06运营系统三业务规划(1126).ppt

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1、运营系统三年业务规划,2013年11月20日,目录,一、规划构成及战略目标值二、战略框架结构三、生产管理战略四、供应商管理战略五、品质管控战略,一、规划构成及战略目标值,提高交付竞争力,提高品质竞争力,提高成本竞争力,满足销售目标对产能提出的要求,一、规划构成及战略目标值,运营系统三年业务规划目标值,一、规划构成及战略目标值,生产管理战略目标值,1、客户订单及时交付率（柔性指标）：,2、客户订单周期：,一、规划构成及战略目标值,生产管理战略目标值,3、库存周转率：,一、规划构成及战略目标值,供应商管理战略目标值,一、规划构成及战略目标值,品质管控战略目标值,目录,一、规划构成及战略目标值二、战

2、略框架结构三、生产管理战略四、供应商管理战略五、品质管控战略,二、战略框架结构,目录,一、规划构成及目标指引二、模块战略框架三、生产管理战略四、供应商管理战略五、品质管控战略,三、生产管理战略框架结构,三、生产管理战略：部门职责定位,根据销售预测计划、客户订单和内部独立需求，全面负责供应链体系的计划、采购、生产制造、履行客户订单，及时交货；,分物料族制定采购策略，通过与供应商建立良好合作关系，形成和维持采购竞争优势，为保障生产的连续性，及时提供所需的原材料资源；,整合内部运作，提升制造能力，缩短生产加工周期，提高生产制造效率；,实施全过程物流管理，建设灵活、高效、低成本的集成物流供应平台；,推

3、进精益细化管理，消除各种浪费，打造安全、良好的工作环境;,负责为产品开发、产品试制、生产制造、采购、质量、物流、计划等提供相关的工艺工程技术支持。,三、生产管理战略：当前主要指标完成情况,1、客户订单及时交付率（柔性指标）：2、客户订单周期：,三、生产管理战略：当前主要指标完成情况,3、平均生产周期 4、紧急订单响应周期,5、库存周转率,三、生产管理战略：当前主要指标完成情况,7、劳动生产率,6、供应链总成本占销售收入百分比,三、生产管理战略：当前主要指标完成情况,8、生产线指标：9、工艺采购物流指标：,三、生产管理战略：营销规划需求输入,销售目标（产能要求）,S,W,中基层管理骨干较稳定，忠

4、诚度高，有利于管理提升组织结构扁平化，有效的快速响应机制，执行力强，现场问题处理速度快采用先进的电泳生产线和焊接机器人工艺供应链系统信息化程度高产品交付响应速度快，制作柔性大。,一线员工不稳定，不利于品质提升订单分散，ETO+产品比例高，不利于生产组织生产自动化程度低产品结构复杂，可制造性不好，设计失误率高原材料品质波动大销售变更较多,人力资源成本逐步上升产品相关法律法规要求更加严格新技术发展导致制作要求和成本逐步提高产品交付违约成本高，客户索赔风险加大,精益生产推进空间较大引进新技术、新工艺，提高自动化水平,O,T,三、生产管理战略：SWOT分析,三、生产管理战略：战略方向,通过提升MTO订

5、单交付达标率，不断提高交付竞争力；加快推进精益管理和工艺优化，持续降低生产成本。,三、生产管理战略：战略构成,三、生产管理战略：产能规划,部门职责定位,1,2,3,4,综合计划部,轻型车事业部,零部件部,豪华车事业部,2、,生产方式,生产组织,管理手段,管理制度,三、生产管理战略：产能规划,发展路径,2、,三、生产管理战略：产能规划,产量规划(大中客)生产线规划(大中客)产能利用率(大中客)组织规划(大中客)电泳线产能规划零部件产能规划轻型车产能规划斯堪尼亚线产能规划,目前的产能匹配：,产量规划(大中客),三、生产管理战略：产能规划,大中客产量细分：参照往年数据，按如下比例分配：大巴33%，中

6、巴40%，公交27%）全年按280个工作日测算:,产量规划(大中客),三、生产管理战略：产能规划,产能要求差距：为满足2016年的产量需求，目前产能有10台的缺口：考虑与江都线的整合，总体需求20-25台。考虑员工年龄结构和社保要求，进一步控制加班时间和加班天数。园区目前生产线长度已不满足新车型的工艺制作要求,三、生产管理战略：产能规划,产量规划(大中客),生产线规划(大中客),三、生产管理战略：产能规划,生产线规划(大中客),三、生产管理战略：产能规划,按新生产线的产能分布,生产线模块化的建设,三、生产管理战略：产能规划,生产线规划(大中客),产能利用率(大中客),三、生产管理战略：产能规划

7、,产能利用率(大中客),三、生产管理战略：产能规划,组织规划(大中客),三、生产管理战略：产能规划,若2014年下半年，轻客事业部电泳线能投入生产，轻客、皮卡不再占用园区产能，则到2015年园区电泳线基本能满足园区厂及新能源基地产能规划需要，但需要考虑采取三班制生产及设备维保加强；2016年在轻客皮卡车移出的情况下电泳产能仍将无法满足。,电泳线产能匹配和规划,三、生产管理战略：产能规划,参照往年数据，零部件2012年做的车架占公司总产量的62%，按如下比例分配：大巴33%，中巴40%，公交27%）全年按280个工作日测算:,零部件产能规划,三、生产管理战略：产能规划,如2014年建设新能源基地

8、满足全承载车型产能规划需要，零部件车架需要外购，或在零部件二期增加两条线增加日产能。,零部件产能规划,三、生产管理战略：产能规划,增加两条生产线，按25-30台/天产量规划车型：全承载大巴+全承载公交+低入口公交+试制投入使用时间：2014年7月,按新生产线的产能分布,产量细分：全年按270个工作日测算,轻型车产能规划：产量规划,三、生产管理战略：产能规划,1、为满足产量需求，需要于2015年增加一期中涂线2、考虑到产量增加到10000辆以上的物流成本及园区厂电泳线的产能压力，需于2015年开始电泳线筹建。,轻型车产能规划,三、生产管理战略：产能规划,轻型车产能规划,三、生产管理战略：产能规划

9、,1、销售目标及产量细分（全年按280个工作日测算）：,2、生产线产能匹配规划：,斯堪尼亚线产能规划,三、生产管理战略：产能规划,辅助保障,三、生产管理战略：产能规划,三、生产管理战略：效率提升规划,1,2,3,4,物料保证：采购部、物流部：通过配送模式的不断优化，来提升物流配送的效率。,工艺改进：,减少异常工时：综合计划部,提升员工技能：综合计划部,部门职责定位,5,精益生产：精益办提高现场5S，精益改善，作业优化分析,工艺部：保证精度、提升效率、品质、降低劳动强度、改善环境等,三、生产管理战略：效率提升规划,发展路径,提升生产基础管理一线员工技能培训系统落地实施，员工技能满足率达87%营造

10、精益改善氛围和机制建立构建异常工时管理信息平台工装设计制作基本满足生产现场需求40%物料包装优化。,建设生产效率中心一线员工技能培训系统成为管理工具，员工技能满足率达92%，多能工比例达到20%精益改善深入人心，人均参与率达到0.2人次异常工时成为工作改善的重要来源，异常工时同比下降10%工装开发根据工艺设计进行规划开发60%物料包装优化。,创建完善的生产管理体系，生产效率较大幅度提升通过技能培训系统，员工技能满足率达97%，多能工比例达到35%精益改善成为常态，人均参与率达到0.5人次调动各个环节消除产生异常工时原因，异常工时同比下降8%工装开发根据工艺设计进行规划开发80%物料包装优化。,

11、2、,三、生产管理战略：效率提升规划,重要指标,2、,三、生产管理战略：效率提升规划,实施举措（综合计划）,效率提升,员工多技能推进,新工艺推广,节拍化生产推进,计划稳定,品质自主管理推进,工序整理优化,产能提升,车辆完整下线,夯实制造准备,2、,三、生产管理战略：效率提升规划,实施举措（工艺）,2、,三、生产管理战略：效率提升规划,实施举措（工艺）,三、生产管理战略：效率提升规划,实施举措（精益）,2、,三、生产管理战略：效率提升规划,实施举措(物流)发挥自营物流的优势，以自营物流为主，同时推进三方物流及提升供应商自身的物流能力，来克服现有物流功能的弱点以及应对未来发展对物流提出的挑战和风险

12、。1、制定唯亭新厂区库房规划（与三方物流合作）2、跟踪规划的审批与落实3、与供应商管理部和采购部共同制定推进JIT与VMI供货方式的规划4、按规划时间节点推进,2、,三、生产管理战略：效率提升规划,实施举措（采购）1、积极推进供应商网上预报缺；2、积极推进供应商三天生产任务的检查；3、推进生产任务三天任务的自查；4、配合制造部做好一天预缺检查，做好产前准备。,三、生产管理战略：辅料管理规划,涉及部门职责定位,1,2,3,4,降低辅料消耗：精益办辅料定额，专项管控（如以旧换新），按车间成本中心落地，异常分析监控,降低能耗：设施管理部从可控的水、电，燃气等维度展开,保证装车物料准确性：精益办从mB

13、OM异常反馈，按单签收，接单装车，MES防呆等维度展开,降低物流成本：物流部物流部通过物流模式的优化，来降低综合物流成本。,三、生产管理战略：辅料管理规划,发展路径,辅料定额和成本中心建立辅料定额工艺维护完成，并验证定额的合理性装配件的批量领料物料挂入产品结构建立以车间为单位的成本核算中心，并建立相应的财务指标,构建成本中心绩效体系辅料领用制度完善，对异常耗用能够进行针对性分析，辅料消耗同比下降8%针对各车间的成本中心，实施相应的财务绩效管控,辅料精细化管理推广辅料按定额领料或按车领料，批量领料物料种类比同期减少30%建立辅料消耗异常的监控系统，及时预警和分析,三、生产管理战略：辅料管理规划,

14、重要指标,生产辅料消耗下降率：,衡量各制造部门生产辅料消耗的关键指标：（1）定义：车间月当量单车生产辅料领用金额与去年平均当量单车生产辅料领用金额下降比例；（2）计算公式：生产辅料消耗下降率=（去年平均当量单车生产辅料领用金额-当月当量单车生产辅料领用金额）/去年平均当量单车生产辅料领用金额,三、生产管理战略：辅料管理规划,实施举措,2、,三、生产管理战略：资源需求,人力资源,生产线员工需求：到2014年中期形成90台/天的产能，新建两条生产线，总体的人员需求在1200人左右，考虑新老员工比例，在2013年底启动人员准备计划。相比现在的人员定额，生产线可以保持一定比例的超额比例人员，实时的培训

15、和以老带新，满足新线开线时的产能、品质的稳定。,三、生产管理战略：资源需求,人力资源,三、生产管理战略：资源需求,厂房及生产线,2、,三、生产管理战略：资源需求,设施设备,三、生产管理战略：资源需求,跨部门协作,三、生产管理战略：资源需求,跨部门协作,三、生产管理战略：资源需求,跨部门协作,目录,一、规划构成及目标指引二、模块战略框架三、生产管理战略四、供应商管理战略五、品质管控战略,四、供应商管理战略框架结构,部门职责定位核心职责：建立符合公司发展战略的供应商体系，获得有竞争力的产品和服务。,1,2,3,4,采购成本管理：供应商管理部、审计部、财务部、技术中心目标：在保证品质的前提下，获得性

16、价比高的产品；需要的支持：技术中心完善技术图纸、减少物料代码；,供应商能力提升：供应商管理部、技术中心、品质管理部;目标：持续提升供应商的能力，保障品质、交付和服务，达到共同成长；,四、供应商管理战略：部门职责定位,供应商开发：供应商管理部目标：开展供应商选择和开发，搭建符合公司发展战略的供应商队伍；,供应商管理：供应商管理部目标：系统地开展供应商评价和绩效管理，持续优化供应商队伍；,四、供应商管理战略：部门职责定位,四、供应商管理战略：营销规划需求输入,业务组合：国内大中客为核心业务 海外大中客、SCANIA为战略业务 轻型车（轻客+皮卡）为机会业务 业务目标：到2016年，总销售收入125

17、亿,四、供应商管理战略：营销规划需求输入,业务目标：到2016年，总销量达到44810辆,四、供应商管理战略：当前所处发展阶段,所处阶段,全面增值阶段特点：1、采购上升到战战略层面，成为公司核心；2、采购指标也增加了很多财务、经营方面的内容，例如现金流、资产管理等原来由运营、财务部门负责的指标；3、与供应商建立协作关系，帮助供应商改进以降低成本；而不仅仅是利用大规模采购的优势，迫使供应商降低价格，实现利润转移，导致采供双方关系恶化；4、重视供应商关系管理，共同优化，进而打造一流的供应链,四、供应商管理战略：当前主要指标完成情况,四、供应商管理战略：当前存在的问题及与目标存在的差距,1、供应商整

18、体水平不高，产品品质和交付问题多,3、供应商储备严重不足，导致供应商竞争不充分,6、供应商关系的分类（战略、瓶颈、杠杆、一般）管理不足，缺少针对性的管理措施，导致供应商与我公司的关系不紧密,4、供应商绩效评价结果的应用不足，导致供应商绩效表现差,2、物料种类多，点单多，体系内供应商采购额有下降趋势导致议价能力不高，品质、交付和成本管控风险大,5、供应商绩效改善（品质改善、技术支持、内部管理）辅导工作做得太少，导致供应商提升慢,7、平台化、模块化程度不高，新物料数量和种类较多，供应商开发和管理成本较高,S,W,1、供货半径较小，运输成本低；2、行业内品牌影响力较大，议价能力较强；3部分外购外协件

19、采购成本有优势；4、供应商现场响应速度快；,1、自制零部件成本高；2、独家供货供应商多，供应商资源储备不足；3、部分供应商综合能力较差，所供零部件品质不稳定，研发能力弱，服务不及时；4、供应商管理部新手多，业务能力不足；5、供应商管控、绩效管理、定价和核价机制不完善。,1、与行业标杆的差距有拉大的趋势；给公司的成本控制以及与供应商的关系管理造成一定影响；2、降低采购成本的同时，零部件存在品质下降的风险；3、供应商人员流失率大，存在品质、交付的风险；4、点单供应商多，采购价格高，品质和交付不可控，风险大。,1大宗原材料价格下降，有利于降低零部件采购成本；2、客车行业在商用车中的地位提升，通过招标

20、等竞争机制，有利于商用车行业的优秀供应商进入客车配套领域，降低采购成本；3、与优质战略供应商深化合作，有利于提升产品差异化，提升市场竞争力；4、新能源汽车上量后，市场价格会迅速下降；5、客车市场格局相对稳定，有利于供应商和主机厂合作，应用新技术开发新产品；,O,T,四、供应商管理战略：SWOT分析及战略规划,愿景:,目标:,打造一流的供应链，实现产品生命周期总成本最优。,四、供应商管理战略：战略方向,1、加强寻源管理，拓宽采购渠道，满足公司发展需要；2、完善供应商绩效管理，通过引入竞争机制，强化供应商管控；3、物料采购成本分析IT化，最大限度解决人为因素影响；4、开发SCM供应链关系管理系统，

21、将企业内部与外部管理相结合，以最优的成本获得满足公司品质和数量要求的产品和服务。,打造一流的供应链，实现产品生命周期总成本最优。,四、供应商管理战略：发展路径,加强基础管理：完善内部管理制度，提高采购工程师的业务素质，开展采购成本分析，提高议价能力,整合供应商资源，提升供应商综合能力,实现采购总成本最优,四、供应商管理战略：具体需要开展的模块工作,实现产品生命周期总成本最优。,流程优化、绩效管理,成本管理-点单物料,四、供应商管理战略：各业务模块发展路径,供应商管理,四、供应商管理战略：各业务模块发展路径,认证管理,四、供应商管理战略：各业务模块发展路径,基础管理,四、供应链成本战略：本业务模

22、块发展路径,2、,四、供应商管理战略：重要指标,2、,四、供应商管理战略：资源需求,组织发展,注：红色边框为拟新增岗位。,2、,四、供应商管理战略：资源需求,人力资源,2、,四、供应商管理战略：资源需求,跨部门协作,目录,一、规划构成及目标指引二、模块战略框架三、生产管理战略四、供应商管理战略五、品质管控战略,五、品质管控战略框架结构,五、品质管控战略：职责定位,五、品质管控战略：当前所处发展阶段(麦肯锡质量评价等级),所处阶段,五、品质管控战略：当前主要指标完成情况,五、品质管控战略：营销规划需求输入,加强新能源产品品质管控；高端市场的产品品质管控差异化。,五、品质管控战略：行业标杆管理优势

23、,产品规划清晰，新产品能够满足客户需求和引导市场，产品开发过程严格按照APQP实施，多部门参与研发各阶段工作。重视产品可靠性验证，包括零部件、总成、整车；具备行业领先的实验和检测能力。零部件的企业标准和技术要求系统、完整，且部分领先于行业水平，并体现在与供应商的技术协议中。品质改进：由多部门组团进行市场走访，支持销售，收集客户要求和品质改进信息；品质改进管理IT化，实时立项，改进信息和成果共享；供应部承担零部件品质管控职责，权责统一。,五、品质管控战略：SWOT分析,S,W,品质体系健全，自主管控效果日益明显具备较强的品质执行文化，有助于品质控制要求落实多数供应商与我司距离较近，便于推进现场品

24、质改进骨干队伍稳定，培训体系健全品质改进速度快,产品品种较多，品质控制难度大自动化程度低，一线员工流失率较高，影响过程品质稳定原材料品质波动较大，交付不稳检测手段不完善设计失误多，设计缺乏有效验证，技术标准不完善品质管控信息化程度低,法律法规对产品一致性控制要求愈加严格，汽车“三包”规定和缺陷产品召回条例对产品品质要求更加严格。客户维权意识提高客户点单较为频繁，产品一致性和品质管控难度大,法律法规日益严格，有助于推进供应商提升品质管控能力华东地区新建多家第三方检测机构，便于利用社会资源验证产品,O,T,五、品质管控战略：战略方向,通过提高产品可靠性，提升品质竞争力、降低品质成本，提高客户满意度

25、。,五、品质管控战略：发展路径,产品开发严格执行APQP，多部门全程参与产品开发过程，确保产品有效验证后投放市场。,创新供应商品质管控模式，完善零部件的企业标准和技术要求，推动品质管控前移。,推动制作品质管控模式转型，品质管控的职责从以品管部转序检验为主逐步向制造部级、工位级自主管控转移下沉，品管部将侧重于巡检、关键工序核查、检验要求落实监督。,提高品质改进响应速度，通过信息化手段，建立FMEA库以固化改进成果，预防同类问题重复发生。,持续改进品质管理体系，加强生产一致性管控，推进卓越绩效管理。,搭建品质成本统计分析平台，降低品质成本，优化品质成本结构。,通过提高产品可靠性，从而提高品质竞争力，降低品质成本，最终提高客户满意度。,五、品质管控战略：实施举措,五、品质管控战略：实施举措,五、品质管控战略：实施举措,五、品质管控战略：实施举措,五、品质管控战略：实施举措,五、品质管控战略：实施举措,2、,五、品质管控战略：资源需求,人力资源,跨部门协作,五、品质管控战略：资源需求,