李宁公司员工发展规划20046.ppt

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1、李宁公司员工发展规划,李宁学习与发展中心2004年7月,LDC产生的背景 LDC的产品与服务 04年开始上路 你如何参与,目录,LDC产生的背景 LDC的产品与服务 04年开始上路 你如何参与,目录,公司发展战略,以品牌作为公司的核心竞争力。通过研发、营销和通路三个 方面的努力致力于成为专业的、综合性运动品牌。以通路为切入点驱动我们的品牌。短期内将加大通路投入，保证一定的利润和市场份额，中长期内将加大研发和营销投入，培植品牌的核心竞争力。整合高效的供应链是公司发展的保障。公司将在信息技术、组织结构、企业文化等各个方面不断进行调整与变革，以支持战略实现。,人力资源工作策略,企业文化策略：加强中高

2、层的组织承诺，建立文化核心团队通过培训、活动、传媒等途径传播企业文化，以点带面组织优化策略：关注产出和产能的平衡设计组织评价的合理体系战略性人力资源策略：内部培养为主，外部招聘为辅建立关键岗位后备人才梯队,回顾与愿景,以招聘和猎头为主400名外部人才助力公司发展。“体育管理”专业人才越来越难找到内部3年左右的员工开始自愿离职“没有发展空间”,国内市场份额第一多元化发展策略增长率60招聘符合公司未来要求的人才培养领军人物锻造出一支体育行业的专业团队,04年以前,08年愿景,成立李宁学习与发展中心！,外部人才环境分析-人才培养途径差异,冰山之下,冰山之上,东方中国,西方国家,文化差异,人才培养/成

3、长路径,主流文化 学而优则仕；正道,非主流文化舞枪弄棒，习武练剑是不务正业；课外活动；学习不好的人不得已的选择,文化理念信奉权威，等级制度；运动是强身健体，“增强人民体质”,文化理念 追求健康、平等、愉快、交流、竞争 运动是一种生活方式、生活习惯“生命在于运动”,职业化人才成长,九年义务教育,高中,大学/研究生/MBA,跨国公司工作经验,职业化训练,体育人才成长,小 学,专业体校/中学特长生,专业队/大学特长生,顶尖队/官员、教练,退役 教练/政府官员,基 础 教 育,小、中学校/校运动队,大 学 教 育/校运动队,体育人才成长,职业化人才成长,公司工作经验,职业化训练,顶尖队训练,取得成绩,

4、退役公司工作经验,外部人才环境分析,与体育公司的人力资源对比,内部人才环境分析 人力资源状况分析与要求,公司使命、愿景 核心价值观,公司业务 战略要求,公司关键岗位人员要求,对运动的深刻理解环境,有待通过企业文化的影响提升对运动的理解,职业素质综合能力,有待通过公司的职业培训提高职业技能,结论人才配置“内外兼修”，内部培养与外部招聘并重，先外部选材，然后培养成人才 培训与发展 职业化人才培训重点：通过文化影响其对运动精神的理解 体育人才的培训重点：通过职业化培训提升其职业技能,体育精神引领卓越管理,培训与发展状况分析（SWOT）,优势：公司对培训工作给予高度重视和充足资源支持培训初步实现对关键

5、业务部门的支持全员对培训的认可和积极参与中高管理层担当内部讲师的承诺,劣势：体育精神与职业化队伍初步融合，如何有效培养李宁特色的管理团队需要大量时间和精力的投入年轻员工比例大，缺少经验，他们的培训基础较弱人才内部培养机制欠缺培训不能快速地转化成行动力各部门KPI中无发展员工的考量内容，且跨部门协作能力欠佳,机会：行业发展迅速，奥运契机，吸引大量优秀人才加盟同最实力的公司展开多方面的更激烈的竞争领导力资质模型的建立为课程体系设置提供了部分根据公司业务发展迅速，需要更多更具有解决实际问题的精英需要建立更符合业务需求的学习体系（知识管理，标杆学习，案例分析等）,威胁：主要竞争对手人员吸引和人员开发方

6、面投入力度加大竞争对手的高速成长，对我们的人才培养速度形成压力多元化发展战略后的领军人物缺乏,如何成长？,个人,公司,行为表现能力水平,思维方式与内在习惯,个人价值观,专业能力领导与管理能力,文化体验与内在承诺,公司核心文化与价值观,机制与环境,人才培训与发展策略,文化体验活动,领导与管理能力,生产管理能力,专业技能提升,运动营销能力,财务管理能力,零售终端销售能力,品牌管理能力,经销商管理能力,人力资源管理能力,全员培训体系,关键人才培养机制,内部分享激励制度,学习氛围建设,运营管理能力,产品开发能力,人才培养机制,李宁公司使命、愿景、核心价值观,LDC的使命,系统提高公司核心能力，培育出体

7、育用品行业的国际化专业团队,使命,公司持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现团队选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队文化创建持续创新的组织文化氛围员工持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间行业成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展注明：国际化：视野、观念、资源、工具、方法、标杆的国际化（不片面强调国际面孔、经验）,目标与定位,短期目标（20042005年）,根据公司战略要求，建立LDC体系，并初步运行初步建立系统的培训课程体系，以提高员工技能，提升与岗位的匹配度提炼明确、丰富、初步推广企业文化建立内部讲师培养机制，推行魅力讲师计划初步建立专业知识和成功经验分

8、享、沉淀的内部机制初步建立并运行关键人才培养开发体系,长期目标（20062008年）,成为领导力开发培养基地，培育李宁特色（体育精神引领卓越管理）的管理人才成为公司吸引何保留优秀人才的重要因素推动公司成为学习型组织，以学习促进不断创新与变革深度传播李宁文化，凝聚产业价值链的各个环节，增加品牌价值成为行业内领先的学习与发展标杆,LDC的服务对象,子公司和经销商,内部员工,专业经理和主管,高级经理,总监,体育用品的消费者,LDC产生的背景 LDC的产品与服务 04年开始上路 你如何参与,目录,LDC的产品与服务,核心文化与文化体验活动,文化大使,部门同事,供应商,经销商,消费者,同事,家人,朋友,

9、LDC/文化推广委员会,文化大使,文化大使,文化大使,店员,总结、更新文化宣讲素材组织文化宣讲和体验活动龙行奥运系列活动倡议俱乐部成为文化体验场所文化大使的招募、组织、激励,参与文化宣讲无论对内对外，发挥行为表杆，榜样的力量带动其他同事参与文化建设自发用文化理念影响公司外部的利益相关者,理解文化并承诺无论对内对外，用文化约束自己的行为行动带头，用事实来代表口头自发用文化理念影响公司外部的利益相关者,核心文化与文化体验活动,如何开展文化工作,丰富核心文化内涵,每年一个主题,深入体验活动,调动内刊、大区HR力量进行访谈整理，形成李宁文化的故事和案例库,整理“为与不为”的李宁文化手册,组织文化早餐会

10、畅谈文化，由文化委员会确定,LDC设计具体行动计划，并组织实施,充分调动“文化大使”的标杆作用，形成“点、线、面”辐射,配合每年奥运文化主题活动，让员工广泛参与,提升领导与管理能力,培养每层的2030的关键人才培养未来3年的领导人才和管理人才建设管理人才梯队占用培训预算的5080引入行动学习和预见型学习,总监层,经理层,主管层,员工层,轮岗,Coach辅导,高峰论坛,出国考察,EMBA短训,行动学习,预见学习,人员潜能评估：选出2030,投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,什么是行动学习？（action learning),通过给项目小组或团队一个实际工作中面临的问题，让

11、其共同解决问题并制定一个行动解决方案，并由其负责实施该方案的培训方式。,培训天数,B,1,2,3,现有的业绩水平,A,没有支持性的环境,行动学习!,行动学习的流程,关注学员实际问题的解决；从深刻的反思中获得经验的提升。,我想达成什么目标？,我现在的水平？,我与更佳表现的差距？,我如何设定目标？,我已经取得的进步？,我如何制定行动计划？,启动,学习,行动,学习,行动,学习,行动,学习,行动,学习,行动,结束,行动,2-4个月,什么是预见型学习？,组织从预测未来各种可能发生的情景中学习，致力于识别未来的最佳机遇，并找到实现最佳结果的培训方式。,提升关键岗位专业技能,初级培训课程,中级培训课程,高级

12、培训课程,拓宽专业领域的职业发展通道基于关键专业岗位的核心技能进行培养,人才培养机制,人才培养机制,覆盖全员分为管理培训课程和专业培训课程,专业人才培养管理人才和领导人才培养,培训就是多讲、勤讲李宁公司好的做法现金激励,部门内分享跨部门分享图书角,培训课程体系,关键人才培养机制,内部讲师激励制度,学习氛围营建,人才培养机制,人才培养机制,覆盖全员分为管理培训课程和专业培训课程,专业人才培养管理人才和领导人才培养,培训就是多讲、勤讲李宁公司好的做法。现金激励,部门内分享跨部门分享图书角,培训课程体系,关键人才培养机制,内部讲师激励制度,学习氛围营建,培训课程体系总览,培训课程体系,李宁公司领导力

13、资质模型,一、领导与管理培训,高层个人教练制度,LDC储备教练库,总监能力与动机评估,LDC推荐,三角式教练辅导,跟踪,预约准备面谈反馈,战略知识潜能问题动机,结果评估,上级,教练,本人,动机评估与强化,动机类型,步骤：通过动机测评和教练访谈，了解本人的不同动机类型组合；与直接上级沟通，探讨在体系内满足其动机的方式；直接上级与本人一对一沟通，探讨双赢的强化动机方式。,_ 权力_ 身份社会地位_ 合作_ 安全,_ 挑战_ 友谊_ 稳定_ 赞扬,_ 金钱_ 机会_ 和谐_ 结构,领导与管理课程体系概览,L4管理入门项目,L3基础管理项目,L2高级管理项目,L1全面管理项目,具有管理潜质或者没有领导

14、潜质但业绩非常突出的员工,专业经理,高级经理,总监,自我管理,培养管理技能,培养企业家精神,建立领导力，讨论公司核心问题,区域,区域,全国,全国,目标人群:,目标:,关注范围:,L4管理入门课程,新同事训练营（店铺实习）时间管理与计划呈现技巧问题分析与解决沟通与协作个人发展管理个人知识管理/办公自动化工具,必修培训课程：,L3基础管理课程,目标制定与分解高效人士7习惯人员管理初级选才，绩效考评与面谈，培训发展与授权，团队建设非财务经理课程项目管理初级双赢谈判高效沟通与协作有效执行,L2高级管理课程,情境领导人员管理中级员工激励，选才与培育OJTTTT/高震撼力陈述组织行为学BSC基本理论与分解

15、绩效目标分解与考核4Roles制定部门的使命、愿景变革管理战略决策沙盘模拟项目管理中级项目文化预算管理财务高效沟通与协作MOT关键时刻,L1全面管理课程,系统思考与反思第五项修炼战略管理与决策危机管理和风险管理高级法务公共形象管理媒体应对激励与培育部署：动机COACH技巧引导变革管理高效沟通与协作MOT关键时刻冲突管理,选修培训课程：,体育知识讲座法务知识讲座,体育知识讲座法务知识讲座,创造力开发与管理MINIMBA：信息系统，价值链管理、营销、流程再造（内部分享，总监分享）,创造力开发与管理MINIMBA：信息系统，价值链管理、营销、流程再造（内部分享，总监分享）,领导与管理课程体系,核心岗

16、位专业能力课程体系,初级培训课程体育项目专项知识产品基本知识：材料、工艺色彩与美学，流行趋势：对产品敏感度跨部门协调与沟通项目管理市场营销基本方法,中级培训课程产品规划与方法非财务经理的财务管理：沙盘模拟市场调研方法跨部门协调与沟通品类管理,高级培训课程跨部门协调与沟通创意思考：创意过程管理销售预测,示例：产品经理能力的培养,目标：培养具有全局视野、前瞻思维的产品管理人才,初级培训课程体育项目专项知识法律知识、商务礼仪品牌认知产品知识沟通与服务：运动员、运动队人际开拓与维护问题分析与解决,中级培训课程人际影响运动营销学：运动资源利用自我激励与情绪管理媒体应对体育英语,高级培训课程如何挖掘潜在明

17、星运动生理学/心理学高级体育英语,示例：运动营销能力的培养,核心岗位专业能力课程体系,目标：培养具有敏锐商业意识的运动员资源管理人才,初级培训课程销售人员工作流程与标准新产品知识销售人员的财务管理寻店技巧与指导渠道拓展经销商管理与维护商务沟通与谈判专业销售技巧销售呈现技巧,中级培训课程关键客户拓展销售辅导协同拜访技巧区域市场活动的策划与执行跨部门沟通与协调,高级培训课程领导激励销售团队销售会议主持技巧消费行为学,示例：经销商管理能力的培养,核心岗位专业能力课程体系,目标：培养具有指导和管理经销商的业务顾问型人才,初级培训课程人力资源管理高效沟通访谈技巧,中级培训课程像顾问一样思考项目管理对业务

18、的理解知识管理,高级培训课程人力资源战略规划变革管理,示例：人力资源管理能力的培养,核心岗位专业能力课程体系,目标：培养具有业务敏感性的人力资源顾问和管理人才,人才培养机制,人才培养机制,覆盖全员分为管理培训课程和专业培训课程,专业人才培养管理人才和领导人才培养,培训就是多讲、勤讲李宁公司好的做法。现金激励,部门内分享跨部门分享图书角,培训课程体系,关键人才培养机制,内部讲师激励制度,学习氛围营建,李宁公司人员发展总图,个 人 发 展 计 划,衡 量 技 能/能 力,工 作 转 换,培 训,指 导/辅 导,能力回顾,关 键 人才 培 养,能力回顾与个人发胀计划相结合，部门推荐潜质人选，外部机构

19、进行评估,针对工作需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,主管或组长和员工本人制定个人发展计划明确发展方向,关键培养人才：专业人才，管理和领导人才,指导/辅导以进一步指明发展方向和提供反馈,工作轮换，让他们获得不同的工作经验,年中、年末评估衡量每位员工的KPI,公司人员发展规划,重点人才为各层面的1030%,全员参与,个 人 发 展 计 划 流 程,公 司 人 员发 展 规 划,制定个人发展意愿（学习计划工作计划）,主管或组长,个人发展建议,员工发展管理委员会,个人发展计划,实 施,评 估,跟踪改进,被评估人,被评估人提出个人发展意愿主管根据HR提供的考核结果与员工进行评估，让员工认识

20、哪些方面做的好，哪些方面做得不好 和个人发展意 愿，拟定个人帮助员工分析存在差距的原因以未来的工作目标为依据，找到最迫切需要改进的个人发展项目，并列出所需的资源委员会根据公司发展目标综合公司整体情况审核个人发展计划,新岗位（职务）,新岗位 职务）,新岗位（职务）,考核,未达目标及绩效不理想的人员,在同一岗位任职三年以上人员,锻 炼关 键人 才,跟 踪评 估改 进反 馈,充分考虑公司工作需要及个人发展计划,组织分析强处、弱处、机会、不利,排列可提供锻炼发展的重要岗位及要求,提出需改进的地方给予新的机会,轮 换,人力资源部收集汇报材料提出轮换初选名单,充分讨论,轮换名单确定,工作轮换程序,工作轮换

21、的关键点,档 案(n),档 案(.),档 案(3),档 案(1)绩 效 表 现 能 力分 析工 作 经 历 分 析 个 人 发 展 需 要(直 接 上 级 提 议 和 个 人 要 求),档 案(2),先从锻炼关键人才入手再过渡到：在同一职位超过三年的人员应予轮换（传技后换岗）,需 要 人 员,能 被 调 动 人 员,确认 名 单,双方负责人的共识，传技后换岗；个人意愿，待遇和福利等因素需要考虑,关键人才培养分析关键岗位,重 要 职 位 一 般 职 位,分析关键职位应考虑 对公司经营和发展的重要性 市场需求量 市场供应量 失去现职位上干部/员工的可能性 包括一些技术性强，对李宁公司运作重要的普通

22、员工职位,关键人才培养的流程,参加计划人选的确定,各部门根据年度绩效考核的九分图结果，确定绩效和资质能力双高的人员各部门人选集中排队，进行人才评估最后确定人选,仔细回顾参加计划人员和各岗位要求状况确定重要岗位相应的关键人员梯队,评估岗位与人选的搭配,制定具体关键人才培养计划部门总监负责制行动学习计划,制定具体培养计划,评估,评估参加人员的计划完成情况定期进行人才再评估进行淘汰和再选拔，更新参加计划人员名单,关键人才培养的关键点,自我评估,内部简历,团队健康度调查,非物质性奖励回报,360度评估,评估系统,晋升,挑战型任务,培训,检验标准,关键人员/部门,继任计划表,业绩回顾,这两个步骤的精确落

23、实是整个评估系统的基础,三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报,这两张图表的形成说明阶段实施的完成,经理和HR评估,人才培养机制,人才培养机制,覆盖全员分为管理培训课程和专业培训课程,专业人才培养管理人才和领导人才培养,培训就是多讲、勤讲李宁公司好的做法。现金激励,部门内分享跨部门分享图书角,培训课程体系,关键人才培养机制,内部讲师激励制度,学习氛围营建,必须从兼职讲师过渡,内部讲师激励制度,李宁认证讲师循环系统,设计缘由：大力发展内部讲师是企业培训发展的必然趋势,设计理念：根据培训转化优秀者和中高层发展员工双轨制并行,设计目标：在公司发展战略的指导下，打造精锐的内部讲师队伍,设计策略：建立

24、一套完整的讲师选拔及筛选系统,设计实施对象：所有符合李宁内部讲师资格人员,孵化子系统,选择与进入子系统,成长培育子系统,忠诚度与业绩评估子系统,淘汰子系统,认证循环系统,李宁认证讲师循环系统设计图,孵化子系统,选择与进入子系统,成长培育子系统,业绩评估子系统,淘汰子系统,认证循环系统,认证讲师来源:中高层，HR，具有一技之长者,1.孵化子系统,忠诚度现状 培训参与程度和知识点转化程度未来发展计划评估个人情况评估,进入预备讲师队伍,小范围试讲,将优秀者推荐成为侯选讲师,倡议书申请书格式月跟踪报告格式,倡议书,经理批准,通过,未通过,评估阶段（直线经理和HR),进入阶段（HR）,评估阶段（学员、直

25、线经理、HR和外部资源),2.选择及进入子系统,进入审批阶段,通知有关内部部门及个人，颁发讲师胸牌和证书,进入认证讲师名单,侯选讲师,参加集中培训及讲师培训（TTT),委员会评判,侯选讲师试讲,不通过,通过,不同意,同意,评审标准讲师胸牌格式认证讲师名单格式,培养阶段,评审阶段（课程内容是否是公司需要的),认证阶段,3.成长推动子系统,进入审批阶段,通知有关内部部门及个人，颁发高级认证讲师胸牌和证书,进入高级认证讲师名单,认证讲师,享受公司各种培训机会,半年后申请高级认证讲师资格,在公司内部或渠道内进行授课,通过,不同意,同意,未通过,按月提交个人发展计划,个人发展计划格式申请高级认证讲师条件

26、高级认证讲师胸牌格式高级认证讲师名单格式,培养阶段,评审阶段,认证阶段,4.业绩评估子系统,列入被淘汰名单,进入淘汰子系统,认证讲师,高级认证讲师,每季度向HR提交培训计划,并共同协商,解释原因通过,如果连续两个月无任何培训计划,或连续两次拒绝HR的培训要求，责成解释原因,通过,未通过,培训计划格式,高级认证讲师？,是,降级为认证讲师,不是,表现良好并在一周内提出改进计划,是,否,实施阶段,评审阶段,5.淘汰子系统,重新回到孵化子系统,被淘汰成员,通知所有有关内部部门及个人,取消一切认证讲师享有的权利及胸牌,淘汰阶段,两个月内不得再次提出申请,人才培养机制,人才培养机制,覆盖全员分为管理培训课

27、程和专业培训课程,专业人才培养管理人才和领导人才培养,培训就是多讲、勤讲李宁公司好的做法。现金激励,部门内分享跨部门分享图书角,培训课程体系,关键人才培养机制,内部讲师激励制度,学习氛围营建,学习氛围营建的目的和形式,聚集：一个人的大脑比不上一个团队的大脑，将更多的脑细胞聚集，导出解决方案业务头脑风暴会环境：创造一个环境，让每个李宁人认为分享知识和创造是必要的图书角网上论坛知识管理：提炼知识，知识的再次创新内网建设,LDC产生的背景 LDC的产品与服务 04年开始上路 你如何参与,目录,区域管理及相关组织结构,销售总监,大客户经理,北部销售经理,渠道市场经理,销售行政组,南部销售经理,区域经理

28、,自营零售经理.,销售主管,市场推广主管,区域销售行政,零售发展经理,全国现货、期货管理员,区域培训重点覆盖人员,区域对公司培训与发展体系的实施,区 域培训的总体思路,总部牵引区域培养共同发展,区域人员目标：本地化LDC出培训体系，04年出来区域HR执行（由LDC提供资源自己寻找本地资料）,零售公司人员自己有培训专员：组织培训和授课需要有系统的培训体系重点培养店长及以上人员的能力,经销商需明确培训重点利用订货会：02年青岛曾请天高授课，受欢迎目前订货会已有培训：产品，渠道标准,上海,西安,北京,沈阳,成都,广州佛山三水,武汉,区域培训地理位置分布图,西南、华中、华东区域人员培训以武汉为中心,华

29、南区域人员培训以佛山为中心,北中国区培训以北京为中心,说明：,李宁区域培训划分,培训启蒙阶段发展目标和规划（1）推动期间：2004年1月2004年6月。（2）制度体系的建立:包括管理制度，流程、报销制度、表单，形成较为系统的制度体系作为推动工作的依据。（3）培训支撑环境的建设:设立各区域培训接口人，明确权利与义务。如工作职责等（4）培训内容侧重：新员工培训，基于文化和资质的培训，制度培训，基于岗位的销售和市场培训（5）总部HR初步规划中层以上管理人员的外部培训体系，推动较为系统的培训实施过程。,培训建立阶段目标和规划（1）推动期间：2004.6-2005.6（2）制度体系的建立：外寻培训资源的制度，培训费用分配制度，人才梯队培养规划，员工发展制度、培训激励制度等（3）培训支撑环境的建设：调查内部的基础培训需求，包括销售和市场两个方面，通过多种形式开发内部培训课程，逐步培养建立区域内部讲师队伍。培训形式的多样型（4）培养区域中层管理人员要带头推动人才梯队培养系统，带头授课（5）分部门逐步拓展基层的管理及技术课程实施推动工作。（6）各部及子公司培训体系由各部门及子公司主管，针对实际需要开展业务培训和新职员业务培训，并组织本公司业务、管理骨干参加外部培训。,培训发展阶段目标和规划与总部LDC中心的发展和规划保持一致,培训启蒙阶段,培训建立阶段,培训发展阶段,区域培训发展阶段,谢谢,