管理者角色认知培训.ppt

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1、管理者角色认知,管理者角色认知,管理者 角色,管理者角色认知,1、认知自己2、认知自己的岗位3、认知自己的职责4、认知自己的工作标准,管理者角色认知,1、我的岗位职责是什么？2、我是否尽职尽责了？3、如果我没有尽到职责，该受到什么样的处罚？,管理者角色认知,1、我的岗位是怎样“产生”的？2、我需要怎样的素质和能力来承担？3、我的责任承担的边界在哪里？4、我的“责任”与企业“责任链”之间是怎样的关系？,管理者角色认知,角色的定义：对同一个角色，不同时代，不同社会所规定的行为规范会有所不同。任何人都扮演不同的角色。你做好准备了吗?心理准备(角色的转换)角色认知。,企业的组织结构,企业组织中有不同的

2、职位和级别的人员，在组织中起到不同的作用。下面是一张企业的组织结构图。,管理者角色认知-部门主管的基本观念与定位,1、部门主管首先是人力资源管理者2、部门主管是上级决策的的推进者3、员工的成功是部门主管成功的保证4、部门主管的素质与风格决定部门文化,部门主管的作用,凝聚团队的力量主管要最大限度地激励每个员工的主观能动性和工作积极性，凝聚团队的力量，带领团队朝着共同的目标奋勇前进。监督和督促员工们完成各自的工作任务每一个公司都有一定的生产计划和质量要求，主管的主要工作就是指示和监督员工们严格地按照产品生产工艺的要求和进度来规范地进行工作。传达上层领导的思想、理念和和决策一些企业存在着一种“肠梗阻

3、”似的现象，这是指企业的高层管理者有很好经营理念和运营方法，但是每次只要一落实到下面的各层，结果总是不理想，问题就在于下面的中层和基层的管理者的传达出了差错，也就是梗阻在中层和基层的管理者那里了。所以，中层和基层的管理者一定要认真领会上层的思想、理念和决策，并且准确传达下去。,部门主管应具备的素质,部门主管应具备的能力,自信之能 创造性的源泉 知人之能宁可不识字，不可不识人 用人之道用人所长，因人成事 管人之招情动人，理服人，法管人 察人之能事事洞明 决断之能该出手时就出手 沟通之技真情待人，善于倾听 应上之能洞知上级，保持一致 励下之能巧设目标，激励下属（公平，公正）聚人之魅凝聚人心 应复之

4、能 审时度势，相时而动 创新之能 勇于尝试，敢为人先（变革者）学习之能 建立精英团队 应危之能 自信镇定、化解危境 专业之能 精明能干、精益求精（教练、培训）效益管理之能 细微管理，提高效益 自律之能 以身作则，树立威信。,部门主管工作基本规则,接受指示和记录。养成当场记录上司指示和谈话内容的习惯，养成工作中发现问题当场记录的习惯。主管的时间观念 工作基本顺序主管的行政事务(工作方面、员工管理方面)主管应具备的基本意识 问题意识、顾客意识、成本意识、品质意识主管应具备的文秘常识。(计划、报告、分析)工作场所的整洁。(办公室、工作场地),组织是结合平凡的人做不平凡的事-彼得 杜拉克,部门主管的角

5、色定位与职责-部门主管与组织,部门主管应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等的责任，这些能使你在组织内有效能。同时应自问：“我能做什么，真正对组织有贡献？我能从组织获得什么，学到什么？”运用组织作为实现成就的工具，成为组织内反应、调适、效能的引擎。主动对下属的成长与发展负责。组织本身应是成本中心，唯有通过有效的管理者，才能将其转换为绩效中心。,部门主管的角色认知,管理者角色定位-管理者六种角色,一、规划者二、营运者三、沟通者 四、团队领袖五、教练员 六、业务骨干,管理者角色定位-管理者六种角色,规 划 者一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能三、职能分解与下属职责确认

6、四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准,管理者角色定位-管理者六种角色,管 理 营 运 者一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定,管理者角色定位-管理者六种角色,沟 通 者一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气四、保持沟通渠道畅通,管理者角色定位-管理者六种角色,团 队 领 袖一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性四

7、、减少抱怨或不满,管理者角色定位-管理者六种角色,教 练 员一、招聘合格员工二、训练新员工三、实施在岗培训四、培养接班人五、辅导问题员工六、辞退不合格员工,管理者角色定位-角色转变困难原因,角色转变困难四原因一、能力差异二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价,骨干员工与管理者的区别,部门主管在下属面前的角色,部门主管在下属面前的角色变革者,主管上任后可能发现以前工作中的一些问题，打算采用新的方法来解决这些问题。但是，在变革的过程中，往往难免会有很多阻力，一些人认为以前的做法虽然效率不太高，但是只要按部就班地做就不会出问题，如果变革，结果可能成功也可能失败，所以常常

8、不愿意为此而冒险。事实上，确实有一些变革是失败了，失败的原因大致有：不了解上层管理者的决策，总是从自己的小角度去看问题，结果产生了偏差；没有注意到部门之间的积极、密切地配合和协作。所以，在实施变革之前，主管需要仔细的周密考虑，详细的计划，争取尽可能多的支持。,部门主管在下属面前的角色变革者,部门主管在下属面前的角色教练,在运动场上，经常听到教练这个词，运动员都非常感谢自己的教练。教练可以及时地指导运动员取得优异的成绩，甚至打破世界记录，但是教练自己却不一定能有这样的成绩。例如世界短跑冠军刘易斯，他的教练没有他跑的快，但是为什么教练还能教世界冠军呢？因为教练把自己放到了一个恰当的正确位置，在这个

9、位置能清晰地看到他的队员有怎样的表现，应如何扬长避短。在企业里也是同一个道理，一名普通员工，例如前台接待或是销售人员，往往会认为一位好的部门经理比一家好公司更重要。很多企业都采用了直接经理制，即直接经理要对下属员工的所有方面负责，包括下属的业绩、个人职业发展以及培训等等。所以，可以说直接经理还要扮演教练的角色。此外教练还应是一个领域的专家，首先在自己的岗位上做的好，成为岗位的专家，将来才有机会成为下属的教练。,部门主管在下属面前的角色绩效伙伴(助手),作为主管，会接到一些工作任务，例如一位销售主管接到公司制订的目标，是一周100万的销量，他一共有五个下属员工，一个非常简单的做法是分给每人20万

10、，但是把目标分下去之后，销售主管的任务并没有完成，还要协助下属一起完成100万的任务目标，只有这样才能更好的完成业绩，所以他还是下属的绩效伙伴。IBM称管理者为下属的助手。出于目标管理的必要性，每个部属都必须为自己的工作负责任，上级主管的责任是尽一切力量，帮助下属达到目标。主管的职责是服务性的，服务于他所在的部门和他的下属，主管要尽量为下属寻找支持，协助他们完成工作任务。支持的来源有：上层领导的支持；各个部门的支持，例如财务计划部门在资金上的支持，市场宣传部门增加广告效应、举办促销活动等等。,部门主管在下属面前的角色领导,下属眼中好上司的标准,让下属感觉到自己是领导的得力助手。让下属心甘情愿地

11、做好工作。作为企业的各层领导会有很多工作，包括怎么做所在部门的计划；怎么分工，让合适的人去做合适的事；怎么发展手下的人员等等。领导和管理有所不同，领导更多的是把精力放在掌握企业整体的发展战略、决策等大的方面；管理，主要是把事情做对。领导和管理是可以结合在一起的，主管首先要做到“跑的对”，然后才能逐步做到“跑得快”。,上司眼中的好主管的标准,忠诚。具有很强的沟通能力。能够领会上司的意图。具有很强的执行力。懂得承上启下。绝对服从并有补台能力。能让下属高效率、高效益地工作。有学力。,管理者角色定位-管理责任,管理者直接责任计划决策 指挥 控制 推动 检查,管理者角色定位-管理责任,管 理 者 领 导

12、 责 任对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所 产生的最终结果负责。,管理者角色定位-管理者的职权,职 权 分 解直线指挥权（工作决定权、分配权、检查权、修正权等）参谋建议权（提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等）,管理者角色定位-管理者所需的技能,技术技能 人际技能 概念技能,管理者角色定位-管理者分类及技能要求,管理能力层级发展,管理者角色定位,管理技能提升：有效管理能力保证,管理者角色认知-提升管理技能,重视制度建设 一个好的制度可以使一个坏人(懒惰人)变成好人(勤奋人)一个坏的制度可以使一个好人(勤奋人)变成坏人(懒惰人)提升领导力你在当上领导之前，成功就是发展你自己；

13、当上领导之后，成功就是发展别人；领导地位要求你的行为和态度发生变化。,管理者角色认知 一般管理人员的角色,一般管理人员面临的挑战与职业化角色塑造参与团队建设与管理管理人员执行力提升时间管理能力提升有效沟通能力提升 团队成员良好心态培养,管理者角色认知 一般管理人员的角色,自觉主动完成分管业务范围内的工作及时汇报完成工作情况遇到困难及时请求部门主管支持积极支持部门主管的变革创新当好部门主管各方面的助手,管理者角色认知 一般管理人员的角色,勇于承担重任善于总结积累不断学习提高积极推销自己,管理者角色认知,管理者哲学 战战兢兢，即生时不忘地狱；坦坦荡荡，虽逆境亦畅天怀。,管理者角色认知,管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人,