房地产关键流程设计报告.ppt

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1、西安高新技术产业开发区房地产开发公司管理诊断及组织与管控模式设计报告第三部分 关键流程设计报告(讨论稿）,2,报告框架,项目进展综述 内部管理诊断组织与管控模式初步设计关键业务流程设计流程总体框架关键流程图下一步行动计划,3,美世针对高新房地产流程设计整体原则定位,关键运营活动每一步有章可循，责权清晰,结合公司组织结构和人力资源现状,在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求并立即作出反应,优化信息通路并建立适当的监控机制,打破部门设置屏障，以开发项目为中心，建立一定授权体系，建立团队来组织流程,4,流程设计目标,各部门在调整后的组织职能框架下能迅速开展工作充分考虑公司信息化的接口

2、在业务开发全程贯穿客户的需求强化职能部门在前期决策的作用有效衔接规划设计和施工图设计强化成本管理体系有效的管理监理、销售等外包环节强化客户服务中心的作用，规范其重要作业流程,5,美世为整个流程所确立的整体框架,项目立项,主体结构开工,开盘销售,竣工,入伙,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程施工管理阶段,入伙管理阶段,拓展,营销,设计,工程,成本,项目策划及产品、市场、客户定位,初步定位,营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备,销售事务管理,入伙事务管理,初步定位,测算,规划要点/规划草案,方案设计,扩初设计,施工图设计,工程施工配合、销售配合及入伙配合,设计配合、招标配

3、合、施工准备及桩基工程施工,主体结构施工至具备销售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,估算,预算、标底及招投标、合同,进度款、工程变更、招标采购,结算,概念设计,项目拓展及论证流程,产品定位策划流程,营销承包商选择控制流程售前管理流程,销售过程管理流程,设计前期管理流程,方案设计管理流程,施工图设计管理流程,设计承包商选择控制流程,设计变更管理流程,施工供应商选择控制流程,招投标管理流程议标、直接委托管理流程合同管理流程,材料设备供应商选择控制流程材料设备管理流程工程签证管理流程,成本管理流程,工程施工管理流程工程质量管理流程工程进度管理流程,工程付款管理流程,客户投诉管理流程,6,流程

4、设计-核心流程清单,结合到房地产价值链和公司在价值链上的薄弱环节，我们设计了公司的核心业务流程。,7,流程设计-核心流程清单,8,流程设计-核心流程清单,9,报告框架,项目进展综述 内部管理诊断组织与管控模式初步设计关键业务流程设计流程总体框架关键流程图下一步行动计划,10,项目投资决策流程,高科集团,财务部,成本管理部,项目策划部,总经理,规划设计委员会,项目管理部,讨论决策,基础研究,销售分公司,物业分公司,收集鉴别土地信息,商务谈判,组织预可研,提供初步专业意见,讨论决策,组织可研,提供专业意见,评审,评审,获得土地,编写可研报告,土地资料归档,Y,Y,Y,n,n,n,Y,n,11,项目

5、投资决策流程说明文件,12,产品策划管理流程,策划/设计公司,项目策划部,总经理,规划设计委员会,评审,委托策划公司,Y,n,周边市场初步调研,编写项目策划建议书,提供市场调研资料,确定策划思路,编写策划报告,评审,确定产品策划报告,Y,n,规划设计,13,产品策划管理流程说明文件,14,设计供方管理流程,项目策划部,成本管理部,项目管理部,总经理,设计供方招标,形成评价结论,履约管理,编制设计合格供方名单,合格供方名单,履约评估,连续两次试用合格,批准,y,n,y,n,15,设计供方管理流程说明文件,16,设计前期管理流程,项目策划部,设计单位,副总经理,收集项目资料,整理设计修改建议,完成

6、概念设计方案,批准,完成可行性报告规划部分,审核,组织概念方案内部评审,参加评审：成本管理部、项目管理部等,进行方案调整,方案设计,编制项目设计计划,企管部,相关部门,编制概念设计任务书,17,设计前期管理流程说明文件,18,方案设计管理流程,项目策划部,设计单位,成本管理部,总经理,项目管理部,组织评审,编写设计任务书,设计供方招标,整理设计修改建议,提出成本指标,规划设计方案,批准,根据已定案规划方案,参加设计任务书的评审,组织规划方案内部评审,参加评审：成本、项目、销售、物业、客服等,进行方案调整,单体方案设计,19,方案设计管理流程说明文件,20,施工图设计管理流程,项目策划部,设计单

7、位,成本管理部,副总经理,项目管理部,是否深化,施工图设计任务书,施工图修改补充,参加评审部门：成本管理部、项目管理部,施工图,专业报告,设计成本指标,施工图深化,施工图内部审核,组织施工图评审,参加施工图评审：成本、项目部、,政府图审中心审查,施工图确认,图纸交底会审,批准,收集设计资料,n,y,21,施工图设计管理流程说明文件,22,设计变更流程,项目策划部,设计单位,成本管理部,公司管理层,项目管理部,组织相关部门可行性论证,给出可行性建议,接受设计变更,设计变更要求,成本测算,设计总监签字,整理设计变更,图纸更改,确认填写设计变更单,设计变更下发监理、施工、销售,批准,超权限,n,y,

8、收集设计变更信息,23,设计变更管理流程说明文件,24,工程施工管理流程,项目管理部,监理单位,项目部,总承包商,项目策划部,25,工程施工管理流程说明文件,工程施工管理流程,项目管理部,保证项目质量、进度、成本、安全文明等目标的实现，使各项资源得到最合理的配置和使用。,本流程适用于由公司负责开发的所有项目项目前期准备到项目竣工验收全过程的管理和控制。,项目管理部,项目组组建，项目人员是否落实，及时到位。施工队伍的综合素质考察及队伍的确定。材料设备的选择和采购的及时性。成本预算及材料设备清单的及时和准确性。合同的合理及明确性，招标的落实、付款的依据及比例、阶段节点的明确及落实等。,26,工程质

9、量管理流程,产品策划部,监理单位,项目管理部,承包商/供应商,主管副总,形成结论,27,工程质量管理流程说明文件,使项目的工程质量符合设计图纸、国家有关规范、技术标准及达 到合同要求。,28,工程进度管理流程,管理层,监理单位,项目管理部,施工单位,企管部,形成结论,29,工程进度管理流程说明文件,本流程适用于公司开发项目在施工过程的工程进度管理和控制。,制控制目标确保项目的工程总体进度在满足质量标准的前提下达到项目开发计划要求。,工程进度管理流程,项目管理部,项目管理部,30,施工承包商选择控制流程,总经理,成本管理部,项目管理部,招标委员会,招标,议标,直接委托,批准,采购方式分判,批准,

10、批准,批准,31,施工承包商选择控制流程说明文件,保证选择优秀的施工承包商,并有效控制建设工程的成本。,32,工程签证管理流程,施工单位,监理单位,专业工程师,公司管理层,预算工程师,监督执行,编号登记下发存档,计入工程结算,督促完成,核实结果,成本预算,项目管理部经理,现场核量,按签证执行,复核完成情况,n,y,n,y,审核,签证需求是否合理,提出签证需求,审批,审批,超权限,y,n,y,n,y,y,n,n,进行成本预算,填写签证单,33,工程签证管理流程说明文件,34,材料设备供应商选择控制流程,总经理,成本管理部,项目策划部,招标委员会,招标,议标,直接委托,批准,采购方式分判,批准,批

11、准,批准,项目管理部,35,材料设备供应商选择控制流程说明文件,保证选择合适的材料设备,并有效控制建设工程的成本。,36,材料设备管理流程,成本管理部,管理层,项目管理部,项目策划部,37,材料设备管理流程说明文件,清晰规范项目材料管理过程中的控制节点，梳理管理流程，明确界定材料管理工作范畴及职责分工，提高管理效率。,38,成本管理控制体系,目标成本体系,动态成本控制体系,成本责任与考核体系,后评估体系,39,成本管理流程,成本管理部,项目部,项目策划部,公司管理层,财务部,组织成本概算,项目实施,项目论证,施工图设计,规划要点,目标地块确定,方案设计,成本预算,编制项目成本控制作业指导书,工

12、程结算,项目成本动态管理,项目成本后评价,批准,成本概算修正,初步设计,财务经济评价,成本估算,40,成本管理流程说明文件,41,招标采购管控体系,采购方式选择采购计划体系采购权限,基本原则：确保在有效控制下的高效率强化采购策划，事前确定好各种材料设备的采购方式，根据权限形成分层分级采购体系原则上能形成规模效益的和高风险的招标与采购由总部进行，需要及时进行反应和权限内的在项目公司采购计划与后续的材料验收、进度报量对应，形成一个闭环体系工程、成本、项目公司和采购部形成相互制约,采购策划,采购实施,采购作业,合同与供方管理,战略采购招标采购直接及零星采购,采购作业计划采购验收认质限价系统,合同管理

13、供方资质预审供方业绩评价,总部重大招标和采购总体采购计划供方资质预审合约管理,项目公司零星采购采购验收供方业绩评价,管控要点,42,招投标管理流程,总经理,成本管理部,项目管理部,招标委员会,项目策划部,营销分公司,招标计划,供应商考察,编写招标文件,发标及答疑会,开标及评标、定标,审批,评审,审批,43,招投标管理流程说明文件,本流程旨在控制各类供应商/承包商招标活动中各部门的职责和权限,44,议标、直接委托管理流程,总经理,成本管理部,项目管理部,项目策划部,营销分公司,议标,直接委托,主管副总,审核,审批,审核,审核,审批,45,议标、直接委托流程说明文件,本流程旨在控制各类供应商/承包

14、商议标和直接委托活动中各部门的职责和权限,46,合同管理流程,总经办,财务部,项目管理部,营销分公司,项目策划部,成本管理部,合同确定,编号分发,合同执行监控,执行信息汇总,管理层,主管副总审核,总经理批准,47,合同管理流程说明文件,本流程适用于公司有关工程项目相关的合同的控制。,保持合同的起草、定稿及签订过程充分及公平，以及确保合同监控到位。,项目策划部、项目管理部、财务部、营销分公司、总经办,合同的分类：为了便于合同的管理，将合同分类为勘察设计合同、土地合同、合作及借款合同、施工监理合同、营销合同、材料设备合同等，并规定的各类合同的控制主体。成本管理部是合同管理的组织部门。,48,工程付

15、款管理流程,总经办,财务部,项目管理部,营销分公司,项目策划部,成本管理部,管理层,主管副总审核,总经理批准,49,工程付款管理流程说明文件,工程付款管理流程,本流程适用于公司有关工程项目相关合同款的支付，规范合同付款程序，明确付款审批人职责。,保证跟工程相关的付款按合同、工程进度计划进行。,项目管理部、成本管理部、财务部。,50,营销供应商选择流程,策划/设计公司,成本管理部,项目策划部/销售分公司,总经理,规划设计委员会,提出需求（项目策划类）,考察询价,直接委托？,直接委托,组织招标,审批,履行协议,Y,起草协议,n,51,营销供应商选择流程说明文件,52,营销策划管理流程,营销策划公司

16、,财务部,成本管理部,项目策划部,总经理,规划设计委员会,项目管理部,提出营销策划需求,销售分公司,物业分公司,市场调研分析,组织编写营销策划方案,审批,协助编写营销策划方案,协助编写营销策划方案,协助市场调研分析,确定资金需求,编写营销策划方案,实施营销策划方案,n,Y,53,营销策划管理流程说明文件,54,售前管理流程,编制项目营销计划,财务部,成本管理部,项目策划部,总经理,项目管理部,销售分公司,物业分公司,审批,制定项目营销工作方案,编制年度营销费用指导书,编制销售手册,买场设计,买场施工,开盘,人员培训销售资料准备,Y,n,55,售前管理流程说明文件,56,销售过程管理流程,营销策

17、划公司,财务部,成本管理部,项目策划部,总经理,规划设计委员会,项目开盘,销售分公司,现场销售,客户分析销售状况分析,营销策略调整,审批,调整推广方案,现场销售,销售总结,57,销售过程管理流程说明文件,58,客户投诉管理流程,顾客,客服部,相关责任部门,公司管理层,向顾客解释,跟进,制定解决方案,投诉记录,实施,记录结果,回访验证,分析原因,投诉,判断是否有效,n,是否直接处理,y,y,n,方案是否同意,y,n,处理是否满意,回访记录,y,重大投诉,n,59,客户投诉流程说明文件,60,计划管理流程,各职能部门,项目公司,总经理,总经办办公会议,提出项目资源要求,设计开发计划,编制项目初步控制计划,编制项目结点计划,签发,审定资源需求,y,n,汇总编制总体计划,企管部,审定,签发,提供资源配置,n,y,销售计划计划,招标计划计划,成本控制计划,资金计划,人力资源计划,审定,组织实施,61,计划管理流程说明文件,流程名称,计划管理流程,生效日起,流程所有者,企管部,