管理学08控制职能.ppt

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1、管理学8、控制职能,大连理工大学管理学院 黄学文创新园1616 13504113928,“救火”与“防火”问题,成语:曲突徙薪 汉书霍光传 客有过(探访)主人者，见其灶直突(烟囱)，旁有积薪，客谓主人：“更为曲突，远徙其薪，不者且有火患”。主人默然不应。俄而果失火，邻里共救之，幸而得息。于是杀牛置酒，谢其邻人，灼烂(烧伤)者在于上行(座次)，余各以功次坐，而不录(邀请)言曲突者。人谓主人曰：“向使(原先假设)听客之言，不费牛酒，终亡火患。今论功而请宾，曲突徙薪亡恩泽，焦头烂额为上客耶?”主人乃寤而请之。,与控制相关的,成语：防患于未然；曲突徙薪；亡羊补牢；脱缰野马；Hold住！鸱鸮(chxio

2、猫头鹰)诗经豳风(bn古邑名,今陕西郴县)鸱鸮鸱鸮！既取我子，无毁我室。恩(通“殷”)斯勤斯，鬻(y育)子之闵斯。迨天之未阴雨，彻(通“撤”，取)彼桑土，绸缪(缠缚)牖(yu窗)户。今女(汝)下民，或敢侮予。予手拮据，予所捋(lu)荼(t茅草花)。予所蓄(积蓄)租(通”居”)，予口卒(通“悴”)瘏(t)，曰予未有室家。予羽谯谯(qio疏落)，予尾翛翛(xio枯敝)，予室翘翘(危而不稳)。风雨所漂摇，予维音哓哓(xio惊恐的叫声)。,1，控制职能概述,1948年美国数学家、生物学家、通讯工程师诺伯特维纳（Norbert Wiener）发表了著名的控制论关于在动物和机器中控制和通讯的科学；控制论：

3、是一门研究机器、生命和社会中控制和通讯的一般规律的科学，是研究动态系统在变化的环境下如何保持平衡状态或稳定状态的科学；Cybernetics(控制论)来自希腊语掌舵术。,控制：为了改善某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象上反馈控制的作用。,控制的基础是信息，任何控制都有赖于信息的反馈来实现；信息反馈：由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预期的目的。,作为管理职能之一的控制工作指：根据企业内外环境的变化或企业发展的需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整整个管

4、理工作的过程。控制的结果可能有两种：纠正实际工作与原有计划及标准的偏差；纠正企业已经确定的目标及计划与变化了的内外环境的偏差。控制工作是每个管理者(高、中、基层)的职能。,控制和其它职能的关系,控制的必要性环境的不确定性；静态环境是相对的，变是永恒的；管理权力的分散：企业分权程度越高，控制就越有必要。每个层次的管理者都必须定期或非定期的检查直接下属的工作，以保证授予他们的权利得到正确的利用；工作能力的差异：认识能力、理解能力、工作能力上差异，实际工作结果可能在质和量上与计划要求不符。,与其它职能的关系计划职能：通过计划职能制定出科学、合理的目标；在控制当中用来衡量绩效的标准，则来自于计划。组织

5、职能：控制措施要通过组织结构中的每个层次贯彻下去；组织结构的高效运作，为控制措施的执行提供了组织保障。领导职能：离不开管理者充分发挥领导作用。尤其是对下属工作绩效的控制，更离不了管理者的指挥和激励。有效的控制系统也为管理者充分发挥领导作用提供了有力的保障。,控制的内容：美国管理学家斯蒂芬罗炳斯将控制的内容归纳为五个方面：(1)人员控制：工作依赖于员工的努力(行为趋向于企业目标)/人是控制工作的主体；人是企业的资源中最活跃的因素，人员控制是控制中最复杂和最困难的一部分；人员控制方法：现场巡视，发现问题及时纠正；进行系统化的评估，通过评估，对绩效好的员工予以奖励，对绩效差的，管理者就应该想办法解决

6、。,(2)财务控制:业务活动的开展伴随着资金的运动，要维持企业的正常运作，必须进行财务控制。常用方法：审核各期的财务报表，以保证一定的现金存量，保证债务的负担不至于太重，保证各项资产都得到有效的利用等；预算控制，预算控制是一种控制成本的重要手段。(3)作业控制：评价企业的转换过程(生产或服务)的效率和效果的。常用方法：生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等。,(4)信息控制：控制的基础是信息；常用方法：建立管理信息系统，企业信息化管理；(5)企业绩效控制：企业绩效反应企业是否能达到目标(内部)；企业外部关注企业的绩效，如证券分析家、潜在的投资者、潜在的贷款者和供应商等。常用的企业绩效有

7、：生产率、市场占有率、产量、员工稳定性等，一个企业的整体效果很难用一个指标来衡量，要恰当地衡量企业的绩效，必须采用多种办法。,控制的类型,按控制信息的性质划分：(1)反馈控制：反馈控制是指将系统的输出信息返送到输入端，与输入信息进行比较，并利用二者的偏差进行控制的过程；如果返回的信息的作用是抵消输入信息，称为负反馈，负反馈可使系统趋于稳定；否则称为正反馈，正反馈可使输入信息得到加强，有可能造成系统的不稳定；优点：评价计划执行的效果(偏差)/增强员工的积极性(绩效评估信息)；缺点：时滞问题(亡羊补牢)从发现偏差到采取更正措施之间有时间延迟现象，在更正时候，实际情况可能已经有很大变化。,反馈控制中

8、的时滞现象,时滞越大对控制越不利、时滞过程中还可能产生新的偏差,(2)现场控制：计划执行过程之中的控制，管理者在发生重大损失之前及时纠正问题。主要是基层管理者所采用的控制方法，一般都在现场进行，做到偏差即时发现、即时了解、即时解决。内容：向下级指示恰当的工作方法和工作过程；监督下级的工作以保证计划目标的实现；发现不符合标准的偏差时，立即采取措施纠正(管理者的个人素质、作风、指导方法以及下属理解程度)；关键是做到控制的及时性，及时获得信息、多种控制方案的事前储备以及事发后的镇静和果断；控制的标准遵循计划工作中所确定了的企业方针与政策、规范和制度，采用统一的测量和评价；控制的对象:对简单的体力劳动

9、采取严厉的监督；对于创造性的劳动，控制的内容应转向如何创造出良好的工作环境，并使之维持下去。,(3)前馈控制：观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，通常应及时采取纠正措施，来避免它们的不利影响。与反馈控制的差别：前馈控制是控制产生偏差的原因，而不是控制行动结果(防患于未然，预案)。最大优点是克服了时滞现象，在实际问题发生之前就采取管理行动，减小系统的损失，可以大大改善控制系统的性能，在现实中得到了广泛的应用。,前馈控制需要对系统输出的未来变化趋势进行预测(预测技术)，并要分析可能对系统产生影响的主

10、要扰动量（很困难、很复杂），可行的前馈控制系统一般应满足以下几个必要条件：识别重要的输入变量。为该系统建立一个前馈控制的模型。检查模型，确定输入变量及其相互关系是否仍能反映现实情况。定期收集输入变量数据并将其输入系统。定期评定实际输入数据与计划输入数据的差异，并评估这种差异对预期结果的影响。必须有措施保证问题得到解决。,CRH3高铁 416.4KM/H(沪杭高铁)安全问题高于一切；列车故障诊断系统(防患于未然)传感器测量运行数据；在线可替换单元(Line Replaceable Unit)设计技术；故障诊断(位置编码、功能编码、错误编码，维护指南，验证指南)。麦当劳新店质量专家、面包师、马铃薯

11、种植专家；飞机定期维修计划。,输入,过程(加工),输出,按控制力量的来源划分：(1)外在控制：一个企业或个人的目标和标准的制定以及控制工作是由其他的企业和个人来承担，自己只负责监测、发现问题和报告偏差。例如，上级管理者的行政命令、监督、组织程序规则的制约等，都是这种外在强加的控制。(2)内在控制：是一种自我控制。自己监测和发现问题，自己订立标准、自己行动纠正偏差。目标管理各级管理者和工人参加工作目标的制定，在工作中实行自主安排、自我控制的一种管理制度和方法；在目标差异较大、员工素质较低时，较多的外在强加控制则是更为需要的。,按控制的手段划分：(1)间接控制着眼于发现工作中出现的偏差，分析其产生

12、的原因，并追究管理者个人的责任，使之改进未来的工作。产生偏差的原因是很多的。标准不正确；未知的不可控的因素；管理者缺乏知识、经验和判断力等需要间接控制缺点：间接控制是在出现了偏差，造成损失之后才采取措施，代价比较大；间接控制的五个条件：工作绩效是可以计量的/人们对工作有责任感/追查偏差原因所需要的时间是有保证的/出现的偏差可以及时发现/有关部门和人员将会采取纠正措施实际过程中可能不能都成立,(2)直接控制着眼于培养更好的管理者，提高他们的素质，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点看待管理问题，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。优点：需要高素质的管理者(委派任务、评价、

13、培训）；及时采取纠正措施并使其更加有效；高素质管理者减少了偏差的发生，减轻损失，节约开支；管理者的素质提高后，其自信心和威信也会得到提高。,2、控制的程序和要求,控制的程序,不采取任何措施,修改标准,控制三个步骤,计划阶段制定标准，计划先于控制,步骤1确定标准标准必须从计划中产生，计划必须先于控制：计划的详细和复杂程度各不相同，管理者不可能事必亲躬，需要根据计划制定的具体标准衡量实际工作绩效的尺度。不存在统一的控制标准。但控制和控制标准与其控制工作的需要相一致。选择关键性控制点，有效的控制取决于控制点奶粉中的蛋白质含量检查N元素检查三聚氰胺;火灾：火源，燃料。,标准种类：(1)实物标准：非货币

14、衡量标准，通常用于比较耗用的原材料、使用的劳动力、提供产品及服务等；例如：单位产量工时和所耗用的燃料数、每日门诊的病人数等；反映品质的事物标准：材料的硬度、飞机的爬升高度、纤维的强度、颜色的牢固度等；“米”定义：1791,科学家拉格朗日,法国度量衡委员会主席,经过巴黎的地球子午线的四千万分之一,铂90%、铱10%合金制造了31支“米原型尺”,1米是N0.6“米原型尺”在冰溶点温度时两刻划线间的距离(存放在巴黎档案局).,(2)成本标准:是货币衡量标准，是用货币值衡量经营活动的成本。例：单位产品的直接成本和间接成本、单位产品或每小时的人工成本、单位产品的原材料成本、单位面积的土地使用成本等。(3

15、)资本标准：是用货币来衡量实物项目而形成的，是成本标准的变种。这些标准与企业的投入资本有关，而同资本运营无关。例：投资报酬率(营业利润/营业资产)，负债比率(负债总额/资产总额)、债务与资本净值比率、现金及应收账款与应付账款的比率等。,(4)收益标准：把货币值用于销售量的计算。例如，公共汽车每公里的收入、每名顾客的平均购货额、在某市场范围内的人均销售额、每治愈一个病人的收入等；(5)计划标准：为进行控制有时会安排管理者编制一个可变动预算方案，或者一个准备实施的新产品开发计划，或提高销售人员素质的计划。在评估计划的执行情况时，可以运用计划中规定的时间安排和其他因素作为客观的判断标准；(6)无形标

16、准：既不能以实物又不能以货币来衡量的标准。如：测定某管理者的才干，是否机灵?等等。很难衡量何谓“良好”、“有效果”或“有效率”。,(7)以指标为标准:管理过程中设定可考核的定性指标或定量指标。通过这些指标来进行复杂的计划工作或衡量管理者的业绩。定量指标一般采取以上讨论过的各类标准；定性指标通常用详细的说明计划或一些具体目标的特征和完成日期来增强其可操作性。在实际工作当中，应按照控制对象的特点来决定采取哪些类型的标准。,步骤2衡量绩效 衡量绩效是控制当中信息反馈的过程。管理者首先需要收集必要的信息了解计划的执行过程；及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差衡量什么？如何衡量？,(1)衡量什么？衡

17、量什么就是与计划实施相关的进度、费用、质量等，这些内容能反映出计划实施的状况、把计划实施的状况与制定的标准进行比较。衡量内容影响并决定员工的追求取向(价值取向)，错误的衡量内容后果很严重。存在一些通用性控制准则：营业额、出勤率(员工)；费用预算(办公费用控制)；业务活动的多样性，管理者之间的差异性，衡量的内容各不相同；应选择恰如其分的衡量内容。,(2)如何衡量:有四种信息常常被管理者用来衡量绩效:个人观察（走动管理）提供了关于实际工作的最直接和最深入的第一手资料（实际工作的过程/面部表情、声音语调以及怠慢情绪)；计算机的广泛应用使统计报告的制作日益方便(文字/图形/图表/定制)，统计报告只能提

18、供一些关键的数据，它忽略了其他许多重要因素；口头汇报：通过如会议、谈话或电话交谈等来获得信息。信息快捷、有反馈；书面报告与统计报告相比要显得慢一些；与口头报告相比要显得正式一些。这种形式比较精确和全面，且易于分类存档和查找。各有优缺点，应综合运用。,(3)衡量间隔在计划实施过程中，外部环境总在变(快与慢，大与小)；计划实施过程中偏差随时随地可能产生。为了及时发现偏差的产生24小时在线监测最好；衡量的投入是设备、人力、经费等，产出是偏差的发现；综合考虑投入和产出，合理的衡量间隔应该是：外部环境变化快和大时，计划实施进程快时，对关键控制点的偏差衡量间隔要短些；反之，偏差衡量间隔要长些。,步骤3采取

19、管理行动根据衡量和分析的结果采取适当的管理行动，有三种可选的控制方案：维持原状；纠正偏差；修订标准，修改目标。,(1)纠正偏差偏差是由于计划实施的状况偏离标准而产生的，应该采取纠正措施。其措施的具体方式可以是管理策略的调整、组织结构的完善、及时进行补救、加强人员培训、调配资源，以及进行人事调整等。立即纠正行动：指立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上；彻底纠正行动：首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。管理者的惰性和观念、组织以及人事上的阻力而不采取彻底纠正行动(满足于应急控制)。,(2)修订标准偏差来自于不合理的标准，即：指标定得过高或过低

20、，或者是原有的标准随着时间的推移已不再适应新的情况。这种情况下，需要调整的是标准。当实际工作与目标之间的差距非常大时，往往首先想到的是责备标准本身，不大愿意承认绩效不足是自己努力不够的结果。如，六级考试没通过，考题太难。作为一个管理者应保持清醒的认识。如果你认为标准是现实的，就应该坚持，并向下属讲明你的观点，否则就应做出适当的修改。,有效控制的要求,(1)控制的客观性控制应该客观，不应受主观因素的影响，如果没有对绩效的客观的评价或衡量，就不可能有正确的控制；两种心理方面的作用：“晕轮”效应，即以点代面，把人的行为的某一点覆盖于人的全部行为之上；“优先”效应，即把第一印象看得很重要，先入为主以至

21、于影响今后的评价。保证控制客观性的最有效的办法就是建立客观的、准确的和适当的标准(定量或定性）。标准必须合理，高低适度，能够达到，可以测定和可以考核的。,(2)控制的灵活性变，变，变任何企业都需要随时间和条件的变化而调整其控制方式；控制系统应该具有足够的灵活性以适应各种不利的变化，或利用各种新的机会；面对已经更改的计划，或者出现了未预料到的情况，控制职能应能够发挥作用。,(3)控制的经济性控制是一项需要投入人力、物力、财力的事情；任何控制系统产生的效益都必须与其投入的成本进行比较，做到控制的经济性。为了使成本最少：使用能产生期望结果的最少量的控制，操作起来很复杂。很难预知某个控制系统的效益、费

22、用，尽可能改进控制方法和手段以降低消耗提高效益；应尽可能有选择地进行控制，精心选择控制点。,控制的经济性,控制要求,控制成本,(4)控制的可操作性控制为管理者所使用，一个有效的控制应：易理解、被信任、可操作；(5)控制的及时性：及时发现出现的偏差，采取措施的力度要大，或及时调整计划，而不是等问题大了后再去解决：再好的信息，如果过时了，也将是毫无用处的；时滞现象是反馈控制中一个难以克服的困难。而且分析偏差产生的原因，并提出纠正偏差的具体办法也许旷日持久，当真正采取这些办法去纠正偏差时，实际情况可能有了很大变化；最好的办法是采取预防性控制措施。,(6)控制的全局性：从全局整体利益出发来实施控制，将

23、各个局部的目标协调一致。(7)控制应突出重点：管理者应该控制有战略性影响的因素、关键性的活动、作业和事件。即：控制的重点应放在容易出现偏差的地方，或者放在偏差造成的危害很大的地方(不是眉毛胡子一把抓)。(8)控制的纠正措施：应该在指出问题的同时给出解决问题的办法，确保能采取适当的纠正措施。,3、控制的原理和方法,控制的原理(1)未来导向的原理：是指控制工作应当着眼未来，而不是只有当出现了偏差才进行控制。由于在整个控制系统中存在着时滞，所以一个控制系统不能完全以信息反馈为基础；要在科学预测的基础上，做好应付各种问题的预案(应急预案)，才能使管理者能够有效地预防偏差或及时采取措施纠正偏差；控制应该

24、是前向的。,(2)反映计划的原理：是指计划越明确、越完备和越综合化，则控制越能用来体现这类计划，控制也越能有效地为管理者的需要服务。控制系统应根据计划的特点来设计并反映计划的要求。(3)适宜性原理：是指一个企业的结构如果是明确而完善的，则控制就能很好地反映出组织结构中哪个部门或人员应对采取措施承担责任，也就能及时地纠正偏差需要由相应的组织机构的设计来完成。补充材料：组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面、完整，设计的控制技术越能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。,(4)关键点控制的原理：是指管理者选择计划的关键点来作为控制的标准可以使控制更为有效。人的精力和控制的费

25、用是有限的，只需注意那些对计划的执行起举足轻重作用的关键性问题或因素，并能够以此来掌握任何重要偏差；如何选择关键点体现了管理者个人的管理艺术和水平。(5)例外原理：是指管理者的控制应当顾及到例外情况的发生，不至于面临重大的偏差而不知所措。关键点控制原理是强调控制应当重视一些关键的点；要善于寻找关键点，而且在找出关键点之后，要善于把主要精力集中在对关键点例外情况的控制上。,(6)采取措施原理：是指脱离计划的已知偏差，只有通过适当的计划工作、组织工作和领导工作得到了纠正，才能证明控制的有效。,控制的方法,方法1：预算控制预算是以财务术语（如收入、费用以及资金等），或者以非财务术语（如直接工时、材料

26、、实物销售量和生产量等）来表明企业的预期成果，它是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计划，预算可以称做是“数字化”或“货币化”的计划；(即：计划落实到组织、部门和人，资金分配和使用，实物投入和产出)管理者以预算为基础进行人员的委派和任务的分配、协调和指挥组织的活动，并在适当的时间将组织的活动结果和预算进行比较，若发生偏差及时采取纠正措施，以保证组织能在预算的限度内去完成计划。预算使组织的成员明确自己及本部门的任务和权责。,预算的种类(1)收支预算：以货币来表示企业的收入和经营费用支出的计划。企业主要是依靠产品销售或提供服务所获得的收入来支付经营管理费用并获取利润的；销售预测是计划工作的

27、基石，销售预算是预算控制的基础。,(2)时间、空间、原材料和产品产量预算：一种以实物单位来表示的预算。因为在计划和控制的一定阶段采用实物数量单位比采用货币单位更有意义。常用的实物预算单位有直接工时数、台时数、原材料的数量、占用的平方米面积和生产量等；用工时或工作日来编制所需要的劳动力预算也很普遍。(3)资本支出预算：资本支出预算概括了专门用于厂房、机器、设备、库存和其他一些类目的资本支出。由于资本通常是企业最有限制性的因素之一；要花费很长的时间才能收回厂房、机器设备等方面的投资；因此，资本支出预算一定要慎重，并且应尽量与长期计划工作结合在一起。,(4)现金预算：是对现金收支的一种预测，用它来衡

28、量实际的现金使用情况；显示可用的超额现金量，因而编制剩余资金的赢利性投资计划；现金预算是组织中最重要的一种控制。(5)资产负债表预算：用来预测将来某一特定时期的资产、负债和资本等账户的情况。由于其他各种预算都是资产负债表项目变化的资料依据，所以，此表也就验证了所有其他预算的准确性。(6)总预算:通过编制预算汇总表，可以用于企业的全面业绩控制。它把各部门的预算集中起来，反映了公司的各项计划，从中可以看到销售额、成本、利润、资本的运用、投资利润率及其相互关系。,预算的不足容易导致控制过细：某些预算控制计划过于繁琐和详细以致束缚了管理者在管理本部门时所必需的自由；容易导致本位主义：只把注意力集中在尽

29、量使自己部门的经营费用不超过预算，而忘记了自己的首要职责是实现组织的目标；容易导致效能低下：预算申请多半是要被削减的，预算的申请数总要大于它的实际需要数。缺乏灵活性：实际情况常常会不同于预算时的情况，情况的发展变化可以使一个刚编出来的预算很快过时。若管理者还受预算约束的话，预算的有效性就会减弱或者消失。,克服预算存在的不足：采用可变的或灵活的预算方案。预算随着业务量(生产量或销售量)的变化而做出不同的安排：其编制依据是对费用项目进行分析，以此来确定各个费用项目应怎样随着业务量的变化而变化；编制可选择的和补充的预算。这种预算是按预测的各种不同情况，编制上、中、下三种不同经营水平的预算，使管理者可

30、根据本部门的经营情况，灵活选择使用其中的一种；追加预算的办法来增加预算的弹性：在中期或长期计划的基础上，通过预测该月业务量来编制每月的补充计划；“零基预算”：把组织的计划分为由目标、业务和所需要的资源等所组成的几个“分计划”，然后从零开始计算每个分计划的费用。,预算的编制在编制预算之前，应首先建立一套预算制度。通过规章制度的建立，为预算的制定和执行提供保障；同时，选择出预算的类型，确定预算的期限、分类等。编制预算步骤：Step1：上层管理者将可能列入预算或影响预算的计划和决策提交预算委员会。预算委员会在综合考虑各种因素后，估计或确定未来某一时期内的业务量。根据预测的业务量、价格与成本，又可预测

31、该时期的利润；,Step2：预算负责人向各部门管理者提出有关预算的建议并提供必要的资料；Step3：各部门管理者根据企业的计划和拥有的资料，编制出本部门的预算，并由他们相互协调可能发生的矛盾；Step4：企业预算负责人将各部门的预算汇总整理成总预算，并预拟资产负债表及损益表计算书，以表示组织未来预算期限中的财务状况。最后将预算草案交预算委员会和上层管理者核查批准。,有效预算控制的要求：预算是管理的手段，而不能代替管理的工作；预算具有局限性，必须切合每项工作；预算不仅仅是财务人员和总会计师的管理手段，而且也是所有管理者的管理手段。有效的预算控制必须注意：高层管理部门的支持：支持，审查；管理者的参

32、与；提出和制定各种可用的标准，并且能够按照这种标准把各项计划和工作转换为对人工、经营费用、资本支出、厂房场地和其他资源的需要量；及时掌握信息：掌握进度、及时纠正预算偏差。,方法2：非预算控制(1)审计法：审计是一种常用的控制方法，财务审计与管理审计是审计控制的主要内容，清洁生产审计(高能耗、高物耗、重污染)。财务审计是以财务活动为中心内容，以检查并核实账目、凭证、财物、债务以及结算关系等客观事物为手段，以判断财务报表中所列出的综合的会计事项是否正确无误，报表本身是否可以信赖为目的的控制方法；管理审计是检查一个单位或部门管理工作的好坏，评价人力、物力和财力的组织及利用的有效性。其目的在于通过改进

33、管理工作来提高经济效益；外部审计和内部审计；审计原则：政策/独立/客观/公正/群众/经常性。,(2)财务报表分析财务报表是用于反映企业经营的期末财务状况和计划期内的经营成果的数字表。财务报表分析，也称经营分析，就是以财务报表为依据来判断企业经营的好坏，并分析企业经营的长处和短处。它主要包括三种分析：利润率分析，指分析企业收益状况的好坏；流动性分析，指分析企业负债与支付能力是否相适应，资金的周转状况和收支状况是否良好等；生产率分析，指分析企业在计划期间内生产出多少新的价值，如何进行分配将其变为人工成本、应付利息和净利润的。财务报表分析法主要有：实际数字法是用财务报表分析中的实际数字来分析，不能准

34、确地反映企业的不同时期或不同企业间的实际水平(纵横向比较)；比率法是求出实际数字的各种比率后再进行分析，更好地体现出了相对性。,(3)网络分析法应用网络图来反映出一项计划中的任务、活动过程、工序、工期及费用的先后顺序或相互关系，通过计算确定出关键路径作为控制的重点，寻求最佳的控制方案人力、物力、财力等进行平衡；进度和成本；出现偏差时找出原因和关键性的因素；网络分析法是一种前馈控制，也体现了关键点控制的原理。(4)现场观察走动管理（management by wandering around，MBWA）:高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所

35、属员工工作困境的一种策略。(5)专题分析法:由专门的人员针对某一专题做出专门的报告和分析的方法。,(6)统计分析法运用各种数量分析方法，对有关的历史数据进行统计分析，从而了解有关因素的发展情况，并据此进行趋势预测的方法；根据分析的结果，管理者就可以采取相应的措施，纠正已经发生的错误，预防可能发生的偏差。2mm工程现代汽车制造中，普遍采用车身制造综合误差指数CII(Continuous Improvement Indicator)来控制车身制造质量统计过程控制。,方法2：作业控制任何一个企业都是通过一个作业系统将输入转换成输出而创造价值。系统接受输入，即人、设备和材料，然后将其转换成能满足需要的

36、商品或服务；作业控制是指从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的控制；提高生产率已成为每一个企业控制的首要目标。生产率是指产出的所有产品或服务与得到这些产出所需的全部投入之比；生产率绩效的重要决定因素：诸如生产设施的规模和布局、生产能力的利用、库存管理和维护控制等。,(1)设备布局一个企业生产设备的布置或设计方式是影响企业效率的重要因素。设备布局是一种运营管理技术，其目的是设计人一机界面来提高生产系统的效率。布局设备的基本方式：产品布局是指机器的组织方式是按照生产产品的工序来安排的(工人位置是固定的，大批量生产才会有效率)；过程布局:车间并不是由固定的顺序组织的。每个车间都相对独立

37、，产品在需要进行下一步处理时被送入相应的车间，直至完成生产(小批量客户化生产，灵活性，低效率)；定位布局:产品在一个固定的地点生产。它所需要的零部件由很远的车间生产，然后被送到生产区域进行最后组装(大型产品、结构复杂，难于组装；体积庞大，移动困难)。柔性制造系统是将计算机、辅助设计、工程和制造集成为一个整体，能以低成本方式生产小批量的定制产品。,(2)库存控制库存的二重性：生产连续、快速响应市场；占用资金、管理成本高；库存控制是对存货品种和数量的控制；库存品种控制：ABC分类法(二八法则)A类：品种约占10%15%，资金占用约70%80%；B类：品种约占20%30%，资金占用约15%20%；C

38、类：品种约占60%65%，资金占用约5%15%。库存量控制：定期订货控制系统是按照预先确定的时间间隔，周期性地检查库存量，随后发出订货，将库存补充到目标水平；定量订货控制系统就是要确定具体的订货点，当存储量降至该订货点时，立即发出订货；安全库存量。,JIT生产方式控制库存JIT生产方式是由日本丰田公司发明的，称为准时制库存系统，其目标是实现零库存。它的基本思路是企业不储备原材料库存，一旦需要时，立即向供应商提出。由供应商保质保量按时送到，生产继续进行；对供应提出了很高的要求。供应商必须在规定的时间，按照规定的数量和质量，将原材料或零部件生产出来，并且准确无误的运输到规定的地点；实质上：将库存及

39、带来的风险转嫁给了供应商，供应商所能做的是自己消化或再次转嫁给那些为自己供货的供应商。,(3)维护控制设备的故障就意味着成本增加、交货延迟或损失销售。维护的方式：预防维护是指在故障发生前进行维护。补救维护是故障发生后对设备进行全部检修、替换或修复。条件维护是指对设备状态进行检查后进行全部检修或部分修复。美国航空公司：当飞机每飞行1000小时就将发动机拆掉(预防维护)；当条件允许时，每24小时就替换飞机轮胎(条件维护)；机上洗手间设施出现故障时才登机修理(补救维护)。,(4)质量控制质量有广义和狭义之分。狭义的质量指产品的质量；广义的质量还包括工作质量。美国质量管理学会将质量定义为：“对一种产品

40、或服务能满足对其明确或隐含需求的程度产生影响的该产品或服务特征和性质的全部。”对质量的定义有不同的理解，分为四类：以用户为基准的，认为质量“在顾客服务中”(销售角度)；以制造过程为基准，质量就是按照设计、工艺等业务流程所规定的要求去做(制造部门)；以产品为基准，视质量为精确和可测量的变量(质检部门)；质量不仅是指产品本身，而且还反映在服务上，包括售前、售中和售后服务(管理专家和营销专家视角)。,质量管理和控制已经经历了三个阶段：质量检验阶段(20世纪20至40年代)，产品生产出来之后的质量检查。统计质量管理阶段(20世纪40至50年代)，采用统计方法作为工具，对生产过程加强控制，提高产品的质量

41、。从20世纪50年代开始的全面质量管理是以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与的质量管理体系。它具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征。全面质量管理主要包括：全过程质量管理。对质量管理“始于市场、终于市场”。全企业质量管理。质量管理与各部门休戚相关，质量是做出来的不是检查出来的。全员质量管理。全面科学的质量管理。,(5)时间控制时间是一种不可再生的资源，通过对时间的计划，将有助于管理者有效地利用有限的时间资源。管理者的时间可分成为两部分：一部分为不可控时间，用于响应其他人提出的各种请求、要求和问题，这部分时间称为响应时间，管理者一天的大部分时间属于响应时间；另一部分是管理者可以自行

42、控制的，叫自由时间。因为自由时间是可控的，所以时间管理的重点也就在如何用好自由时间上。,时间管理的方法目的：有效地利用时间，要求管理者明确在一定的时期内所要达到的目标、所需进行的活动和每一项活动的重要性和紧迫性。时间管理一般包括以下步骤：第一，列出未来一段时间目标清单；第二，将这些目标按其重要程度排序(注重重要的事情)。第三，列出实现目标所需进行的活动。第四，对实现每一个目标所需进行的活动排出优先顺序(重要性和紧迫性程度)必须做的、应该做的、有时间就应该做的和可授权给他人做的。第五，按所给出的优先顺序制订每日工作时间表或备忘录。第六，按工作时间表开展工作。第七，每天结束工作时，要回顾一下当天的

43、时间运用情况，并安排第二天的活动。,时间管理中应注意的问题掌握生物钟：不同时间的工作效率是不同的。把最重要的事情放在自己效率最高的时候做。牢记帕金森定律：帕金森定律指出，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间。在时间管理中，不要给一项工作安排太多的时间。把不太重要的事集中在一起处理。尽可能减少干扰。为了充分利用时间，可把生物钟处于高潮时的时间固定为自由时间。提高会议效率。当举行一个会议时，应事先规定好会议议程和会议时间，并严格执行。,时间控制的表现时间是一种重要的资源，从某种意义上来说，时间是比人、财、物等更加重要的资源。时间控制在企业生产过程中表现为控制产品的生产周期、投入时间、完工时间

44、、工时定额、交货日期等。时间控制的目的：缩短单位产品的加工时间，以减少制造单位产品的工时消耗；：使劳动对象在车间之间、班组之间、工作地之间运动时，在时间上相互衔接和配合以缩短生产周期。时间控制的关键是要确定各项活动的进行是否符合预定时间表的时间安排。甘特图和网络技术是两种常用的工具。,4、内部人控制,问题的由来所有权和经营权的分离是现代公司经营的重要标志之一(力所未及经营能力高；多层委托代理)；两权分离的的优点：突破所有者自身能力的限制；两权分离的弊端：所有者和高层管理者的目标不同(股东利益最大化企业实现经营目标，形成利益冲突)；高层管理的经营积极性不高(帮助别人经营)；成本高：显性成本：薪水

45、/酬金，轿车/住房/必要的办公设置等，家属安置问题；隐形成本：高层管理者由于掌握着企业的经营权，会产生一些徇私舞弊、贪污浪费等不良行为，使得所有者的资产遭到侵蚀；若对高层管理者监控有效，隐性成本会很低；反之隐性成本会膨胀，使得所有者的资本大量流失(初衷)，加强对高层管理者监控。,内部人控制：指独立于所有者（股东）的高层管理人员处于企业的核心管理层和决策层，掌握了企业的实际控制权，由于所有者和经营者信息不对称，在公司的战略决策过程中经营者为了充分体现自身的利益，常常无视内部控制规章制度，将自己的行为凌驾于内部控制之上，滥用职权，从而获取不正当利益或做出其他不合法行为，从而架空了所有者的控制和监督

46、，使所有者的权益和资产受到损害的现象。目前我国上市公司有明显的内部人控制现象；会计法明确规定：单位负责人负有执行会计法的法律责任。,(对高层管理人员进行)监控措施:(1)完善企业的法人治理结构公司治理是指股东(最高权力机构)、董事会(股东会选举，公司经营决策机构，向股东会负责)、监事会(监督机构)、经理层之间形成的权责分配、激励与约束、权利制衡关系。它所形成的一套有效的委托代理关系，可以保障投资者的最终控制权，可以维系公司各个利益相关者之间的平衡；有效的公司治理结构可以为经营管理者施展才能提供舞台。建立有效的公司治理结构的宗旨就是，在股东大会、董事会、监事会和经理层之间合理配置权限。管理者的权

47、力必须受到董事会的限制和监督，执行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职；现象：董事长与总经理两职合一(自己监督自己，董事会监督功能的弱化和丧失)。,(2)设置科学合理的组织结构科学合理的组织结构，能够起到相互检查与制约、防止和纠正错弊的作用;组织结构设立的一项重要任务就是权责分派。企业在设置组织结构时:根据企业特点，按照不同的管理幅度划分不同的管理层次;根据责、权、利相结合的原则，设计不同的组织结构，明确规定各职能机构的权限与责任；根据各职能机构的任务划分岗位系列，确定需要的岗位，根据岗位的需要选择合适的人才。,(3)强化激励措施公司所有权与经营权的分离，使得公司的高层管理人员与公司的所有

48、者的利益出现背离的倾向，公司的高层管理者对追求剩余索取(对剩余劳动的要求权)有强烈的欲望。只有健全的激励机制才能正确地引导和约束公司的高层管理者不背离公司价值最大化的目标，促进高层管理者和公司所有者的目标相一致；健全高层管理者的激励机制主要可以从以下几个方面着手：采用年薪制和期权激励相结合，报酬水平与企业长期绩效相关，促进所有者和经营者目标的一致性；推行管理层收购（Management Buy-Outs，经理层收购本公司），使高管人员的利益与企业的利益相统一；培养经理人市场，对经理人员的选择采取市场化的标准，经理市场的竞争和声誉机制(外部的压力和约束)；完善资本市场的收购接管机制，鼓励敌意收购

49、公司并购往往会导致目标公司的管理层失去工作。,2008年4月29日，澳大利亚股票交易所上市公司Midwest公司停盘，几个小时之后，从澳大利亚传来消息，中钢集团将收购价格提到了每股6.38澳元，Midwest公司董事会宣布对这个条件满意:Midwest董事会很高兴中钢能够提高了收购价格：只要中钢可以收购股份达到50.1%，股东就可以以6.38澳元的价格交易股票。”新的收购价格比5.6澳元的收购价上涨13.9%。,(4)健全重大事项的决策和执行程序重大事项主要包括对外投资、资产处置、资金调度和其它重要事项；对于对外投资，规定对外投资的核算和监督的主管部门。必须进行可行性论证和经济效益的预测；对于

50、资产处理，制定流动资金管理、固定资产管理、无形资产、递延资产和其他资产等资产理办法，对每类资产的处置做出明确的规定；对于资金调度和其它重要事项，企业资金的筹集、调度、使用、分配等要进行严格控制，防止资金体外循环。,(5)加强审计监督对于审计部门的设置应高于其他职能部门,这样才能保证内部审计的独立性和权威性；把审计工作的主要职能从查错防弊转到对公司的管理和内部控制作出分析、评价,提出建议；管理层应授予审计部门足够的权限，保证对重大疑点拥有相关的审查权力；财务总监委派制：由出资人向企业委派财务总监参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动。,5、信息技术在管理中的应用,企业所面临的环境巨大