2011龙湖地产项目运营管理讲义(2).ppt

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1、龙湖知与行之项目运营管理主讲人:董老师2011年3月19日于 成都,龙湖运营体系,建立龙湖运营体系目的,规范、统一规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落共享、规模资源共享、发挥集团规模效应公开、透明运营信息公开、透明，降低风险、支持决策复制、快速帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营,运营组织架构,职能型组织,优点：无重复工作职能优异缺点：狭隘、不全面反映缓慢不注重客户,项目型组织,优点：能控制资源向客户负责缺点：成本低效项目间缺乏知识信息交流,矩阵式组织,矩阵型组织,优点：有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通

2、良好注重客户缺点：双层汇报关系需要平衡权力,计划管理,计划管理的目的,房地产是一个资源整合行业，计划是将所有资源进行有序、有效整合的主线房地产开发是项目开发，计划管理是项目管理最重要的部分实现集团高周转战略,怎么做好计划管理,关键目标明确、必达WBS工作分解、团队成员得到明确工作指令资源均衡使用动态反馈、调整及时,计划管理体系,定义集团关键节点提供集团项目计划指导模板建立集团计划管理平台项目总监向项目团队成员发出明确工作指令全景计划一目了然快速及时反馈、调整系统自动督促、提醒,一、项目基本开发流程,二、项目开发关键控制点,三、公司计划管理体系,一、项目基本开发流程,投资决策,土地购买,项目设计

3、,项目建设,项目销售,项目交房,二、项目开发关键控制点,投资决策,土地购买,项目启动,明确项目投资决策确定土地权属确定土地资金支付计划签定国土合同取得设计条件办理国土证拆迁及交地建立项目团队完成前期调研完成项目启动会,概念设计,方案设计,初步设计,概念设计确定概念中标方案方案设计方案上会并取得方案审查意见书初步设计初设上会并取得初设审查意见书办理建设工程规划许可证下达项目目标成本,二、项目开发关键控制点,施工图设计,施工准备,施工图设计施工图审查景观概念方案设计景观扩初设计景观施工图设计取得建设用地规划许可证取得建设工程规划许可证考察并确定施工单位及监理单位完成招投标手续办理施工许可证完成项目

4、管理大纲完成三通一平,景观设计,二、项目开发关键控制点,项目建设,项目销售,基础工程主体结构施工到可售状态主体结构封顶砌体抹灰内装/外装/设备安装工程精装修工程室外管网/道路工程景观绿化施工导示系统施工,项目销售策略方案（方案版/初设版/预热版/开盘版/强销版/持续版/尾盘版）推广开盘销售,售楼处样板房建设,选址、定位建筑设计精装修设计景观设计土建施工环境施工精装修施工装饰,二、项目开发关键控制点,竣工移交,业主入住,商场开业,项目结束,竣工验收备案物业移交向业主交房项目总结,二、项目开发关键控制点,项目实施工作总进度计划,项目资金计划,项目整体进度计划,三、公司计划管理体系,三、公司计划管理

5、体系,1 2 3 4 5,1、项目整体进度计划的编制及调整,项目整体进度计划需明确各阶段关键性节点,征地,立项,选址定点,国土证办理,土地移交,概念设计及批复,方案设计及批复,初步设计及批复,三通一平,施工图设计及审查,施工招投标,施工许可证办理,基础开工,样板房售楼部建设,开盘销售,竣工备案,1、项目整体进度计划的编制及调整,项目整体进度计划的编制和调整可分为三个阶段：,1、项目整体进度计划的编制及调整,2、项目实施工作总进度计划的编制及调整,项目实施工作总进度计划是以建设项目的单位工程和室外工程为对象，编制深度要达到主要子分部工程。,2、项目实施工作总进度计划的编制及调整,项目实施工作总进

6、度计划,项目前期准备工作进度计划,项目施工控制进度计划（子分部）,项目设计工作进度计划,项目主要材料设备准备计划,公司各职能部门配合工作要点,2、项目实施工作总进度计划的编制及调整,3、施工方项目施工总进度计划的编制及调整,施工方项目施工总进度计划编制的主体为施工单位：1）是以项目单位工程和室外工程为对象；2）编制深度要达到主要分项工程。,3、施工方项目施工总进度计划的编制及调整,在编制过程中应符合下列规定：1）总包施工方项目经理必须考虑各专业分包方进度，结合公司编制的项目实施工作总进度计划中的项目施工进度控制计划，编制完整的项目施工综合进度计划；2）施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标

7、、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。3）施工总进度计划的内容应包括:编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。4）施工方必须提出主要分项工程的工程量，同时，劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划、资金收支预测计划，应根据施工总进度计划编制。,3、施工方项目施工总进度计划的编制及调整,4、项目实施月度计划的编制,项目实施月度计划,项目实施月度计划,项目部实施月度计划,项目工程师月度工作计划,月度材料设备供应计划,零星材料供应计划,施工方,公司工程部,4、项目实施月度计划的编制,1）项目施工月度

8、计划深度达到分片区（或楼层）的分项工程，并应明确施工负责人；2）月度材料设备供应计划须与项目施工月度计划配套，同步提出，并明确无误地列明品名，规格型号、技术参数、计量单位、需用数量、需用时间；3）项目部工作月度计划和项目工程师月度工作计划须明确公司项目部月度工作任务、责任人、配合部门及完成时间。,4、项目实施月度计划的编制,5、项目施工周报的编制,施工周报应包含内容,统计整理上周实际施工进度，并与月度施工计划比较分析,现场劳动力动态,影响进度的原因及分析,下周需要建设单位、监理单位解决和协调的问题,5、项目施工周报的编制,成本管理,成本管理的目的,作出同样的产品，比别人花更少的钱；花同样的钱，

9、比别人作出更好的产品，提升公司成本竞争力规避成本带来的风险,怎么做好成本管理,成本前控学会花钱提高目标成本及预算的严肃性加强项目成本过程可控、透明明确成本管理责任统一规范成本管理标准、流程,成本管理体系,统一全集团口径、标准统一的费项统一的合约体系统一的测算模板统一的合约规划统一的审批流程。明确责任项目成本经理项目营销经理项目财务经理项目总监,成本管理系统,所有成本支出公开、透明规范的标准和成本审批流程系统自动预警和强制控制集团历史成本资料的积累和共享,成本管理原理,系统自动累加,目标成本为设定值或依据项目收益反推或依据更细的费项累加测算或依据历史行业数据预估,在项目开发的关键环节设定目标成本

10、，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。,原理：,举例：,项目阶段成果管理,项目阶段成果管理目的,设立项目关键阶段项目质量核查点保证项目运营质量均好性运营知识积累和共享,阶段性成果管理的目的,明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号,对阶段性成果的完成质量，由总经理、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价,项目运营知识的积累和共享,阶段成果管理,项目投资收益跟踪,项目投资收益跟踪,通过项目收益的直观变化，从成本、计划、销售等纬度来分析总结项目建立项目团队成员的全项目视角和利润意识促动

11、项目竞争,怎么进行收益跟踪,会议管理,会议管理的目的,公司的决策主要通过会议决策，因此会议效率的高低决定了决策效率的高低分层决策，解放总经理规范会议管理，少开没效率的会,会议管理体系,会议分类会议目的会前准备主持人、召集人、参加人、纪要抄送人会议内容会议时间会议纪要,54,运营会议体系,非运营会议体系,公司会议管理体系,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,55,会议体系,公司运营会议体系,PMO预案决策会,PMO项目启动会,阶段成果审查会,PMO关键决策会,半年年度总结会,PMO月度运营会,项目周例会,与经济分析会合并,拿地前,取得土地后15日内,项目阶段成果审查,根据需要,6月15日

12、或12月15日,每月前3个工作日,每周五,如何开会,1,4,2,3,5,6,7,会议内容,如何运营决策,56,公司非运营会议体系,办公周例会,季度综合指标回顾会,跨部门研讨会,高层座谈会,半年年度总结会,年度总结会,每周一,每季结束后15日内,根据需要,每季或不定期,半年,年度,1,4,2,3,5,6,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,57,如何开会？,会议体系,如何开会,会议目的,议题准备,议题审批,召集人,会议内容,会议时间,主持人,参会人员,列席人员,会议成果,成果整理,成果审批,成果送达,会议内容,如何运营决策,58,如何开好会？,会议体系,如何开会,1、一个会议成功的关键在

13、于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；,2、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；,3、若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；,4、在会上传送或者展示的信息如果越多，尽量采用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需要帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等；,5、公司会对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；,会议内容,如何运营决策,59,6、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，

14、尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；,如何开好会？,会议体系,如何开会,7、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；,8、公司会对某一类会议的纪要定义出模板，给出明确要求；对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；,9、会议纪要通常要在会上宣读一次(特殊情况除外)，会后由召集人送主持人审批后生效(不再多人会签)；,会议内容,如何运营决策,60,会议体系,如何开

15、会,如何运营决策,如何运营决策？,1、PMO会议中最重要的两个议题是：预案决策会和项目启动会；,2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；,3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；,4、每次PMO会议必须作出决定；,5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；,6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容(往实施深度的方向)向承诺人追问；,会议内容,61,会议体系,如何开会,如何运营决策,如何运营决策？,7、项目职能负责人总倾向于把

16、职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；,8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；,9、上诉会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中公司根据情况会将某些会议合并召开；,会议内容,62,办公周例会,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,会议目的,1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和解决；2、除项目运营之外的企业问题研究决策,会议内容,1、周办公例会的决议执行情况滚动追踪；2、就行业发展、市场、政府、竞争等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内

17、容进行通报；3、企业文化以及与员工沟通情况的通报与分析(包括:核心价值观、工作习惯、标准等)4、部门建设与部门间的协调(包括:对部门的内部管理方式及心得、需各部门配合解决的事物等)5、公司及各职能部门与外部公共关系的管理(包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等)6、人力资源问题(包括:各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决办法)7、非项目运营层面的和推荐给公司非项目运营层面的知识管理内容(知识管理内容包括:制度、流程、模板、指引的创建、更新和案例剖析)8、例外管理(对公司 或部门遇到的突发性、特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生)9、宣讲公司的战略意图及

18、重大决定；,63,办公周例会,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,会议时间,会议时间:周一下午，通常在1-2小时,与会人员,参会人员:公司总经理，各职能部门负责人列席人员:经总经理批准可扩大到职能板块项目组负责人或其他临时列席人员,64,PMO预案决策会,会议目的,1、新项目的研讨及决策；,会议内容,1、就发展、营销、设计提供给资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺；,会议时间,会议时间:不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时甚至

19、更长,与会人员,参会人员:PMO成员列席人员:经总经理批准列席的人员,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,65,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,PMO项目启动会,会议目的,尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次(也是最重要的)决策；,会议内容,1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；3、向项目负责人及项目职能负责人交底；4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配,会议时间,会议时间:项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时,与会人员,参会人员:PMO成员、项目负责人

20、、项目职能负责人(尽量)列席人员:经总经理批准列席的人员,66,PMO阶段成果审查会,会议目的,对项目阶段性成果进行审查,会议内容,1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见,会议时间,会议时间:按计划拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时,与会人员,参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,67,PMO项目关键决策会,会议目的,遇到项目周例会中第(3)和(4)情况时,

21、会议内容,1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；2、与会人员讨论决策；3、达成共识或由公司总经理最后裁定。,会议时间,会议时间:不定期，根据实际需要，但PMO召集人应事先预告,与会人员,参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,68,PMO项目月度运营会,会议目的,以月为单位，对项目运营进行回顾,会议内容,1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标变化；2、对项目一、二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因

22、和下一步改进对策4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。,会议时间,会议时间:半年或年末最后3个工作日之前,与会人员,参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,69,PMO年度或半年运营总结会,会议目的,以半年或年度为单位，对项目运营进行回顾；可与当月的月度运营会合并召开；,会议内容,1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标变化；2、对项目一、二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策4、相

23、应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。,会议时间,会议时间:每月最后3个工作日之前,与会人员,参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,70,项目周例会,会议目的,每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策；,会议内容,1、不影响公司项目关键节点，项目负责人和各项目职能负责人达成共识并得到承诺后，可直接调整计划。2、不影响公司关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人不能达成一致时，项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划；3、不影响公司项目关键节点

24、的完成，项目负责人和个项目职能负责人、个职能负责人未能达成共识且未能得到承诺后，职能负责人应在会后当日(最迟不超过第二天)召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报公司总经理裁决，或由项目召集人提请PMO会议决策。4、项目负责人预测到如影响项目关键节点，立即上报公司PMO召集人，判断是否立即召开PMO会议决定,会议时间,会议时间:每周五定期召开(也可临时增加召开，由项目负责人决定),与会人员,参会人员:项目负责人+项目职能负责人；项目负责人+项目职能负责人+某些职能负责人,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,知识管理,知识管理目的,总结以前的经验、教训，不做重复工作、不犯同样错误沉淀知识，支持集团的复制和扩张建立学习型组织，为好的建议开辟通道，让好东西得到认可,知识管理平台,知识的分类知识的共享知识积分,龙湖运营体系,谢谢您的聆听祝您及您的企业事业蒸蒸日上实战派地产顾问有限公司,