《人力资源管理与开发》内部讲义.ppt

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1、2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,1,主讲人：马小丽劳动工资研究所研究员人力资源管理及薪酬设计项目主持人,人力资源管理与开发,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,2,马小丽 研究员,劳动和社会保障部劳动工资研究所二室主任,研究员,中国劳动保障科学研究院学术评审委员会委员从事20余年人力资源与薪酬管理实践和理论政策研究,著书多部,公开发表论文文章百余万字,曾被破格评聘为副研究员主持数十家企事业单位人力资源与薪酬和绩效管理咨询方案设计工作全国各类培训班授课上百场,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所

2、马小丽 研究员,3,1.有关HR管理的基本概况2.HR规划3.招聘4.培训与开发5.HR外包,人力资源管理与开发内容提要,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,4,是为了实现既定目标（如提高劳动生产率、职业生涯发展、经济效益等），采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称,1.有关HR管理的基本概况什么是现代HR管理?,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,5,基本作用是：1提高组织绩效1扩展人力资本1建立有效的成本系统,现代HR管理的作用是什么

3、?,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,6,人力资源管理的三个阶段,人与事的协调,人与人的沟通,人与人性的发展,(1)人事管理,(2)人力资源管理,(3)人力资本管理,按国家制度办事经验决策师傅型领导效率低下，士气低落,建立科学的规章制度科学决策建立外部监督机制有效率，有士气,重视人的开发管理育才型领导学习型组织高效率，高士气,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,7,人力资本管理的核心,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,8,1缺乏“以人为本”的理念1缺乏与企业战略相匹配的人力资源

4、规划1缺乏科学高效的招聘体系1缺乏长期有效的薪酬激励手段1缺乏规范和定量化的员工绩效考评体系1缺乏有针对性和连续性的培训工作1缺乏沟通体系，员工参与管理力度不够,当前我国企业人力资源管理状况,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,9,HR管理模型,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,10,HR价值链管理,行为执业能力关键业绩指标,各类员工2:8原则战略排序,薪酬分配权利分配机会分配,3P模式,价值链,政策群,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,11,传统人事管理与现代HR管理的区别,

5、2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,12,HR经理的职业发展阶段,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,13,全球HR管理的新趋势,学习型企业建立网络化组织结构兴起重视知识型员工管理加强企业文化建设人力资源管理角色的多重化人力资源管理的全球化、信息化人力资源外包,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,14,HR管理的内容,企业调查研究,组织设计调整,工作分析,职位评价,绩效管理体系,组织结构设计职务职能体系,组织流程建设职位说明书,职位族职位评价系统,关键业绩指标绩效改进方案,薪资体系

6、,人工成本分析,薪酬分配制度长期激励计划,人工成本分析模型人力资源价值评估,人力资源战略,企业战略,素质测评,胜任特征,企业文化建设,理念设计管理与行为规范,团队建设,生涯规划,人力资源规划,诊断报告状况分析,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,15,HR管理涉及的五个关键环节,组织结构与岗位设置,企业战略目标和愿景,招聘配置,培训开发,劳动关系,人员激励,绩效管理,HR战略,HR规划,工作分析人力资源规划甄选录用人员配置与外部市场的关系处理,培训计划培训组织实施管理者能力开发与评价变革与职业生涯规划,员工关系员工沟通与参与组织变革与员工关系,2006年3

7、月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,16,2.HR规划基本概念,根据发展战略目标预测未来的任务要求而提供HR的过程,广义,狭义,对可能的人员需求供给情况做出预测并据此储备或减少相应的HR,强调HR对战略目标的支撑,强调HR供求之间的平衡,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,17,HR规划在HR管理中的地位,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,18,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准

8、,业务依据,培训制度,培训开发系统,素质模型,素质词典,素质评价系统,测评管理办法,考核评价,考核制度,考核方法,KPI指标,考核标准,考核评价系统,课程设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位说明书,任职资格标准,任职资格等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展计划,薪酬制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘,进入,培训,调配晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,HR规划在HR管理中的流程,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,19,HR规划的执

9、行原则,战略导向原则螺旋式上升原则制度化原则专业化原则关键人才优先规划原则,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,20,HR规划的主要内容和方法,HR数量规划,HR结构规划,HR素质规划,确定企业编制方法:确定各类人员比例控制总人数控制工资总额,对员工分层分类方法:层次分类法确定贡献系数反映某类职位价值贡献,设计任职资格标准方法:任职资格标准素质模型行为能力与标准,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,21,HR规划的具体内容,接替晋升计划人员补充计划素质提升计划退休解聘计划,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动

10、工资研究所 马小丽 研究员,22,外部环境内部环境,战略规划,人力资源需求预测,需求供给比较,人力资源供给预测,需求=供给,人力资源计划,人员过剩,人员短缺,不采取行动,限制雇用,招 聘,HR规划流程,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,23,招聘者警示：,招聘了不该招聘的人拒绝了不该拒绝的人,3.员工招聘,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,24,与招聘相关的常见问题,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,25,根据HR规划及工作分析，通过各种方式将有一定技巧、能力和有兴趣人员吸引

11、到企业任职的过程,什么是招聘？,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,26,目前我国招聘中存在的问题,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,27,招聘环境分析,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,28,招聘环境分析(续),2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,29,招聘需求确定,企业人员自然减员组织机构调整及企业经营变化企业现有人力资源配置不合理,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,30,招聘的主要程序,2006

12、年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,31,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,32,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,33,招聘原则,降低成本，获得最佳人选,用人单位与劳动者,遵循法规，人人有就业权,人尽其才，用其所长，职 得其人,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,34,人员配置原则,要素有用原则没有无用之人，只有没用好人,没有用好人的问题：1.没有正确地识别人2.没有创造人员可用的条件、环境,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究

13、所 马小丽 研究员,35,能位对应原则,大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,36,以己之长补他人之短,互补增值原则,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,37,人与事的不适应是绝对的，而适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的不断进行员工与岗位的调整，做到人适其位，位得其人,动态适应原则,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,38,人与事的配置既要考虑工作的满负荷，又要符合人的心理和生理要求,弹性冗余原则,2006年3月13日北京,劳动和社

14、会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,39,招聘人员标准,人员甄选的客观标准和依据 基本生理/社会特征：性别、年龄、户籍 知识/技能特征：学历、专业、工作经历 心理特征：素质、人格、兴趣,微软标准有激情的人聪明的人努力工作的人,工作热情,低,高,高,低,工作能力,文化牵引,转岗培训,解雇,重用,麦肯锡标 准,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,40,招聘渠道与方法选择,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,41,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,42,评估：那些专业的简历设计公司

15、宣称他们可以轻而易举地做到“让申请者的优点更加显眼，而缺点更加难以发现。”调查发现约有30的简历都包含言过其实的内容,个人简历的筛选,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,43,看职业素质 看独创性 看分析概括力 看总体印象,巧读求职信,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,44,招聘人员技术,笔试 面试 情景模拟 心理测试,甄选种类,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,45,“我看见你，我就能知道你”面试中的决策信息不仅来自语言的沟通，更多的来自非语言的沟通与交流根据沟通理论，通过三

16、个途径传递信息:语言语气表情,什么是面试?,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,46,应征者走进你的公司完全是个陌生人应征者和面试官谈话的目的是不同的面试的话题只反映应征者特征极小部分，人人都想留给别人好印象由于人们沟通中存在盲区和隐藏区，面试谈话中发现应聘者的盲区、缩小其隐藏区,开放区自己知道别人知道,盲区自己不知道别人知道,隐藏区自己知道别人不知道,封闭区自己不知道别人不知道,了解面试中的沟通障碍,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,47,面试的发展,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽

17、 研究员,48,小故事：搬家太勤被拒绝,一位求职者应聘一家公司，面谈中该单位人事经理认为他非常适合公司的行政管理一职。然而，接下来的事情却让他改变了看法，他问他搬了几次家？他说5月份自己搬了3次家。人事经理将他的应聘材料全部退回 这位人事经理拒绝这位求职者的主要原因就是他换住所太勤。若一个人连自己的住所都不能固定，很难相信他能干好工作 现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨慎，他们始终认为，一些求职者半年搬一次家，有的甚至一个月搬几次家，这不仅反映了他们的适应能力较差，同时也说明他们的心态十分浮躁,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,49,目前大多数

18、面试是非结构化面试：面试官仅带着简历坐下来就和应聘者交谈非结构化面试内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化面试提问一些没有准备的、猜测性的或主观性的问题（例如面试官通常不看简历就开始提问简历上写得很清楚的问题，或问：你未来十年会成为什么样的人）面试官通常根据前几分钟的印象就做出用人决策,非结构化面试,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,50,公文处理模拟法无领导小组讨论法角色扮演,情景模拟的常用法,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,51,能力测试（普通能力、特殊能力、心理运动机能等）人格测试（生理特质、气质、动机、价

19、值观、社会态度等）兴趣测试（想做什么和喜欢做什么）,心理测试,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,52,招聘收益金字塔,50,100,150,200,1200,新雇用人员,接到通知者(2:1),实际接受面试者(3:2),接到面试通知者(4:3),招聘引来的求职者6:1),招聘评估,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,53,招聘成本评估每位申请人的单位成本=招聘总经费/申请人总数每位合格申请人的单位成本=招聘总经费/录用者总数,有效招聘的评价指标,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,

20、54,录用比=录用人数/应聘人数100%（该值越小，录用者素质越高）招聘完成比=录用人数/计划招聘人数 100%（该值越大，完成率越高）,招聘数量与质量评估,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,55,应聘比=应聘人数/计划招聘人数 100%（该值越大，招聘信息效果好）录用成功比=录用成功人数/录用人数 100%（该值越大，招聘质量越高）,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,56,信度：测试结果的可靠性和 一致性效度：测试应聘者的有关特 征与用人单位想要测 的特征一致,招聘信度与效度评估,2006年3月13日北京,劳动和

21、社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,57,4.HR培训与开发基本概念,培 训,向员工提供工作所需知识技能的过程,对员工的潜能开发与职业发展设计的过程,开 发,培训开发系统图,培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）,制度层面,课程体系、教材体系、师资体系、教学设备等,资源层面,培训需求分析、培训计划、培训实施、培训效果评估,运营层面,员工职业生涯发展,企业战略与经营要求,培训与开发战略,基本图表,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,59,培训与开发的基本思路,员工适应新环境员工找到新岗位员工进入高层次员工发展新技能,2006

22、年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,60,培训与开发基本类型,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,61,培训与开发的工作流程,设计培训教程,实施培训计划,受训考核,评估效果,选择培训方案,准备培训设施,确定培训师资,选定培训主管,受训奖惩,考评组织者,考评教师,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,62,1快出、多出、出好人才1高士气、高战斗力1低流动率1更易督导1成本节约,培训与开发的十大好处,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,63,1更好的企业文化

23、1强化员工敬业精神1顾客满意1胜过竞争对手1更好的企业形象和经济效益,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,64,1企业领导认识偏差1缺乏培训文化1培训缺乏系统性1培训内容缺乏实用性1培训方法单一,我国企业培训问题分析,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,65,培训需求分析与培训计划,培训需求分析的三个方面：组织分析 组织战略分析 组织状况分析任务分析 工作任务分析 工作标准、任职条件分析人员分析 个人表现分析 依据：考核结果、上级评价、素质测试、自评,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研

24、究员,66,组织分析,不同战略下的培训重点,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,67,人员分析,岗位知识与技能符合要求,岗位知识与技能不符合要求,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,68,培训需求分析方法及应用,申报法问卷法面谈法任务分析法绩效分析法查阅工作说明书,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,69,培训计划的内容,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,70,培训分类,一般有四种培训类型岗前培训在岗培训外派培训员工职业生涯管理,2006年3

25、月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,71,(1)岗前培训的特点,基础性培训适应性培训非个性化培训,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,72,岗前培训的类别,岗前培训的类别一般内容专业内容决定岗前培训类别的因素企业生产经营特点企业文化新员工的素质,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,73,实例：某服务企业岗前培训课程,公司介绍组织机构与分工协作安全措施仪表、仪容和着装要求行为规范服务用语,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,74,(2)在岗培训的类别,按照培

26、训的目的，在岗培训有5个类别转岗培训晋升培训岗位资格培训新技能培训改善考核培训,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,75,转岗的原因：组织、个人转岗培训的方式：岗前、现场、外培、定向 转岗培训的程序：确定转岗、确定内容、实施培训、考试考核,转岗培训,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,76,某电信企业培训步骤 预测转岗员工的数量 确定下岗员工的分流方向 分析培训需求 制定培训计划 实施培训 考试、考核,转岗培训实例,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,77,各类人员在岗培训的几个问

27、题,管理人员培训的层次知识补充与更新技能开发观念转变思维技巧领导行为心态调整,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,78,专业技术人员培训的特点内容专而深方法灵活具备紧迫性,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,79,营销人员培训内容类别企业主营业务知识营销策略与技巧营销实务礼仪形象,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,80,(3)外派培训的种类,按培训时间：长期培训 短期培训按培训产生方式：组织安排培训 个人选择培训按参加培训目的：以取得学历证和资格证为目的的培训 以补充更新知识、掌

28、握新技能为目的的培训,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,81,外派培训合同实例,一、甲方权利、义务二、乙方权利、义务三、服务期限及补偿费四、培训费用及构成五、乙方培训截止日六、如甲方提出解除劳动合同，乙方不补偿培训费用七、本合同作为甲乙双方签订的劳动合同的补充合同,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,82,(4)员工职业生涯管理,基本内容HR部明确相应的责任设置企业各类人员的晋升阶梯建立内部招聘制度建立人员测评体系确定员工职业生涯设计流程,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,83

29、,横向发展纵向发展横向纵向发展纵向横向发展,企业中个人发展的途径,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,84,将全部岗位按基本职能划分为若干岗位类别将每一个岗位纵向分为若干等级确定职能等级标准和岗位任职条件确定各类岗位之间的对应关系,企业员工晋升通道的设计,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,85,职类,职种,职等,实例：某公司职位体系,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,86,职业生涯发展阶段,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,87,职业生涯

30、发展通道,纵向通道,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,88,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,89,5.HR外包含义与原因,部承担的工作职能,签约付费给专业从事相关服务的,将原由企业内部HR,外包服务商的做法,改进成本效益降低管理成本利用专业知识聚焦核心业务提高工作效率控制法律风险缩减管理人员全面质量管理提供周密服务,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,90,HR外包外包方式,2006年3月13日北京,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽 研究员,91,感谢中企协培训中心领导和与会代表对本次授课的支持与帮助！,