酒店经营与财务管理.ppt

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1、饭店经营与财务管理,南开大学国际商学院旅游学系 徐 虹,一、饭店财务管理的内涵与原则,1财务管理主要是利用货币形式，根据国家政策法规和资金运用规律，组织财务活动和处理财务关系所进行的一种综合性的全面管理。,筹集资金 投资 资产组合 收益分配 收入 成本费用,2财务管理的基本原则,资金合理配置原则 收支积极平衡原则 成本效益原则 收益风险均衡原则 分级分权管理原则 利益关系相协调原则,二、现有饭店绩效评估的不足及全面理财系统的构建,1传统财务职能存在的问题,传统陈旧的财务计算机系统，以交易记录和作账为工作重点，将84%的资源耗费在交易记录和控制活动上；传统的财务职能采取的是一种封闭的方法，将精力

2、集中于完成财务、控制及规章制度所规定的职责上，而忽略为经营提供重要、及时和有意义的信息这一更为重要的工作上；,1传统财务职能存在的问题,与战略、经营、资源配置和绩效没有明确联系的传统预算控制过程容易造成预算编制的随意性，这将为经营活动的长期发展带来危害；传统的绩效管理系统建立在“向后看”的财务方法的基础之上，对企业整体的经营状况不能提出一个综合平衡的意见；,1传统财务职能存在的问题,传统的“自上而下的控制圈”组织文化压制创新，不能使股东的价值最大化。财务职能在组织文化向“自下而上的授权圈”转变的过程中明显滞后。,2进行财务职能转变的必要性,财务职能面对的挑战是如何在业务过程中以客户为中心、以服

3、务为导向，使成本投入的收效更大，增加企业的价值，对持续变革的需求迅速做出反应；技术的冲击不仅导致过程的自动化，而且产生了新的数据收集途径。基于网络的系统成为可能，所有这些构成了对传统的财务职能方法和结构的巨大冲击；,2进行财务职能转变的必要性,运用现代的基于网络的企业资源计划系统，财务部门的平均成本要下降1/3，其中交易记录的成本则下降2/3，在转变后的财务职能中有50%的活动将转向决策支持和价值增值；对传统财务人员需要进行培训，使其转向为业务部门提供增加价值的服务；,2进行财务职能转变的必要性,按照卡普兰和诺顿提出的平衡记分卡方法引进一套平衡的绩效衡量标准至关重要，可以借助它对相关业务的重要

4、方面做出评价。业务的这些重要方面包括客户、学习与创新、内部业务、财务及竞争和环境的外部影响等；,2进行财务职能转变的必要性,财务部门需要控制组织中的整合信息和绩效管理战略，并成为企业的信息提供者。让财务部门推动以企业增值为目标的变革。财务职能的角色是确保在整个业务范围内尽可能高效和节省地使用资金。因此，财务部门应推动那些价值增加工具和技术的实施；,2进行财务职能转变的必要性,财务部门不再拥有以往由其提供的业务信息，它的新角色是履行以下各项职责：对员工进行培训，使员工了解各种价值增加工具和技术；收集和分析信息；充当职能转变的催化剂；帮助评估各种改进建议；制定计划、编制预算、衡量绩效并监督和证明信

5、息的有效性等；,2进行财务职能转变的必要性,要想运用价值增加工具和技术实现成功的变革，必须有效调动组织中所有层次员工的积极性，让他们投入其中，并让他们分享利益以消除其后顾之忧。,3综合绩效衡量体系与全面理财系统的构建,全面理财系统的建立是非常必要的。各部门工作都在耗费成本，也都在为创造效益做贡献，因此由全员理财、全过程理财、全方位理财构成的全面理财系统是非常必要的。,财务,顾客,资本报酬率,顾客忠诚,顾客满意,内部流程,关键时刻,流程协调,学习与创新,员工素质,平衡记分卡因果关系图,三、提高财务管理的重要手段 增强财务分析能力,1财务分析的重要性,为什么进行财务分析？木桶原理告诉我们，要不断寻

6、找经营管理中的短板和不和谐之处，以使饭店系统更顺利地运行和周转。,2财务分析的方法,（1）比较法（2）因素分析法（3）比率分析法 结构比率 效率比率 相关比率（4）趋势分析法,3财务分析的主客体,（1）财务分析的主体（内外部）（2）财务分析的客体（财务报表及其体现的活动）,四、饭店获利性分析,1收入分析与管理,（1）对收入的正确认识 营业收入=销售量价格 收入有现实收入或或有收入之分。在增加收入的过程中要处理好帐面收入与现金流入之间的关系，谨防帐面收入增加而现金收入下降的局面出现。注意收入的弹性问题，掌握适当的价格策略,1收入分析与管理,（2）增收的途径 深度认识体验价值，正确选择投资重点；投

7、资方向错位会加大投资风险，导致资产闲置和浪费，减少收入回流的数量，降低回流速度；深入调查顾客需求，不断创新服务产品；服务产品陈旧会失去对顾客吸引力，没有可持续的回头客，就会降低顾客占有率，失去收入的稳定来源；物质产品+感觉享受+情感体验,1收入分析与管理,（2）增收的途径 全面整合服务流程，努力创建服务品牌；不改造服务流程，难以为顾客创造优异体验价值，无助于创造口碑效应和连锁经营，很难创建知名服务品牌，加大市场开拓成本；按职能分工已影响到酒店创造顾客优异体验价值，要进行流程再造需要财务给以支持。,例：酒店前厅区域提供服务的人员有：保安、门童、行李生、前厅接待员、大堂副理、收银员、PA服务员等，

8、现在组织结构图如下：,流程再造后的前厅组织结构图：,1收入分析与管理,（2）增收的途径 持续培训人力资源，真正提升竞争能力。人力资源全面质量不提升就不能有效地传递饭店服务理念和服务质量，缺乏赢得顾客和战胜竞争对手的能力，难以真正获得持续竞争优势。,（3）增收中的问题,市场定位问题与投资决策密切相关；市场定价问题要考虑运用收益管理手段问题；市场营销问题要考虑激励措施的全员性问题；资源配置问题要考虑资产协调性问题；服务质量问题要考虑收入持续增长问题。,市场定价问题收益管理手段运用,收益管理的内涵价格代替成本平衡供给和需求，作为定价的基础。对市场进行精确的细分，针对不同细分市场的价格敏感度不同而采用

9、不同的价格。为最有价值的顾客保留产品。,收益管理的内涵销售时，主要的着眼点应放于微观市场，考虑不同的顾客类型，根据不同的顾客做出不同的销售决策；而不仅仅是整体市场。注重反馈，持续地对管理现状进行评估，找出优点及问题所在，及时地予以调整，从而科学地做出决策。,市场定价问题收益管理手段运用问题,市场定价问题收益管理手段运用问题,收益管理的适用条件 相对固定的生产能力（relatively fixed capacity）。产品的不可储存性（Perishable inventory）。需求随时间而变化（Time-Variable Demand）。,市场定价问题收益管理手段运用问题,收益管理的适用条件

10、高固定成本，低可变成本（High fixed costs,low variable costs）。产品的可预售性（Advance reservations）。可以细分的市场（Segmentable markets）。产品的相似性（Similiarity of inventory）。,市场定价问题收益管理手段运用问题,收益管理的基本方法 超额预订(overbooking)举例来说。有一个拥有200间客房的饭店。其某一天有40间因客人退房而空出的客房和55间提前预订销售出去当日入住的客房。总客房数 200 昨夜入住客房数 176减去 当日退房数 40当日已入住客房数 136加上提前预订销售出去当日

11、入住的客房数 55 今夜已出租客房 191剩余待售客房数 9,市场定价问题收益管理手段运用问题,总客房数 200 昨夜入住客房数 176减去 当日退房数 40 当日已出租客房数 136(加上 提前销售出去当日入住的客房数 55但这数字需要修改)修改调整减去临时取消预订数3%1.65(553)预订而未到客人房数10%=5.50(5510)提前退房数1%=1.36(1361)8.51修改后的当日出租客房数 55 8.5(上调到整数9)46 今夜已出租客房数为13646182,市场定价问题收益管理手段运用问题,总客房数 200 昨夜入住客房数 176减去 当日退房数 40 当日已入住客房数 136加

12、上 提前预订销售出去并确定当日入住客房数 46加上 延期退房数1.5%=0.6(401.5)加上 未经预订直接出租客房数2%=1.1(552)1.7(上调到整数2)修改后的当日出租客房数46248今夜所有已出租客房数13648184 剩余待售客房数16 这就意味着考虑到所有的影响因素，为达到百分之百的出租率，必须超额预订7间客房(1697)。,市场定价问题收益管理手段运用问题,差别定价 团队管理 季节性管理 建立收益管理团队,市场定价问题收益管理手段运用问题,收益管理要注意的指标 平均房价（ADR）=客房收入/售出的客房数 平均每间可供出租客房收入=客房收入/可供出租客房数=客房出租率平均房价

13、 注意考虑：ADR为100元的80%出租率与ADR为150元的70%出租率哪个更好？要关注租金收入率而不仅是出租率！,（4）收入管理思路,现收收入的管理加强内部牵制制度的建设；完善操作流程及操作标准；加强审计监督职能。,（4）收入管理思路,赊收收入的管理 收益增加营业量和营业收入；成本管理成本（记帐成本、调研成本、催收款成本）；机会成本 坏帐成本 代垫税款成本 内部隐性成本,（4）收入管理思路,赊收收入的管理 降低成本的思路全程监管 事前编制信用政策并随情况变化调整信用条件 事中进行帐龄分析并做收回性分析表 事后加强催收款行为和政策的落实，总结经验教训。,2.成本分析与管理,成本控制对象问题

14、成本控制目标问题 成本控制范围问题 成本控制手段问题 成本控制衡量问题 成本控制含义,（1）成本控制误区分析,成本控制对象问题,成本是为实现一定的目标而付出的代价或作出的牺牲。这里的成本既包括显性的也包括隐性的。现实中后者并未引起管理者的高度重视。,成本控制目标问题,目标是通过对成本的适度控制来达到使利益相关者获取最大限度的效益。抛开效益的取得谈成本控制是毫无意义的。成本控制应以“收得回，赚得进”为原则。提高成本控制效能是我们追求的目标，只有在成本控制中努力避免无效的成本耗费，才能使成本的效用得以最大限度地实现。记住“成在经营，败在管理”的道理。,成本控制范围问题,树立全过程控制的思想，将成本

15、形成过程分为前馈控制、事中控制、反馈控制三个阶段。,成本控制手段问题,对成本的控制说到底是对人的控制，手段要更加人性化，要体现指导、监督、限制等循序渐进的方式。,成本控制衡量问题,要将内部衡量标准与市场衡量标准有机结合起来，只有被市场接受的成本控制理念和手段才是符合时代需要的，也才是能够实现持续发展的成本控制。,成本控制含义,按照一定的控制标准，对成本形成的全过程进行指导、监督和限制，并及时纠正偏差，以实现成本控制目标的一系列行动。,2.成本分析与管理,（2）成本控制的方法 制度控制法 预算控制法 量本利控制法 饭店经营杠杆利益与风险控制,制度控制法,是按照国家相关法令条例和企业规定的规章制度

16、进行的控制。制度的制定固然重要，但制度的执行更为关键,预算控制法,酒店预算管理中的问题 预算编制管理的改进 对预算管理认识的改进。预算编制主体的改进。预算编制程序的改进。预算编制方法的改进。预算指标分解的改进。,预算控制法,预算实施中的控制 定额标准化控制法 授权控制法 实物控制法 责任制度控制法 异常与重点控制法,量本利控制法,成本与营业量的关系固定成本 总量不变 单位量反方向变化变动成本 总量正方向变化 单位量不变,量本利控制法,边际贡献=单位销售价格单位变动成本边际贡献率=边际贡献单位销售价格=1变动成本率保本点销售额=固定成本边际贡献率目标销售量（销售额）=（目标利润+固 定成本）边际

17、贡献（率）,饭店经营杠杆利益与风险控制,不同成本结构的企业，销售量变化对利润的影响程度不同。经营杠杆率表明的是利润对销售量变化的敏感度。高固定成本的饭店单位销售量变化会引发利润更大幅度变化，从而可能获得杠杆利益，但是前提是必须先保本，才能获得杠杆利益，否则风险也是很大的。,2.成本分析与管理,（3）成本控制的几个领域分析 资金成本控制 投资决策科学化；资金周转加速化；负债结构合理化；经营绩效最大化。,2.成本分析与管理,（3）成本控制的几个领域分析 原材料成本控制 采购规范化（数量足够、质量适中、价格合理）验收严格化（监督检查严格认真，有一票否决权）库存仔细化（保质保量，安全防范，信息中心，动

18、态连接）领料表单化（领料单制，定期盘点，及时核帐）切配标准化（标准份额；净料率测算；切配折损测算）烹调程序化（标准菜谱，加工时间与程序，人菜挂钩）服务人性化（上菜速度，菜肴整形）餐饮成本核算：计算净料率、各类折损率、标准成本,2.成本分析与管理,（3）成本控制的几个领域分析 人工成本控制岗位分析细化；工作安排活化；技能培训泛化；绩效考评量化。各项费用控制预算全化；控制柔化；分析细化；管理进化。,2.成本分析与管理,（4）客房和餐饮成本控制 客房费用控制 饭店客房人员配备 客用品领发料制度要健全 挖潜革新，节能降耗 提高服务质量，增加服务数量餐饮成本控制 三个标准：三严格：标准采购规格 严格领发

19、料手续；标准份额 严格内部调拨手续；标准菜谱（成本卡）严格控制紧急采购数量,3利润分析与管理利润指标,利润率=净利润/收入总额 经营效率比率（或经营毛利率）=扣除未分配营业费用后的利润/收入总额 资产报酬率=净利润/平均资产总额=利润率资产周转率 所有者权益报酬率=净利润/所有者权益=资产报酬率（平均资产总额/平均所有 者权益）,3利润分析与管理利润指标,（1）营运能力指标应收帐款周转率=收入总额/应收账款平均值或 平均收账期=365/应收账款周转率 注意：一般来说所允许的平均付款时间应当不超过销售条款的710天，但饭店都有一定比例的赊销额，为此调整后的最大限度可允许的平均收账期的计算方法为将

20、最大限度可允许的平均收账期乘以赊销在全部销售中所占的百分比。,3利润分析与管理利润指标,（1）营运能力指标存货周转率=耗用的食品成本/平均食品存货固定资产周转率=营业收入/固定资产平均占用额 总资产周转率=收入总额/平均资产总额 注意：折旧方法对周转率的影响；过低周转率应考虑处理掉部分固定资产。,3利润分析与管理利润指标,（2）衡量运用资产能力及效果的四个附加指标：客房出租率=已出租客房数/可供出租客房数每间客房平均占用率=入住的客人数/售出的 房间数倍数出租率=双人或多人入住一间客房的客房 数/售出的客房数 免费客房使用率=免费使用客房数/可供出租 客房数,五、偿债性分析与管理,1传统衡量偿

21、债能力的指标,衡量饭店短期偿债能力的指标:流动比=流动资产流动负债 速动比=（流动资产存货）流动负债 现金比=（速动资产应收账款）流动负债 速动资产够用天数=速动资产预计每天营业支出,传统衡量偿债能力的指标,衡量饭店长期偿债能力的指标:资产负债率=负债总额/资产总额 所有者权益比率=所有者权益总额/资产总额 利息保障倍数=息税前利润/利息费用,2负债经营的管理,适度负债经营是指企业根据自身经营发展的实际需要，通过一系列管理手段的运用，促使负债资金在形成、使用、偿还三个阶段实现良性循环，保证一定偿债能力的负债经营状态。,2负债经营的管理,（1）债务资金形成阶段的管理重心负债比率=负债总额资产总额

22、 负债资金 平均成本率 流动负债所占比率=流动负债总额负债总额,2负债经营的管理,（2）债务资金使用阶段的管理重心 销售利润率 稳定系数=营业利润利润总额 总资产 流动资产占总资产比重 利润率 总资产 周转率 存货周转 流动资产 速度 周转速度 应收帐款 周转速度,2负债经营的管理,（3）债务资金偿还阶段的管理重心 利息保障倍数=息税前营业利润 利息总额 净现金流量对当期债务 的比率 利息本金保障倍数=息税前营业 利润(本年度利息总额+年度还本金额1/(1-所得税率),学习给企业带来利益和机会，知识的积累只有通过学习，创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，这需要一种重视学

23、习的文化氛围，企业是一个“终身学习的组织”，这正所谓“终身学习，永续经营”。祝愿大家所领导的企业在市场竞争中实现可持续发展！,讲课到此结束。,谢谢大家,附、餐饮成本核算,菜肴生产折损的控制,控制折损率的作用便于对原料的采购和验收进行控制。控制加工切配技术和方法。控制原料的综合利用效果；计算原料的确切标准成本便于确定菜肴的价格；便于创新菜。,菜肴生产折损的控制,折损率的计算 一料一用原料加工切配折损。净料重量 折损率=1 100%毛料重量 毛料成本 净料成本=1 标准折损率,菜肴生产折损的控制,折损率的计算一料多用加工切配折损 毛料总价值其他档次价值总和 净料成本=净料重量,菜肴生产折损的控制,

24、烹调折损 烹调前重量烹调后重量 烹调折损率=100%毛料总重量 切割前重量切割后重量 烹调后切割折损率=100%毛料总重量,菜肴生产折损的控制,标准净料重量=毛料总重量（1 标准加工切配折损率 标准烹调折损率 标准烹调后切割折损率）,成本系数计算,价格发生变化后，可用成本系数调整每公斤净料成本和每份菜的成本。净料每公斤成本 每公斤成本系数=毛料每公斤价格 每份菜成本 每份菜成本系数=毛料每公斤价格 价格调整后每公斤（份菜）净料成本=成本系数每公斤毛料新价格,零杯酒标准成本,每瓶酒进价 零杯酒标准成本=每瓶允许流失量 每瓶容量 零杯酒每杯标准容量,菜肴定价,以成本为基础的定价法原料成本系数定价法 原料成本额 售价=成本率 售价=原料成本额成本系数（即成本 率的倒数）,菜肴定价,以成本为基础的定价法 主要成本定价法 原料成本额+加工人工费售价=主要成本率 全部成本定价法 每份菜原料成本+每份菜加工人工费+每份菜服务人工费+每份菜其他经营费用售价=1 要求达到的利润,菜肴定价,以需求为基础的定价法 声誉定价法 诱饵定价法 需求-后向定价法 系列产品定价法,劳动生产率 返回结束,销售额食品饮料原料成本 劳动生产力=职工人数 人工费 劳动分配率=毛利额 职工平均人工费=劳动生产力劳动分配率,