企业培训体系设计.ppt

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1、2014 企业培训体系设计,目 录,培训体系建设的必要性,1,培训体系的构成,2,培训体系建设的具体实施,3,培训体系建设的重点与难点,4,2023/2/14,2,3,2,1,使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，减少协调成本，提高培训工作运行效率。,有利于对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使人才培养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训的积极性和主动性，促进培训的长期可持续发展。,培训体系建设的必要性,有利于克服培训的随意性，规范和加强培训管理，提高培训质量，增强培训效果。,2023/2/14,3,资源层面,运作层面,培训体系,e-Business Perspectiv

2、e,培训体系建设的构成,2023/2/14,4,课程建设不系统,培训管理制度不完善,培训运作不规范,期望值过高,培训讲师队伍不稳定,培训管理系统不完备,六大误区,培训体系建设的常见误区,缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了人力资源一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。,以要求代替制度，培训管理制度陈旧，培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致问题得不到很好解决，要求得不到贯彻。,培训体系的建设是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，不能流于形式。,没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可供企业内部选择的固定的精品课程，造成大量的重复劳动。,没有按照培训

3、的流程进行运作，尤其是缺乏有效的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化基本服务工作，使培训缺乏针对性，效果难以保证。,没有固定的教师队伍，而兼职教师也多是从企业内部临时抽来的业务人员，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大的不确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定的成本风险。,2023/2/14,5,培训体系建设的具体实施,2023/2/14,6,2023/2/14,7,培训体系建设之制度层建设 培训管理系统,培训管理系统建立的目的：筹建企业的培训管理机构，并有效分工，贯彻企业全员培训的理念。,从高层领导的角度来看，企业负责人对培训体系的理解和重视程度，是内训

4、体系能否良好建立和成功运作的核心要素。从企业中层及基层领导的角度来看，要明确培训并非万能，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。培训是帮助作用而不是决定作用。从员工的角度来看，要让员工感受到不培训对工作的压力，员工将培训作为员工本人的需求。,全员培训的理念=高层的重视+中层的认识+员工的配合,2023/2/14,8,培训体系建设之制度层建设 培训管理系统,提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持,确立培训工作整体战略及目标加强人力资源其他模块与与培训的有效结合,制定培训的制度与流程整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作经常保持与其它部

5、门的密切沟通，寻求支持，并给与建言在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效,主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会经常实施OJT 在岗训练,根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作协助培训考核及评估工作协助人力资源部门完善内部培训体系建设。,2023/2/14,9,培训体系建设之制度层建设 建立培训制度与流程,制度,流程,培训的运作层面去阐述。,培训的资源层面去阐述。,2023/2/14,10,培训体系建设之资源层建设 内部讲师系统,内部

6、讲师的选拔：,高层管理者中层管理者技术骨干具有一技之长的员工,2023/2/14,11,培训体系建设之资源层建设 内部讲师系统,内部讲师的激励,2023/2/14,12,培训体系建设之资源层建设 内部讲师系统,等级课酬：,课酬设计的关键：对于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平；对于内部讲师而言，如何拉开优劣的档次。课酬设计的方法：确定基本课酬标准，即每小时的授课费。这是课酬的基数。可以参考外部讲师的课酬情况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合理的标准。设计加权系数。依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数。设置授课效果考核系数。设置与备课、讲

7、授有关的系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数等。设置这些系数的出发点是：按劳付酬。综上所述，课酬计算公式如下：培训课酬基本课酬课时数难度系数考核系数职位系数级别系数,2023/2/14,13,培训体系建设之资源层建设 内部讲师系统,机会优先：,可优先参加外派学习,可报销相关教材、资料、培训用具,同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪,为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件。,2023/2/14,14,淘汰机制：,培训体系建设之资源层建设 内部讲师系统,2023/2/14,15,培训体系建设之资源层建设 培训课程系统,按照职能类型整合课程。如技术研发类、人力资源类、行政管

8、理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此，可建立课程索引。,课程体系横向建设法,培训课程系统,人力资源类,生产技术类,销售类,财务类,。,横向整合,2023/2/14,16,培训体系建设之资源层建设 培训课程系统,课程体系纵向建设法,新员工引导培训,基础岗位技能培训,岗位技能提升课程,企业简介企业发展历史企业文化企业相关制度工作流程,根据岗位胜任能力确定的基础性培训课程，从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能。岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识技能有欠缺者，都需要根据任职资格及个人能力，进行岗位技能课程培训。

9、,根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析后确立的动态培训课程,从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。.,员工个人成长培训课程,根据员工的职业生涯规划，当员工需要提升的时候进行的培训课程。,2023/2/14,17,培训体系建设之资源层建设 培训资料库,建立培训资料库的重要性,建立知识沉淀。经验传承。内部分享。,2023/2/14,18,培训体系建设之资源层建设 培训资料库,培训资料库的有效管理,建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。多种渠道、方式收

10、集。归类管理。分类归档，并按照使用频率分级。权限控制。,2023/2/14,19,培训体系建设之资源层建设 员工培训档案,建立员工培训培训学分制按照课程的重要性拟定课程的得分系数。按照岗位，拟定培训积分要求。,建立详细的员工档案，作为员工管理的依据。,2023/2/14,20,员工职业生涯发展规划,岗位胜任素质要求与绩效评估分析,企业战略,组织层面,个人层面,岗位层面,培训需求获取的途径,培训体系建设之运作层建设 培训需求,2023/2/14,21,培训体系建设之运作层建设 培训需求,如何通过企业战略获取培训需求？,根据公司的长期、中期和短期目标，分析公司目前的人力资源状况，获取公司对于人才的

11、需求。除了从公司外部招聘之外，更重要的是对公司内部人才的培训、提高、开发和使用。,企业发展战略,人力资源管理战略,招聘,培训,需要调整的岗位,2023/2/14,22,培训体系建设之运作层建设 培训需求,如何通过岗位胜任素质要求和绩效考评结果来获取培训需求？,根据工作说明书分析标准。分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度。确认理想绩效与实际绩效差距，分析其成因及重要性。根据分析确认需求和对象，拟定培训项目需求。,2023/2/14,23,培训体系建设之运作层建设 培训需求,如何通过员工职业生涯规划来获取培训需求？,背景分析与需求调查结果分析,培训目标设定,培训的内容及课程

12、安排,培训的组织与实施方式,培训的考核与评估,2023/2/14,24,培训体系建设之运作层建设 培训计划与预算,培训计划的基本内容,2023/2/14,25,培训体系建设之运作层建设 培训计划与预算,培训计划之培训目标设定,2023/2/14,26,培训体系建设之运作层建设 培训计划与预算,培训预算,培训预算作为培训计划的前提条件。在新建培训体系的企业，重点要做到预算的节省，避免无谓的开销。公司的目标？培训要达到的目标？各项培训课题能获得什么收益？这项培训是不是必要的？可选择的培训方案有那些？有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？各项培训课题的的重要次序是什么？从实现培训目标的角度看到底

13、需要多少资金？培训预算的切分方式：按照职级切分：高层、中层和基层员工按照不同比例切分，重点关注中层员工。按照岗位切分：是根据培训对象的工作岗位、技术等级等要素，配置和实施培训课程计划。,2023/2/14,27,培训体系建设之运作层建设 培训组织与实施,培训内容的设定,2023/2/14,28,培训体系建设之运作层建设 培训组织与实施,培训课程的开发流程,关注问题点和期望点,需求分析,目标确定,内容设计,方式选择,评估优化,目标明确具体目标点不宜过多,内容源于学员可接受的范围，并且具有严密的逻辑和清晰的层次，观点与论据匹配。,选取适合的培训方式,不断完善和改进,2023/2/14,29,培训体

14、系建设之运作层建设 培训组织与实施,培训课程的改进,2023/2/14,30,培训体系建设之运作层建设 培训组织与实施,培训方式的选择,为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多样的培训方式。,2023/2/14,31,培训体系建设之运作层建设 培训组织与实施,培训活动的有效组织,准备阶段：经费预算、物资保障预算；确定培训活动举行地点；培训活动场地的联系及布置；明确培训活动开始和持续时间外地参加培训活动人员住宿、就餐地点预定；准备好活动需要分发的学习材料或教材；制定培训活动程序册；通知需要参加活动的单位(人员)及注意事项。培训活动举行前。检查各项准备工作任务的落实情况；组织签到

15、，发放培训学员教材、用具，分发培训活动程序册。培训活动举行阶段。清点培训人数，宣布会场纪律、议程；组织教学、讨论、交流或参观，协调处理培训的有关事项；后勤服务保障(住宿、就餐)；培训人员成绩评定归档活动收尾阶段。进行培训评估工作进行培训总结,2023/2/14,32,培训体系建设之运作层建设 培训评估,一级评估反映层评估,培训结束后向培训学员发放调查问卷（如一次培训人员比较多可以给部分学员发放），内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。此项工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有效

16、调整。,附件：,2023/2/14,33,培训体系建设之运作层建设 培训评估,培训结束后对学员进行考核。这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并作为培训改进的依据。,二级评估学习层评估,2023/2/14,34,培训体系建设之运作层建设 培训评估,三级评估行为层评估,这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于培训结束后开始的一到三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析（共性分

17、析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。可结合绩效考核完成，亦可采用访谈法，访谈员工及部门负责人。此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责，培训讲师需参与。,2023/2/14,35,培训体系建设之运作层建设 培训评估,三级评估行为层评估,面向员工的访谈内容设定针对您的行动计划，您有哪些具体实施?比较您参加培训前后的技能差别，在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?您有哪些成功的应用案例?,面向管理人员的访谈内容设定您希望此门培训有哪些可改进的地方?您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作

18、有多大程度的帮助?您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导？您希望此门培训有哪些可改进的地方?,2023/2/14,36,培训体系建设之运作层建设 培训评估,四级评估结果层评估,这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。,骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。,培训体系建设的难点,2023/2/14,37,培训模块与人力资源其他模块（招聘、绩效、职业生涯规划）的对接,通过培训评估最大化地促进培训效果,培训需求的准确获取,