如何做好下属的教练万科人力.ppt

《如何做好下属的教练万科人力.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何做好下属的教练万科人力.ppt（30页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、23.2.14,1,如何做好下属的教练？,23.2.14,2,课程目的 一、明确经理的职责二、了解影响员工绩效的因素三、学会做一名合格的教练,23.2.14,3,课程内容 一、管理的内容和管理者的角色 二、影响员工绩效的因素 三、辅导员工,23.2.14,4,一、管理的内容和管理者的角色,23.2.14,5,“经理”的定义,经理就是要通过他人将工作完成并获得利益干系人满意的人。,23.2.14,6,管理箴言,上智者用众人之智；中智者用众人之力；下智者用一己之力。,经理必须致力于实现企业的目标,23.2.14,7,管理工作的类别,23.2.14,8,讨论：优秀经理的行为与特质,23.2.14,9

2、,二、影响员工绩效的因素,23.2.14,10,员工为什么做不好？,业绩提升:建立高业绩的文化氛围,练习,23.2.14,11,员工绩效模型,2002 Corporate Executive Board,Source:Corporate Leadership Council research,P=f(E,A,M,C,),23.2.14,12,常用的业绩目标设定方法,目标管理（MBO）岗位关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）,23.2.14,13,三、辅导员工,23.2.14,14,“辅导”行为观察室,角色扮演,角色甲辅导者,角色乙被辅导者,观察员澄清问题记录提供反馈意见（点评）,23.2

3、.14,15,马斯洛和赫兹柏格的比较,生理需要,个人生活基本保障薪水待遇,安全保障,公司政策工作环境工作保障,社会群居,人际关系管理方式,尊荣感,进步、升迁受到肯定地位,自我实现,工作本身成就感成长的可能,激励因素,保健因素,马斯洛“需求层次论”,赫兹伯格“因素论”,23.2.14,16,是上司在工作中向下属提供他（她）们自我发展和提高绩效所需的技能、知识和工具的过程。,什么是辅导？,23.2.14,17,如何鉴别一次“成功”的辅导,23.2.14,18,辅导时要做的事情,1,确认辅导目的2，共同寻找问题的症结3，制定解决方案4，授权采取行动,23.2.14,19,Discussion pla

4、n辅导讨论计划,准备辅导,辅导,跟进评估,GROW 方法论Goal目标Reality 现实问题（讲，听，问）Option 解决问题方法(后果分享经验)What 授权采取行动（回顾和总结）,哪些做得好不好分享你的观察，强调进步找其他机会给予持续辅导确定可能改进确定下一次跟进讨论时间,制定行动计划,采取行动衡量标准决定是否需要 进一步辅导,辅导流程,23.2.14,20,Abler Mehrabian 教授的发现：人们在沟通中传递一个信息时，信息传递的三个要素所占的比例是：,我们说什么 7%,身体语言 55%,我们怎么说 38%,说的技巧,23.2.14,21,不用心地听,假装听,有选择倾听,设身

5、处地听,全身心地听,倾听类型,倾听技巧,23.2.14,22,提问方式-封闭式问题-开放式问题,提问技巧,23.2.14,23,Whom-谁该被辅导,23.2.14,24,1，正式场合2，非正式场合,辅导的场合,23.2.14,25,辅导风格,Directive Coaching直接辅导,Supportive Coaching支持辅导,掌握新技能提供答案 指导,协调解决问题建立自信心鼓励他们自我学习给他们提供资源,23.2.14,26,一对一会谈过程,开场白陈述目的测试同意程度设定友好及开放的会谈气氛,结束会议 同意最佳的可行方案 设定行动步骤/后续行动 检查是否意见一致并取得承诺,会谈中确定

6、要解决的问题及造成问题的原因确定可行方案,23.2.14,27,一对一会谈原则,保持控制权提问倾听相互影响,处理冲突敢于正视、处理无效的行为避免对过去已发生事件的争论列举可选方针采取双赢态度,沟通过程着重于过程和结果提出意见和征求反馈讨论价值观,23.2.14,28,“辅导”行为实验室,角色扮演,主角技巧练习者,配角澄清问题,观察员澄清问题记录提供反馈意见（点评）,运用“GROW”,小组演练,23.2.14,29,经理辅导时的常见病,1、事实未清，先下结论2、一言堂，不倾听员工的声音3、不是让员工自己寻找改进的途径4、不是正面肯定为主，老是批评5、不敢正面面对员工的问题，只做好人，不做坏人6、反被员工牵着走,23.2.14,30,回顾和总结,