）数据分析结论第二部分：成本费用预算定额优化建议（一）成本费用预算模式优化建议（二）燃气控股可控成本费用总量预算定额方法（三）预算编制方法优化立项计划法（四）成本费用预算编制附录：燃气控股可控成本费用预算定额管理流程附件：定额系数测算表格（Excel文件）,63,预算定额管理流程可控成本费用总量预算定额的确定与下达,燃气控股财务部（决策）,成员企业预算制定部门（配合实施）,标准定额测算小组（实施）,协商交流,64,预算定额管理流程定额的评估与激励,燃气控股财务部（决策）,成员企业预算制定部门（配合实施）,标准定额测算小组（实施）,定额调整下达,66,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几十G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,