央企非主营地产业务经营模式标杆研究.ppt

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1、0,央企非主营地产业务经营模式标杆研究,2009年 北京,1,版权声明,本报告系根据公开市场信息编撰，除另有说明者外，原始数据版权归原版权人所有；本报告版权归XX顾问所有；本报告由XX顾问提供给中国兵器装备集团公司（“兵装集团”）内部使用；本报告属于机密文件，兵装集团应适度限定使用人员的级别与范围；未经XX顾问书面许可，使用者不得向兵装集团以外的机构或个人传阅本资料或其任何部分；未经XX顾问书面许可，其他任何机构或个人不得传阅、复制或引用本资料或其任何部分；对于违犯上述限制的机构或个人，XX顾问和兵装集团保留追究其责任的权利。,2,一个目标,两种资源,四个问题,标杆研究围绕兵装集团房地产业务板

2、块面临的主要问题展开,对工业地产等欲进入的领域缺乏充分了解,集团公司已于2006年正式把房地产作为集团公司的主导产业，并将把更多的资源配给到房地产业。集团公司房地产目前的基本情况是：截至2006年底，8家公司累计开发项目30个，累计开发面积接近200万平方米，实现收入70亿，利润5亿，目前储备的项目14个，储备面积约480万平方米。但是集团的房地产公司仍然处于小、散、弱的局面，还没有形成合力。摘自兵装集团地产业务汇报资料兵装集团旗下的8家房地产公司中，其中3家计划在未来3年内上市。整理自兵装集团地产业务汇报资料,明确地产业务板块发展战略,现有行业经验+各地优质土地资源,本研究项目要解决的问题可

3、以概括为：围绕“一个目标”，运用“两种资源”，解决“四个问题”,业务分散，对集团资源整合运用不善,如何规避政策风险，实现业务长期发展,对工业地产业务与主业的融合无明确思路,中央企业房地产业务优劣分析劣势专业能力薄弱业务松散主辅分离的政策约束优势土地资源资金实力政府关系,3,第一:清晰的战略方向是中央企业房地产业务做大做强的前提,目前135家主业不含房地产业务的中央企业拥有共计500多家各种类型房地产公司，这部分辅业资产总额达1800亿人民币；在国资委要求央企主辅分离和房地产业发展向好的两大背景下，这部分央企必须为自己的房地产业务确定发展战略。中远集团通过股权改革使房地产业务走向分拆上市，而一航

4、集团则选择通过引入战略合作方加强总部房地产管理能力；由于战略清晰，中远集团和一航集团都达到了盘活现有土地和资金，将业务作强做大的目的。,1)整合旗下的地产业务，形成规模优势和品牌优势2)提升地产专业能力3)规避政策风险，保证地产业务健康发展,难度较大，可能性较小,房地产公司的战略方向选择,4,第二:央企进行工业地产开发，充分利用主业的行业优势,工业地产是由市场利益和环境驱动带动的产业，具有政策主导、专业性强、区域性强、投资回报稳定的特点。作为央企，除政府资源外，庞大的分支机构也使其在各地域拥有强大的优势资源，成为其工业地产开发的基础，已有众多央企在工业地产开发取得了成功。,定义,主要特点,备注

5、,工业园区开发模式,主体企业引导模式,在政府主导的前提下进行，通过创造相关产业支持政策、税收优惠等条件营造园区与其他工业地产项目所具备的独特优势，然后通过招商引资、土地出让等方式引进符合相关条件的工业发展项目。,基于区域经济建设、社会发展、百姓就业等各种综合因素考虑而设置，是促进区域经济发展的强有力的推动器。,是目前中国各级地方政府最常使用的工业地产开发模式，也是我国目前工业地产市场的主要载体，此次邯郸国际物流城就是新兴铸管异地工业开发的选择。,是主体企业进行的工业地产开发,某领域具有强大综合实力的企业，营建一个相对独立的工业园区；在借助自身企业在产业中的强大凝聚力与号召力，通过土地出让、项目

6、租售等方式引进其他同类企业,主体企业引导模式严格意义上来说并不是单纯的房地产开发，其主要是围绕主体企业进行的开发运作，是企业产业链的打造及完善，如普天上海工业园就是凭其行业地位所选择的开发模式。,5,基于对兵装集团问题的认识，XX顾问从中选取四家企业作为标杆研究对象,XX顾问基于兵装集团“一个目标，两种资源，四个问题”的认识，对其管控模式、资源优势、业务分布、区域分布及未来发展方向进行了详细分析，从中得出选择标杆的4个维度，据此从以房地产为非主营业务的135家中央企业中选出4家作为此次标杆研究的对象。,远洋地产,一航万科,新兴铸管置业,普天工业园,主动进行战略布局地产业务规模大属于投资性产业,

7、国资委直管企业资金实力雄厚土地储备充足,合作，整合资源拓展异地工业地产,引入战略合作伙伴盘活优质资源提高专业能力,依托集团产业优势通过产业链延伸拓展工业地产,6,目 录,远洋地产经营模式研究一航地产经营模式研究新兴铸管工业地产研究中国普天工业地产研究XX观点：对客户开展地产业务的建议,7,中远集团是以航运和物流为主业的多元化经营的跨国企业集团,下海 航运登陆 地产上天 空运,1998年底中远重新梳理发展战略,一主 运输业两重 航运、物流五支柱 航运工业、航运贸易、金融、资本市场、IT 地产业务向投资性业务转变,1999年之前中远采取多元化战略,1999年之后转向聚焦主业战略,主要结论：聚焦主业

8、一是由全球承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变二是由跨国经营向跨国公司转变,航运、物流,辅 业,船舶,货代,造船,码头,贸易,金融,房地产,IT,中远集团总裁魏家福,中远集团业务结构现状,核心主业,Resource 除另有说明者外，远洋地产报告所有数据均来自中远集团网站、远洋地产招股说明书及年报、季报等公开资料,8,根据集团的战略定位，房地产业务板块明确转向投资型业务,明确房地产业务的非主业战略定位，所有发展思路在此基础上展开整合总部及二级公司旗下分散的房地产业务，形成以战略性持股为主的投资性管理模式不再参与地产业务具体经营，逐步放弃机会性分散地产业务,中远集团,中远国际,远洋地产,上海远

9、洋置业,颐和集团,天津远洋置业物业管理有限公司,远洋建设实业公司,旗下航运公司地产业务,持股,出售,持股,并入,广州远洋投资发展有限公司,整合,中远房地产,整合,青岛远洋房地产有限公司,大连丰源房地产开发有限公司,海南中远博鳌有限公司,沈阳中远颐和房地产开发有限公司,上海鸿洋,中远香港,退出,机会性投资/合作,浙江远洋房地产,江门远辉,机会性投资/合作,9,作为中远地产体系的旗舰，远洋地产已成为区域市场领导者，并向全国市场拓展,远洋地产创始于1993年，已于2007年9月在香港上市。公司年开发量据北京房地产同业第一位。年开发300万350万平方米，竣工100万130万平方米，销售额60亿70亿

10、元。在北京市、天津市、沈阳市、大连市、杭州市和中山市等地拥有近30个开发项目。截止2007年9月土地储备近13000亩。目前该公司的地产业务总体规模与兵装集团相当。由于中远集团对地产板块有清晰的战略发展思路，其业务整合度较好，目前已在区域乃至全国范围内取得卓越的开发业绩。,*除合作方权益总计：指合作项目中除去合作方权益部分之外的建筑面积,10,通过股权结构优化，远洋地产规避了政策风险，保证了业务持续发展,专业化运作使中远集团无需从集团层面参与具体运作的条件下呈现了房地产业务又好又快发展的局面。房地产是兵装集团的主要业务板块，建议兵装集团注重继续明晰业务发展战略，对旗下业务进行有效整合，实施专业

11、化管理，以支持房地产业务的快速成长。,11,历次改制中，中远保持大股东地位，保证了对业务的控制力度,中化集团,中远集团,国有企业,股份制企业,合资企业*,上市公司,中远集团,中远集团,中化集团,颖博*立丰实业中国经贸信托公司繁荣集团天津中远,中化集团等7持股方,中化系中远系机构投资者公众,原有投资者,新增投资者,1993年,2002年,2003年,2007年,*合资化后的股权结构 中化集团 20%中远集团 20%颖博 20%立丰实业 17%中国经贸信托公司 7%繁荣集团 12%天津中远 4%中化系累计：44%中远系累计：44%独立第三方：12%,立丰实业和中国经贸信托公司为中化集团全资子公司

12、港资天津中远为中远集团全资子公司颖博为中远国际全资子公司港资繁荣集团为独立第三方公司港资外资股份累计：49%,*新加入公司股权说明,股权结构变更,12,30%,为达到上市目的，远洋地产及各持股方对其股权结构进行一系列调整,20%,20%,20%,17%,7%,12%,4%,2003.3,12%,2004.8,中化,中远,颖博,立丰,经信,繁荣,津中远,2005.9,(中化)WCI收购繁荣所持股份，后WCI又被(独立第三方)悦鹰收购,17%,(中化)方兴地产收购(中化)立丰所持股份,20%,4%,2006.9,20%,17%,7%,中化系所持股份由(中化)Rillbuck收购中远和天津中远所持股

13、份由(中远国际)昇能收购,100%,Rillbuck、WCI、颖博、昇能两次增资,2006.112007.4,100%,2006.11,通过换股协议，各方所持股份统一售予持股公司耀胜Newco耀胜又向(中远)Sunnywealth、中化香港、(第三方)悦鹰出售其44%、44%、12%股份,44%,44%,12%,中化系,中远系,第三方,增资扩股,中间持股方,30%,财务投资者SSF、SC、Indopark、IFR、骏洋、RECP认购耀胜新发行股票,2006.11,通过上市前重组换股协议，耀胜持股方将全部股份售予远洋控股远洋控股再按耀胜原股份结构将本公司全部股权售予耀胜各控股方，正式完成上市前重

14、组,30.8%,30.8%,8.4%,100%,财务投资者,2007.5,13,远洋地产上市之后，中远集团持有21.56%股份，继续保持相对控股地位,中远集团通过旗下全资子公司中远香港持有的控股子公司中远国际实施控股中远国际再通过中远国际的全资中间控股公司Sunny Wealth 持有远洋控股远洋控股通过股权置换公司耀胜(Newco)持有远洋地产和香港远洋地产的100%股份远洋地产和香港远洋地产对旗下各项目和项目公司进行实际管控,远洋控股,14,远洋地产的成功不是依赖母公司所具有的优势资源，而是凭借较高专业操作能力,远洋地产的企业使命远洋地产将以客户专家为手段，致力于房地产开发及相关领域的经营

15、管理，提供高品质房地产物业产品及增值服务，为人们创造更好的工作与生活环境,远洋地产旗下项目,从二级市场购入毛利率50%,由公开拍卖或竞标获得毛利率42%,04年8月前以合约销售取得毛利率35%,5个,8个,10个,23个,由于主动进行业务重组，远洋地产旗下有一支专业能力较强的房地产管理团队，在市场判断、业务发展、成本管理等方面都积累了丰富的经验。从远洋地产的土地储备结构中，可以看出积累的操作经验对于房地产业务发展的重要影响。,35%,42-50%,操作经验对利润产生重大影响,中远集团通过参股控股对集团房地产业务进行管理，让地产业务独立发展，既分享到了房地产市场迅速成长带来的财富效应，有对主业发

16、展形成助益。,15,XX观点：中远集团非主营地产业务演变历程的三点启示,中远的案例对于看好地产市场价值的央企非主营地产业务的长期发展有较大借鉴意义对地产业务进行战略规划，主动布局，长期聚焦分散股权结构，解决业务发展的政策和资金瓶颈提供了集团地产板块通过股权分散化分拆上市的经验,从国有独资到股份制，再到中外合资，股权重组直至最终在H股上市，中远集团在对待旗下非主营地产业务方面始终处于主动。在战略层面明确规划的基础上，通过有取（控股远洋地产、有选择地参股其他有潜力的地产业务）有舍（卖掉中远三林地产，压缩各航运分公司地产业务）的安排，集中优势资源，提升房地产业务的经济效益。通过不断引入战略投资者，让

17、地产板块逐步由集团的操作性业务转换为投资性业务。从中央企业各非主营房地产业务经营成绩的横向比较来看，中远模式是较为成功的，具有较强的借鉴意义。,16,目 录,远洋地产经营模式研究一航地产经营模式研究新兴铸管工业地产研究中国普天工业地产研究XX观点：对客户开展地产业务的建议,17,2007年以来，国家和军队对中央军工企业民用业务发展战略的政策逐步明晰，未来几年将是这部分业务战略整合的关键时期,2007年3月国防科工委,2007年6月国防科工委发改委/国资委,关于非公有制经济参与国防科技工业建设的指导意见,关于大力发展国防科技工业民用产业的指导意见,关于推进军工企业股份制改造的指导意见,2007年

18、11月国防科工委,军工企业股份制改造实施暂行办法,2007年11月国防科工委,中介机构参与军工企业改制上市管理暂行办法,军工企业中的通用设备设施、非主业资产等，剥离出来后允许进行多种形式的改制。鼓励军工企业之间或与其他企事业单位结合专业化重组进行改制。对有利于提高自主创新能力，有利于促进军民结合、寓军于民，有利于小核心大协作、减少重复建设，有利于加快军民两用产业协调发展的重组改制，可以放宽改制类型的限制。军工企业股份制改造实施暂行办法,2007年来政策集中出台方向逐步明晰,监管机构针对军工中央企业中民用业务板块发展战略的重要政策,2007年2月国防科工委,18,在政策指导下，一航集团对旗下业务

19、进行了重组，将房地产业务明确作为集团多元化发展的重要业务板块,我国的11家军工央企兵器装备集团公司兵器工业集团公司航空工业第一集团公司航空工业第二集团公司航天科技集团公司航天科工集团公司船舶工业集团公司船舶重工集团公司核工业集团公司核工业建设集团公司电子科技集团公司,营收三甲123,*2006数据,军用飞机,一航集团简介成立于1999年7月1日，是特大型中央企业。拥有大中型工业企业47家，直属专业公司及事业单位22个，共有员工24万人，资产总额1000多亿元,一航的多元化战略由于国内防务产品发展空间的限制，中国一航提出了突出航空主业、相关多元发展的战略思路。房地产业务为其九大业务板块之一，也是

20、三产服务业的发展重点,一航房地产业务战略方向通过与专业公司的战略合作提升操作能力，通过资本运作提升资源整合能力和产业竞争能力，最终达到分拆上市的目的,民用飞机,发动机,机载设备,装备制造,电子,金融,房地产,民品,一航九大业务板块,19,为了保证包括房地产业务在内的各战略业务顺利发展，一航集团明确了战略举措,专业化整合,以大集团战略为指引，以资本为纽带，以发展为动力，把集团分散的资源按照专业化发展目标整合起来，形成竞争优势，参与市场竞争，最终形成若干个良性发展、专业化经营的子公司或事业部,资本化运作,改造和利用现有的资本平台，打造一批新的平台，逐步实现集团各业务板块上市，更好地为现有业务发展与

21、专业整合服务，更好地为新领域实施收购兼并扩张服务。时机成熟时通过股权置换、回购等措施，最终实现中国一航整体上市的目标,产业化发展,将集团的科技优势、人才优势、能力优势与资本化市场运作、体制机制创新更好地结合起来，按照构建完整产业链的目标，形成多元相关的业务发展板块，形成中国一航完整、良性的产业化发展价值链,20,集团明确一航瑞赛作为房地产业务整合平台并通过与万科合作提高管理水平与盈利能力,为了改变业务“乱、小”的局面，2007年5月一航瑞赛根据集团战略将地产业务定位为公司战略重点之一有效整合集团分散的土地、资金等优质资源更有效地利用公司的各种资源，将业务做强做大与专业公司合作进行增量业务整合，

22、改变业务分散状态,一航集团,北京瑞赛,北京中航瑞信投资管理有限公司,一航万科有限公司,无锡一航瑞赛置业有限公司,成都一航万科滨江房地产开发有限公司,西安一航瑞赛中飞置业有限公司,苏州长风学校项目 730亩,成都海蓉厂项目1260亩,成都一航瑞赛置业有限公司,国际商务交流中心项目42亩,阎良大营房瑞赛.天域星城项目,无锡经济适用房项目,近期取地,成员公司陆产,西安庆泰房地产开发公司,21,在住宅开发领域，一航瑞赛选择与万科进行强强联合的战略合作,合资成立 一航万科有限公司致力于房地产开发经营、一级土地开发等多项业务,一航的资源优势,万科的管理优势,合作具体内容,一航集团有很多行政划拨土地，且多数

23、区位较好。例如在南京等几十个城市的的旧机场厂房在这些地块的搬迁中，必然会遇到资产盘活的问题，需要选择专业合作方,1 通过20多年的发展万科集团在住宅开发方面积累了丰富经验2 合作公司参照万科管理体制建立运营流程，充分利用现有管理平台，为一航培养管理队伍,1 万科所不擅长的商业地产业务仍交旗下一航专业公司运作2 合作采取新成立公司双方资金形式入股3 合资公司由一航60%绝对控股,22,目前，一航万科已迅速进入实际项目运作阶段，一航即可得到土地出售的收入，也可享受土地开发带来的收入,地块概况及价格,地块简况,成都海蓉厂地块,苏州长风厂地块,2008年2月1日获取成都一航万科滨江房地产开发有限公司总

24、地价3.93亿元,2007年12月26获取(一航51%权益)苏州一航万科有限公司总地价4.25亿元,总占地面积8.41万平方米(1260亩)容积率4.03总建筑面积28.47万平方米,原成都海蓉特种纺织品公司 2004年海蓉厂与一航集团航宇救生装备有限公司资产重组,苏州长风有限责任公司是中国航空工业第一集团直属的大型企业,一航资源,万科在成都的开发经验万科城市花园万科魅力之城万科双水岸,万科在苏州的开发经验万科中粮本岸万科玲珑湾万科金色家园,万科资源,总占地面积4.87万平方米(730亩)容积率1.0总建筑面积4.87万平方米,23,XX观点：通过业务整合和管理专业化，一航将逐步形成战略型地产

25、管理总部,提高管理水平房地产业务是一航集团的战略重点，亟需一支专业队伍实施管理在集中管理能力薄弱的基础上实现总部专业化，引入经验丰富的合作方非常重要,形成战略总部在管理队伍和统一业务平台到位之后，一航将逐步形成对旗下地产业务进行战略管控的总部，集中调配集团各种资源，形成统一的品牌形象,支持总体战略专业管理总部和高水平的管理团队是集团房地产发展根据集团三大战略举措形成的具体措施，将提高地产业务盈利能力，积累核心竞争力，支持战略的实现,24,中远集团和一航集团地产业务发展模式比较,从以上8点比对中可以得出，中远集团和一航集团虽然战略各异，旗下地产公司性质不同，但都通过控股保证了公司对旗下地产业务的

26、最终控制权，实现了较高的管理水平。通过在战略指导下的业务发展安排，中远集团实现从投资性地产业务中获利的目的，而一航集团也整合了旗下的分散地产业务，盘活了存量土地资源，向战略型管理总部迈出了重要一步。,25,目 录,远洋地产经营模式研究一航地产经营模式研究新兴铸管工业地产研究中国普天工业地产研究XX观点：对客户开展地产业务的建议,26,工业地产开发-工业园区模式标杆新兴铸管置业,新兴铸管置业所属新兴铸管集团新兴铸管集团是集资本经营和生产经营于一体的大型国有企业，总部在北京，目前拥有钢铁和管业、轻工、机械、房地产4大板块，新兴铸管股份、际华轻工集团、新兴重工、新兴铸管置业、新疆金特钢铁5大公司，1

27、个国家级企业技术中心、1个国家级军需品检测中心和66户三级企业，分布在全国22个省、市、自治区和海外，截至2007年注册资本33.79亿元。其铸管市场稳居国内第一，在世界上处于领先水平。占有率达到40%，出口占30%；际华物流是际华轻工集团下属物流企业，在上海、西安、武汉、信阳等地设立物流分公司，在市场上占有较大的市场地位。新兴铸管置业在邯郸开发的国际物流城依托于际华物流。,工业地产的开发，不管是园区式还是企业主导式都是建立在其自身资源基础之上的产业链延升或服务配套，兵装集团在国防、汽车、摩托车、光学等领域的优势地位为其后续工业地产开发奠定了良好的基础。,27,为加快房地产开发进程，工业地产开

28、发成为新兴铸管置业近期关注的重点,对应的物业开发形态,以做强做大房地产业为主，适度拓展相关行业，实现多元化经营；以集团拥有的土地资源为主，择机拓展其他区域市场；以商品住宅开发为主，适度开发其它物业。先后在北京、上海、广州、等大城市开发了一系列房地产项目，其中北京CBD的北京财富中心、广州中华广场项目影响较大。新兴铸管置业在充分贯彻集团战略，坚持推进“走出去”，利用“两个市场，两种资源”，在发展中寻求新的利益增长点的前提下，加快扩展其在工业地产的开发，实现2008年新经济增长的战略规划。同时也为集团在邯郸物流的拓展巩固基础。,新兴铸管置业发展战略,28,依托集团物流资源，与邯郸创鑫地产签署了共同

29、开发工业地产项目的战略协议,新兴铸管置业与邯郸创鑫房地产公司联手兼并了邯郸昌泰房地产公司,成立了新兴铸管置业(邯郸)发展有限公司,准备合作开发邯郸国际商贸物流城、邯郸马头生态工业城两项工业地产项目和邯郸鸭池住宅项目,并完成了战略合作协议的签订。,战略实施举措,新兴铸管置业抓住邯郸竭力打造区域物流中心的大好市场环境,在集团战略号召下和邯郸创鑫地产强强联合,资源共享，风险分摊。,董事长刘明忠讲话：坚定不移地推进“走出去”的战略，提高竞争力。充分利用“两个市场、两种资源”。积极为二级公司（含置业）上市做好准备。新兴铸管现已形成为以物流配送、大件运输、零担专线、物流信息服务五大领域为核心的综合型物流企

30、业，物流中心注册资金10个亿。,集团战略及资源,29,在战略合作伙伴选择上，从多维度进行了慎重的考察,位于河北省邯郸市市区内东部的“创鑫阳光城”。获得殊荣若干，影响度高该项目位于城市新兴的核心地段，项目共占地919亩,是邯郸最大，影响最深，知名度最高，居河北省前十名。,邯郸市创鑫房地产成立于2001年6月，资历较老，是邯郸最大，知名度最高的地产公司,集高档住宅、大型商业、购物公园、商业步行街、五星级酒店、甲级写字楼等一体,资历规模,行业地位,成功案例,开发类型,30,符合邯郸市政的总体规划是其工业地产开发的根本前提,邯郸市政规划,邯郸区位优势,市政对工业地产开发的需求,河北省现代物流发展规划中

31、，邯郸被列为全省五大物流枢纽城市之一 邯郸正加快推进现代物流业的发展，总投资近50亿元的北环物流带雏形已显,交通网络优势、资源产业优势、物流储运优势构成了邯郸现代物流业快速发展的支撑体系，为邯郸建设成为中原区域物流中心城市提供了现实基础和有利条件,京广铁路、邯长铁路和邯济铁路在市内汇合，使邯郸成为四省临界区惟一的铁运十字枢纽。“五纵五横”干线公路网主框架已基本形成，全市交通运输线路公路总里程6325公里，高速公路72公里，密度达49公里百平方公里，位居河北省第二位；远高于14公里百平方公里的全国水平。,31,对外部资源的充分分析降低了其在该工业地产项目上的投资风险,新兴铸管在邯郸的工业地产项目

32、完全符合市政规划,区位的优惠政策使后续经营和发展，有较大的利润空间,抓住市场机遇，尽快进入，寻求到了合适的战略联盟，降低了运营风险,集团物流资源，为该工业地产开发创造了良好基础，为竞争者设立了壁垒。,32,内部资源的充分利用和整合是其工业地产开发的资源保障,内部资源整合,新兴铸管集团在物流领域已占有一定的市场地位，在全国范围内已与中外运等多家物流公司的进行了合作，为其打造物流业一流平台奠定了良好基础。,在2007年前，新兴铸管已在房地产领域取得了一些经验和积累，其成果可很快复制。,此良好背景保证了新兴铸管置业在邯郸工业地产开发项目上的部分预期市场收益，使经营风险大大降低。,资源共享；管理模式借

33、鉴。,新兴铸管集团,优势一,优势二,新兴铸管置业,33,工业地产项目的成功运作将为新兴铸管集团达到多赢,新兴铸管集团,际华物流,新兴铸管置业,在钢铁和管业、轻工、机械、房地产4大板块中，新兴铸管集团拥有5大子公司、2和技术中心和66户三级企业，分布在全国的22个省、市、自治区和海外。,遍布海内外的庞大业务需要在邯郸有良好的物流、运输等相关服务支持。物流城等工业地产的开发成为集团重要的配套基地。,已形成以物流配送、大件运输、零担专线、物流信息服务五大领域为核心的综合型物流企业。,扩展了其在物流综合领域的发展，为其在中原四省枢纽带提供中转运输场所。,其在北京、上海、广州、等大城市开发的房地产项目，

34、已有一定的品牌知名度。,工业地产在邯郸的开发是其物业新领域的扩展，为今后做大做强房地产提供积累。,提供服务,提供资源,34,清晰的房地产战略为新兴铸管置业工业地产发展指明了方向,对邯郸物流市场的充分分析，降低了投资决策的风险，提高了投资回报率,抓住市场机遇，采取战略联盟是快速进入物流工业地产的有效途径,际华物流在物流领域已取得的业绩是新兴邯郸置业物流强大的后盾,XX观点：清晰的公司战略、集团产业的强大支持、符合邯郸市政的总体规划、灵活的合作模式是新兴铸管置业快速进入工业地产开发的主要原因,35,目 录,远洋地产经营模式研究一航地产经营模式研究新兴铸管工业地产研究中国普天工业地产研究XX观点：对

35、客户开展地产业务的建议,36,中国普天的雄厚实力和强大的产业整合能力为普天上海工业园项目的成功运作奠定了坚实基础,中国普天为国资委直管的大型企业；中国普天历经百年历史，是中国信息产业飞速发展的实践者和见证人；旗下有40余家全资及控股二级公司，其中6家为上市公司：上海邮通成都电缆南京普天东方通信波导股份东信和平近年来，中国普天大力发展通信、行业电子、广电三大支柱产业，全面提升企业核心竞争力，在长江三角洲、珠江三角洲、京津冀经济圈以及中西部地区均建立了重要的产业制造基地；同时承担国际国内通信工程总承包、国际招标和开展合资合作、技术引进、产品进出口等业务。,37,工业园性质,工业园建立意义,工业园5

36、年规划,如果运作成功，工业园区不仅能给集团带来较高的经营业绩和经济效益增长，还将带动集团结构由分散型向业务群结构演变，从而驱动总体战略的实现，为集团开辟一条可持续发展的道路普天集团总裁 欧阳忠谋（2005）,普天工业园是普天集团加强对业务整体控制能力的重要形式,Resource 除来自普天网站,38,普天上海工业园，依托中国普天在通信领域的雄厚实力和上海工业综合开发区的地域优势，联合业内优秀企业，共同打造以信息产业为主的园中园,为集团40多家分子公司服务,整合产业群，延升产业链,提供服务,增加新利润增长点。,经济效益和社会效益并存,组织集团所属企业安置各类通信设备、邮政专用设备、通信线路器材及

37、维修零配件生产与布置；,引进与合作生产移动通信终端专用元器件、数据设备、计算机网络及外围设备和与此相关的重要产品的研制、生产与服务；,协助系统企业开展中外合资经营、进料加工、开展技术咨询和技术服务；,实施实业投资、招商引资、工业用房、辅助生活设施、市政配套工程的建设与服务，并提供优质的物业管理服务。,工作职能,1,2,3,4,普天工业园为中国普天优化产业结构、提升经营能力提供了广阔平台,39,首先，普天工业园促进了集团内部资源整合,关联性越来越大尤其在研发、生产制造，物流运输等方面表现突出,普天首信：始建于1941年，堪称“中国通信制造第一家”。,东方通信：创立于1958年，1990年引进摩托

38、罗拉先进的移动通信技术，形成了移动通信主营业务,上海普天：1993年进行股份制改制，是国内领先的行业电子产品、通信产品及服务的提供商,杭州鸿雁：成立于1984年，计算机集成制造系统应用，工程建筑电器,北京邮电：创建于1969年，是国内通信制造业的骨干企业。,济南普天：创建于1958年，长期从事邮政机械、电源产品的研制、生产和销售。,松下普天：成立于1992年5月，致力于为全球营运商提供全新的移动多媒体通信方式,普天太力：成立于1992年，主要从事移动通信产品的销售和服务。,备注：以上，是年前中国普天部分主要企业，其他地方普天和以上情况类似,当时各分子公司出现的问题：研发专业人员的相互竞争 市场

39、区域的相互渗透,各自生产线的投入，使成本大大增加 产品标准化不一,40,其次工业园模式有助于普天进行外部优势资源的整合,园区内大型外资企业的进入促使中国普天在技术创新或引进上给予了较高的关注；基于中国普天在国内的特殊地位，大型外资企业均把其作为合作的第一对象；为国内其他系统企业提供配套支持；,为全球70余个国家和地区提供产品和服务，是爱立信、索尼爱立信、诺基亚、松下、摩托罗拉、三星等众多跨国公司在中国的重要合作伙伴,中国普天秉承创新、变革的企业经营理念，努力以科技创新为发展的原动力，推动企业原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力的提升。,普天工业园的建立缩短了系统企业和大品牌企业技术和产品

40、质量上的差距,发展中的普天工业园,依托普天集团在信息和通信领域的雄厚实力，以吸引全球和国内优秀的通信工业等关联的系统集成和制造商,通过发展多元化的产业结构，合理优化资源配置,共同打造工业园。,除自身核心业务外，在产业链的其他环节了进行了延升和扩展，如技术服务等。,41,同时实现了与系统中小型配套企业的共同发展，提升了行业整体水平,出口型企业，如果年出口额达到销售总额的70%以上，享受所得税减半政策。,对于国家鼓励类项目，研究发展中心，先进技术型和产品出口型项目，可免征进口设备关税和进口环节增值税。,在同等竞争条件下，普天集团对入驻企业中符合普天集团需求的产品可以优先进行采购选用。,设立海关、商

41、检、金融、仓储运输、检疫等服务机构，快捷办理一切出口手续。,帮助系统企业开拓海外业务，提供全套解决方案和相关支持。,提供解决方案及优惠政策,42,普天工业园运作成功的根本是项目符合上海的市政总体规划,上海市政府对上海的整体规划表现为两句话：“市区体现繁荣与繁华，郊区体现实力与水平”和“全面推进东进南下战略”。东进指开发开放浦东，南下指将上海南部作为上海的主要未来发展空间。21世纪，上海的大门向南开，上海市工业综合开发区就位于上海的南大门。,上海市政规划,信息工业园正是南上海核心位置的优越区位。建立一个超大规模以通信工业制造为主的产业带，成为中国具有较强竞争力的IT产品制造基地，从而成为21世纪

42、上海经济最耀眼和最受瞩目的地方。上海信息工业园发展公司，将积极与全球优秀通信制造企业建立良好合作关系，共同拓展IT领域的业务市场。,市场需求,奉贤区位优势,截止2006年底，落户开发区的企业225家，其中外资企业130家.500强及国内外知名企业有几十家。中国普天在中国通信制造业的主导地位决定了其必是上海工业园选择的对象之一,43,上海普天在此沃土上走向了它的辉煌。,中国普天,市委书记，市长等领导与其沟通频繁，给予了很大支持,上海市政,2003年9月奠基仪式启动后，位于开发区的22000平米的工业用房即正式投入使用；上海普天、中国普天与台商合资的矽魁科技、中国普天控股企业的PHS手机生产线、投

43、资企业的AFC自动售检票机生产线、POS收款机生产线等陆续入驻园区；截至2004年6月底，园区企业共完成工业总产值4.76亿元，上缴利税8000余万元。,上海市政府的大力支持,上海市市长、副市长先后视察筹建中的中国普天上海工业园，并予以指导 上海市信息化办公室听取专题汇报,奉贤区政府的全力支持和推进,奉贤区委、区政府领导多次牵头召开现场会议，协调各部门解决中国普天信息产业上海工业园发展公司规划和实施中的问题上海市工业综合开发区对这1700亩土地采取了低租金的方式向普天集团无偿提供了一个办公楼和两个小厂房,上海各级政府对普天工业园的高度重视使工业园快速获得了经济收益,44,由此总结：以下六大因素

44、铸就了普天工业园的成功运作模式，这对于兵装集团开展工业地产业务有很强的借鉴意义,行业的主导地位,市政发展规划需求,内部资源的 整合,行业地位决定其承载的使命,外部优势资源的整合,市、区政府的大力支持,2006年，经过3年的奋斗历程，上海工业园在普天系统企业里已崭露头角。上海工业园独创的基建管理模式和专业化协调能力取得了巨大成功，普天很快在成都等多个城市将此模式进行了复制。2008年普天上海工业园新的战略及任务：突出和围绕主业，开展集团内部委托建设项目服务的同时，继续加大力度拓展对外服务市场。,45,新兴铸管和中国普天在不同经营模式下的工业开发比对,从以上8点比对中可以得出：在投资工业地产项目时

45、要把握几个关键环节：1）战略匹配；2）行业关联性分析；3）内外部资源的充分整合利用,46,目 录,远洋地产经营模式研究一航地产经营模式研究新兴铸管工业地产研究中国普天工业地产研究XX观点：对客户开展地产业务的建议,47,XX建议：兵装集团应在充分考虑自身资源和外部条件的基础上及早进行地产业务战略规划，并制定相应的实施举措,“中远模式”和“一航模式”对兵装集团均有可资参照之处,中远集团（远洋地产）模式战略方向：投资性业务选择理由：1、集团选择主业突出战略 2、没有集团土地资源支持具体措施：不断引入投资方在H股上市参考意义：解决政策和资金瓶颈规划分拆上市途径,一航集团（一航万科）模式战略方向：战略

46、型总部选择理由：1、集团将地产纳入多元化战略2、集团在各地有丰富土地储备具体措施：成立统一管理平台引入专业合作伙伴参考意义：改变“小、弱、散”的格局提升管理能力和盈利水平,兵装集团资源现状1、旗下地产业务已形成一定规模，但分布散、个体规模小2、旗下有丰富的土地资源储备3、公司将房地产作为重点发展业务之一4、旗下有多家公司将上市作为未来发展方向,48,XX建议：兵装集团已完全具备工业地产开发的实力，目前摆在兵装集团面前的是如何快速抓住市场机遇，使其拥有的大量优势资源尽快变现,政策主导为主,专业性强，与产业化程度密切有关,区域性强，趋于高端化,投资回报稳定,从全球视角来看，“世界制造工厂”的局面将

47、在中国定局政府已在几个区域设立大型制造基地，如珠三角区域多以低端的制造型企业为主；长三角、环渤海区域多以高端的研发、技术型企业为主,生产基地正在向二、三线城市转移以成都、重庆、西安为代表的西南地区恰是兵装的优势区域凭兵装集团实力，会有许多合作商愿与之联盟,快速盘活优势资源使其成为创造高附加值的载体（大量土地储备）旗下个地产公司已初具规模，可以与工业地产开发项目进行资源共享和模式借鉴对自身产业链的整合也是工业地产开发模式选择的方式之一,工业地产不受住宅等地产政策的影响，价格稳定工业物业以出租为主，因工业企业相对稳定，物业租期较长，租金相对稳定，其投资回报率较稳定,49,标杆企业成功的关键要素可以

48、总结为两点：清晰的战略、资源整合能力,远洋地产,资源整合,集团战略：将地产业务列为投资业务,战 略,一航地产,新兴铸管,中国普天,中化境外投资财务投资者,集团战略：形成战略型管理总部,工业地产开发与集团战略相匹配,万科,创鑫地产内部产业链,工业地产开发与集团战略相匹配,内部产业链外部产业链全球产业资源,50,资源整合是战略举措一部分，因此目前兵装集团首先应明确集团发展战略,外部环境分析,宏观经济分析 行业结构和趋势分析 竞争力分析 产品和区域市场分析,内部资源分析,土地储备及获取能力 财务能力 项目运作能力 品牌 人力资源,地产商业模式研究,典型的地产商业模式 可借鉴的成功案例,访谈和调研,资料索引,XX房地产行业数据库,战略规划,制定战略,战略支撑体系设计,战略举措 集团管控模式设计,51,祝兵装集团基业长青！,