AD服装品类管理.ppt

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1、2007.11,品类管理,讨论,如果在闹市区要开一家3平米的便利店（主营饮料），你要怎么做？,消费者,我们面对的消费者是谁？这些消费者的需求是什么？如何满足不同的消费需求呢？,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者市场细分,居民游客工作族,按所处环境分类,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,少年青年成年老年,按年龄段分类,追求营养追求功能追求口感,按对功能的需求不同分类,追求方便追求优质追求差异化,按心理因素分类,闹市区的店铺,产品,饮料行业里由哪些产品构成？这些产品有什么特点？产品的包装都有哪几种？,饮料类产品划分,可口可乐,百事可乐,健怡可口可乐,健怡百事可乐,

2、2升,1.25升,600毫升,500毫升,330毫升,12*330毫升,500毫升,330毫升,柠檬水,橙汁,其它,可乐,一般可乐,低卡路里可乐,店铺产品组合,店铺产品组合,主要消费者,产品,品类管理,一个过程,产品组合,消费者需求,产品特点,顾客满足消费者需求,品类管理的过程,优势:简单化 系统化 标准化,品类管理的过程,品类定义,角色的定位,评估,评估表,策略,战术,品类管理实施,品类定义品类定义的特点管理品类的优势,回顾,一个决定由哪些产品组成品类，并按照最合乎逻辑的归类方法将产品归到不同的分类的过程。,品类一组被消费者认为是相互关联的或可以相互替代的、易于一起管理的、特定的商品组合。,

3、品类,分类,品类1,品类2,品类定义,a)品类描述,b)品类结构,品类结构是将该品类的产品进行分类管理，以满足目标消费者的需求。,品类描述是用文字说明该品类的特点。,饮料类产品的品类定义,品类,分类,单品,次分类,可口可乐,百事可乐,健怡可口可乐,健怡百事可乐,2升,1.25升,600毫升,500毫升,330毫升,12*330毫升,500毫升,330毫升,次品类,柠檬水,橙汁,其它,可乐,一般可乐,低卡路里可乐,举例,纸类产品的品类定义,举例,品类,分类,单品,次分类,次品类,阿 迪 货 品 的 品 类,鞋 类,服 装,AD产品品类定义,配 件,附 件,举例,阿迪达斯产品的品类结构：,次品类系

4、列,分类子系列,单品,性别,举例,品类,品类定义的特点,跟随消费者需求变化而变化,以前的饮料类产品划分,消费者,男女,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,0-5岁6-12岁13-18岁19-25岁26-35岁36-45岁,按年龄分类,按性别分类,饮料业消费者市场细分,办公区居民区商业区酒店,按消费环境分类,追求营养追求功能追求新鲜感,学生公司职员律师教师医生,按职业分类,按对功能的需求不同分类,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,新的饮料类产品品类定义,可口可乐,百事可乐,健怡可口可乐,健怡百事可乐,2升,1.25升,600毫升,500毫升,330毫升,12*330毫升,500

5、毫升,330毫升,柠檬水,橙汁,其它,可乐,一般可乐,低卡路里可乐,以前的百货类产品划分,消费者,男女,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,0-5岁6-12岁13-18岁19-25岁26-35岁36-45岁,按年龄分类,按性别分类,服饰类行业消费者细分,学生公司职员律师教师医生,按职业分类,时尚领导者时尚追随者保守者,运动型休闲型时尚型,按风格分类,按时尚度分类,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,现在的百货类产品品类定义,AD产品的消费者细分,举例,消费者购买模式1(理性),事先决定,指来专卖店之前已经想好要购买哪双鞋,激发购买因素,崇拜明星代言款,流行科技,品牌,限量版,时

6、尚外观,流行色,不考虑因素,价格,功能,来专卖店目的,试穿大小,舒适度,查看颜色,购买,信息来源,杂志,网络,媒体,消费者购买模式2(感性),当场决定,指来专卖店之前还未想好买哪一双，但是往往有一定的预算,激发购买因素,更换旧鞋,明星代言,穿着舒适,基本功能,外观颜色,在预算之内,不考虑因素,店员推荐,超出预算,来专卖店目的,收集信息,高科技,外观功能比较,试穿检查舒适度,购买,例：AD网球服装子系列的划分,管理品类的优势,碳酸饮料,只能满足一类消费者的需求,满足一组消费者的需求,单品,单品组合,7种组合,以AD产品为例单款产品可以满足多少消费者的需求？,如果有3款衣服，可以产生多少种组合呢？

7、,女子训练系列群星子系列能够满足多少种消费者的需求？,群星系列08年2月上市,127种组合,低,中,高,缤纷系列,纯真系列,唯美系列,玩美系列,有氧系列,平衡系列,春之舞曲,经典三条纹,功能系列,训练系列,基础系列套服系列精选夹克线性商标系列,运动全能,运动休闲,品牌导向型,潮流导向型,时尚运动型,功能运动型,大众运动型,群星系列,价位,周末运动,街舞系列,活力色彩,复古色彩系列,灵动系列,图案T恤系列,女子训练系列将满足多少种消费者呢？,女子训练系列中共有21个子系列，面对5大类不同的消费者。,多少种组合？,女子服装一共可以满足多少种需求呢？,进行品类的管理可以拓宽消费面,小结,品类定义是品

8、类管理的基础。品类定义会随消费者的需求变化而改变。进行品类的管理可以拓宽消费面，同时便于商家管理。,核心内容目标消费者顾客导向的品类角色角色的定位,品类管理的过程,回顾,目标消费者,问题:你所面对的核心顾客是谁?他们有何特点?他们的购买行为是怎么样的?他们的需求和愿望是什么?,了解目标消费者,零售商的调研显示：店内客流中的核心消费者(15%-20%)代表了70-80%的销售额和利润。（80/20效率法则）,核心消费者,目标消费者的需求决定了货品的角色。,顾客导向的品类角色,品类角色,主要品类,次要品类,辅助品类,产品角色以碳酸饮料为例,可口可乐,百事可乐,健怡可口可乐,健怡百事可乐,2升,1.

9、25升,600毫升,500毫升,330毫升,12*330毫升,500毫升,330毫升,柠檬水,橙汁,其它,可乐,一般可乐,低卡路里可乐,碳酸饮料,闹市的店铺,居民区的店铺,讨论,阿迪与耐克两个品牌的有那些不同点？我们公司经营的体育品牌和鞋类品牌有何不同？,AD产品目标消费者的特点,主要年龄段：1830岁理性消费喜欢运动休闲类装扮消费是季节性变化的喜欢新鲜事物专业性高消费能力强,举例,AD产品线特点,举例,目标消费者的需求决定了产品线的特点。,各大类角色,配,AD产品角色定位,服,鞋,品类大类,AD产品角色定位,各系列各款式的角色,训练,室内,跑步,网球,篮球,足球,棉服,外套,长T,长裤,套衫

10、,短T,中裤,大类,款式,系列,鞋类各系列在不同月份扮演的不同角色,Q4,服装各款式在不同月份扮演的不同角色,不同月份各系列的角色,例：07年上半年各月主推活动（每月主推活动）,AD产品角色定位,子系列3,子系列1,子系列4,子系列2,各子系列的角色,A量子系列主要系列，销售量大B量子系列次要系列，销售量大C量子系列差异系列，销售量小D量子系列补充系列，销售量小,大类,款式,系列,例：07 上半年网球子系列产品各个月上市计划,APP:15 SKUFTW:9 SKU,温网,AD产品角色定位,单品3,单品1,单品4,单品2,单品3,单品1,单品4,单品2,单品角色,子系列3,子系列1,子系列4,子

11、系列2,大类,款式,系列,另类商品,基础商品,时尚商品,关键的产品，对销售额和利润有巨大的贡献。,较为时尚的款式，满足部分顾客需求。,吸引顾客，满足部分顾客的需求。,单品角色的定位,例：网球子系列（竞技表现）具体上市的SKU,基础商品,时尚商品,另类商品,A量产品：订货量深，一般为基础商品B量产品：订货量较深，一般为基础商品和部分时尚产品C量产品：订货量浅，一般为时尚商品D量产品：订货量非常浅，另类商品,我们按单款订货数量划分产品为A、B、C、D量产品,单品分类角色,小结,目标消费者的需求特点决定了产品的角色。产品的角色还会受时间、地点以及市场变化的影响而发生转变。产品的角色决定了进货的投入比

12、重和优先性。角色=结构,品类管理的过程,回顾,评估指标（KPI）KPI组合货品评估的8个方面,评估,KPI,评估标准设定前提,产品线特点,KPI评估标准,存销比售罄率折扣率基础容量销售结构库存结构,产品线特点决定了KPI值的合理性。,存销比,存销比=平均库存/实际销售存销比=月末库存/实际销售月平均库存（月初库存每日库存）/（当月天数1）存销比反映的是库存可以能满足销售需求的时间段。,产品生命周期对存销比的影响服,衰退期,产品的生命周期与品牌的生命周期有关品牌知名度越高，产品的导入期和成长期越短服装产品几乎没有导入期，有较短的成长期一般生命周期为2个月由此认为库存能满足产品销售周期（即存销比为

13、1.5-2.5之间）比较合理。,销售数量,成长期,成熟期,导入期,时间,衰退期,鞋类产品相对有较短的导入期和成长期。一般生命周期为3个月。由此认为库存能满足产品销售周期（即存销比在2.5-3.5之间）比较合理。,销售数量,成长期,成熟期,导入期,时间,产品生命周期对存销比的影响鞋,不同存销比之间波段的差距,销售数量,时间,第1个月,第2个月,第3个月,第4个月,第5个月,第6个月,第7个月,第一季度,第二季度,销售量不变，周转率提高，占用资金减少库存量不变，周转率提高，可带来更多销售,销售额不变,资产周转率=销售收入/资产总额该指标表示对资产的运用效率。（注此处：资产=库存）,资产周转率=（1

14、0*6）/20=3次，相当于投入资金60万元（20*3）每月资产回报率=月销售额/总资产=10/20=50%,资产周转率=（10*6）/40=1.5次，相当于投入资金60万元（40*1.5）每月资产回报率=月销售额/总资产=10/40=25%,单位：万元,1.存销比=4：1，一次性准备4个月的库存,2.存销比=2：1，一次性准备2个月的库存,售罄率,售罄率销售件数/进货件数售罄率销售金额/进货金额 售罄率：销售占进货的比率 售罄率是可以直观的反映出货品是否畅销。,折扣率,折扣率=实际销售金额/牌价销售金额折扣率是公司为了促进销售而给予购货方的购买优惠。由于 毛利率=（销货折扣-进货折扣）/销货

15、折扣 折扣的实施在一定程度上影响了公司利润的获得。,基础容量,基础容量，特定主体的单位器架产品容量总和。一般基础容量是指店铺的基础容量。根据器架的不同又可以划分为：基础容量（服装）、基础容量（鞋）、基础容量（配件）,数量占比,第一步：定义每个器架基本单元的服装陈列模式 三种服装陈列的基本单元:正挂、侧挂、层板,服装SKU和件数的容量,第二步:设定单个器架的陈列组合模式,然后计算出每个器架组合的陈列容量器架的组合形式:墙架,最大SKU:12最小 SKU:8最大件数容量：54,1200 A,服装SKU和件数的容量,第三步 根据店铺中的器架总数估计出陈列容量的最大值和最小值。,服装SKU和件数的容量

16、,第四部：结合每个店铺实际情况，就建议陈列容量和店铺达成一致1.SKU多少与器架数量有成正比2.衣服的层板陈列通常用作重复展示和交叉陈列3.SKU容量取决于陈列的方式和服装的厚度4.单SKU的件数最少要保证销售的需要5.在零售店实际陈列时，以上器架配件的使用参数可根据实际情况(如服装的厚度，店铺的销售，SKU的数量)而做适当的调整。总体原则-保持丰满的陈列效果。一般而言,秋冬季的SKU和件数的容量是春夏季的70-80,服装SKU和件数的容量,各季货品销售占比,各季货品,大类货品销售占比,大类货品,销售结构,销售结构是指一种分类方式下各类别货品占总体销售额的比例，销售结构可以直观的反应出各类货品

17、的销售状况。,销售占比,销售占比,库存结构,库存结构=库存质量 库存结构是指一种分类方式下各类别货品占总体库存额的比例。库存结构是动态的，随时变化。,各季货品库存占比,大类货品库存占比,各季货品,大类货品,库存占比,库存占比,KPI组合,销售额,存销比,销售额和存销比组合可以反映出某一主体的销售、库存状况 A区是最好的区域，销售额很高的情况下，库存较小；B区销售额、存销比都很小，可能是货品不足，应在保持存销比的情况下，通过加强货品配置或营运管理，增强其销售；C区销售额、存销比都比较高。销售能力较强，但库存积压较多；D区销售额较低，存销比较高，销售能力较差。,销售额与存销比,623,4.6,销售

18、额与存销比,配（116，4.7）,服（861，5.0）,鞋（895，4.3）,销售额（万元）,存销比,数据来源2007年6月大类分析表XX地区AD数据,74,4.3,销售额与存销比,越野（53，4.0）,篮球（143，6.8）,跑步（296，3.6）,销售额（万元）,存销比,数据来源2007年6月大类分析表XX地区鞋类系列数据,训练（101，5.6）,网球（158，3.5）,沙滩（84，2.6）,足球（32，3.7）,室内（19，1.9）,鞋类系列数据,A,C,问题区域该区域店铺在较低的折扣率下，销售能力能强，为折扣店，盈利能力相对较弱,最佳区域该区域的店铺拥有很强的销售能力、而且拥有最佳的盈

19、利能力,瘦狗区域该区域的店铺销售能力、盈利能力都不强，应对其进行分析，找出销售不旺的原因,问题区域该区域的店铺盈利能力很强，但销售能力相对较弱，应采取措施，促进销售额的提升,销售额与折扣率,销售额,折扣率,高,低,高,销售额与折扣率,数据来源2007年6月大类分析表XX地区AD鞋类数据,总体原则保持丰满的陈列效果。,库存与基础容量,实际库存金额比基础容量低说明“缺货”或“没有达到销售要求”；实际库存金额比基础容量高时要分析库销比和库存结构是否合理。,大类货品销存结构,各季货品销存结构,销售结构和库存结构越接近越好；不同时期对库存质量的要求是不一样的；库存占比小销售占比大的货品可以“追加”库存;

20、库存占比大销售占比小的货品可以“减少”库存。,销存结构,售罄率与折扣率,售罄率与折扣率两个指标组合可以综合反映各季货品的销存状况A区域的货品在折扣率很高的情况下，售罄也很大，是最佳区域，可以为企业赚得更多利润；B区域的货品是在较低折扣下实现了良好的售罄；C区域的折扣很高，售罄不够；D区域的货品是问题货品，折扣率很低而售罄却不好，应进一步进行分析原因。,97%为07Q1货品的合计折扣，70%为07Q1货品的合计售罄率,售罄率与折扣率,折扣率,售罄率,70%,97%,训练,跑步,EQT,沙滩,STELLA,GF,越野,NBA,网球,足球,篮球,（数据来源：xx地区07Q1货品季度分析表，2007.

21、6.19）,100%,最理想（存销比过低可能丧失潜在销售机会）,库存管理可能出现现象,可能1 高 低 高,诊断,折扣控制好,进销比控制差总量控制有问题。新货过多,若不是集中到货,关注新货销售。,可能2 高 高 高,可能3 高 低 低,可能4 高 高 低,可能5 低 高 低,可能6 低 低 高,可能7 低 高 高,可能8 低 低 低,折扣控制“好”,进销比控制“好”,旧货多,需清旧货,高折扣可能通过消化新货取得,可能丧失销售机会,折扣控制“好”,进销比控制差，总量控制有问题。旧货多,需清旧货,高折扣可能通过消化新货取得,死定了,从时点来看：调整期，丢包袱有未来防止过低从时期来看：可能丧失潜在的销

22、售机会,折扣不好，进销比控制差总量控制有问题。新货过多，关注新货销售，低折扣可能源于抛旧货。,折扣不好，进销比控制好,低折扣可能源于抛旧货新货不足,新货这折扣控制不好,可能结果 折扣率 存销比 新货占比,综合分析,综合分析,存销比 基础容量 新货占比,高 高 高,诊断,新品过多导致存销比高，超出店铺销售能力,高 低 高,缺新货，旧货在店较多，也可能是折扣店,旧货积压,没有达到销售目标，坪效低,高 高 低,高 低 低,最理想，销售能力好，店铺需要扩大面积支持销售,整体缺货，若是在折扣店则是最好,旧货多，应增加新货，调出旧货，调整库存结构,店铺缺货，可能丧失潜在销售机会,低 高 高,低 低 高,低

23、 高 低,低 低 低,综合分析,8个方面,货品评估的8个方面,品类管理的过程,品类定义,角色的定位,评估,评估表,策略,战术,品类管理实施,衡量:目前目标评估表：大类销售报表季度分析报表,评估指标数据的来源反映分类的角色和对各种分类的评估.,回顾,发现问题,存销比是一个可以发现问题的指标，在做货品评估时，可先通过其找出问题所在。,存销比,售罄率折扣率,月大类分析表,季度产品分析表,月大类分析表,项目模块,月大类销售报表,主要任务,了解和评估货品在一个月内的业务表现确定主要问题货品针对问题提出解决方案,KPI,存销比销售结构库存结构,月大类分析表,存销比,总体,性别,大类,款式/系列,季节,月大

24、类分析表,总体,鞋 服 配,总体,存销比销售额,总体,月大类分析表,女子服装,男子服装,服装,销售额（万元）,存销比,中性服装,月大类分析表,总体,鞋 服 配,存销比销售额,旧款,当季,销售额（万元）,存销比,应季,女子服装,月大类分析表,总体,鞋 服 配,总体,篮球 跑步 室内 网球 训练 越野 足球,越野,训练,足球,跑步,网球,室内,销售额（万元）,存销比,女子服装旧款系列,月大类分析表,总体,鞋 服 配,总体,上装 下装 套服,套服,上装,下装,销售额（万元）,存销比,女子服装旧款上下装构成,月大类分析表,总体,鞋 服 配,总体,背心 短T 长T 外套 中裤 长裤 裙,外套,短T,长T

25、,套衫,背心,棉服,销售额（万元）,存销比,女子服装旧款上装款式,季度产品分析报表,项目模块,季度分析报表,主要任务,了解和评估一季产品中产品结构的合理性了解和评估一季产品的售罄及折扣状况,KPI,售罄率折扣率SKU数进销存比例销售排名,季度分析表结构分析,订单金额占比,库存金额占比,进货金额占比,销售金额占比,大类,性别,上市时间,系列,上下装,款式,价位带,大类,数据来源：07Q2季度分析表上海数据,大类结构分析,季度分析表结构分析,订单金额占比,库存金额占比,进货金额占比,销售金额占比,大类,性别,上市时间,系列,上下装,款式,价位带,数据来源：07Q2季度分析表上海数据,性别结构分析,

26、季度分析表结构分析,订单金额占比,库存金额占比,进货金额占比,销售金额占比,大类,性别,上市时间,系列,上下装,款式,价位带,数据来源：07Q2季度分析表上海数据,上市时间结构分析,季度分析表结构分析,数据来源：07Q2季度分析表上海数据,系列结构分析,季度分析表结构分析,订单金额占比,库存金额占比,进货金额占比,销售金额占比,大类,性别,上市时间,系列,上下装,款式,价位带,数据来源：07Q2季度分析表上海数据,上下装结构分析,季度分析表结构分析,数据来源：07Q2季度分析表上海数据,款式结构分析,季度分析表结构分析,数据来源：07Q2季度分析表上海数据,价位带分析,销售占比,价位,季度分析

27、表,总体,鞋 服 配,总体,售罄率折扣率,总体,季度分析表,男 女,总体,第一个月 第二个月 第三个月,第一个月,第三个月,售罄率,第二个月,折扣率,高,低,高,品类管理的过程,品类定义,角色的定位,评估,评估表,策略,战术,品类管理实施,策略的制定,策略要满足其角色并达到评估的目标。,回顾,策略制定的操作方法,回顾品类定义及其角色,找出角色与评估之间的差距,分析评估结果，找到解决问题的关键链,策略选择,提高折扣,调整库存结构,提高售罄率,降低存销比,+,现在,优势,机会,弱势,威胁,将来,-,加速资金周转减少库存积压,未来的库存结构更加合理保持良好的发展速度,可能降低折扣,策略的SWOT分析

28、,降低存销比,可能造成短期利润损失影响店铺形象,+,现在,优势,机会,弱势,威胁,将来,-,保证利润,建立良好的形象,减少销售量,策略的SWOT分析,提高折扣率,可能造成库存积压,+,现在,优势,机会,弱势,威胁,将来,-,减少库存达到销售目标,加速资金周转保持良好的库存结构,操作难度大，可能降低折扣,策略的SWOT分析,提高售罄率,售罄完成过早可能造成缺货现象,+,现在,优势,机会,弱势,威胁,将来,-,使库存质量更健康,持续发展带来更多销售机会,降低折扣降低利润,策略的SWOT分析,调整库存结构,影响未来新品销售,策略制定,找出关键链,4.7,关键链,数据来源：07年7月xx地区月大类分析

29、表,举例1,25.1,28：1,18：1,9：1,8：1,调整,举例,策略制定,解决瓶颈,单品1,单品2,单品3,单品1,单品2,单品3,单品1,单品2,单品3,子系列1,子系列2,子系列3,篮球,足球,跑步,旧款,应季,当季,策略制定,举例,男,配,总体,鞋,服,女,小结,1.回顾品类划分,2.回顾角色定位,3.评估，找出差距，分析原因,策略,4.策略的制定,大类/系列/子系列,主要/次要/差异/辅助,评估/找差距,品类管理的过程,品类定义,角色的定位,评估,评估表,策略,战术,品类管理实施,战术:空间管理单店订货销售管理营运的重要性,制定特定的行动计划以达到策略的要求.,回顾,空间管理,店

30、铺空间的划分店铺空间的角色空间陈列原则产品流转,店铺内部空间划分按功能分区,鞋区服装区试衣间收银台,主焦点区，易视区，容量区 三部分,主焦点区易视区容量区,店铺内部空间划分按陈列作用划分,1，主焦点区吸引顾客进店的陈列区域称为主焦点区。主焦点区的位置：商店前部的模特和陈列桌商店前部的两侧墙面面对主通道的墙面（鞋墙）特殊制作的位置如收银桌背后的大型POP,2，易视区把顾客一进店时能很容易发现的区域称为易视区。易视区的位置：墙架的上部前部中岛的陈列 鞋墙和收银桌附近,3，容量区我们把可以大量陈列货品而非展示较多细节的陈列区域称为容量区。容量区的位置：位于店铺后部的墙架下方位于店铺中部和后部的中岛,

31、上部=最好的可视区=重要的鞋款,高价位鞋款,多库存鞋款（易视区）,下部=较低可视区=非重点鞋款,低价位鞋款,低库存鞋款（容量区）,白底黑字标示牌标示出此区域为女子系列,黑底白字标示牌标示此区域为男子系列,中间的海报内容是每月推广活动或者高科技产品.,主焦点区,器架空间划分鞋墙三个区域的划分：,易视区：可以从远处看到的最高位置,容量区：存放较多的产品,器架空间划分服装区的易视区和容量区,主焦点区吸引顾客进店,主焦点区易视区容量区,店铺内部空间角色,延长顾客在店内的逗留时间，增加销售机会,易视区延长顾客停留时间,容量区刺激消费,产品,陈列时间,陈列原则,色彩,空间陈列原则主焦点区,与推广活动相关的

32、品类需要重点突出的品类,与市场推广时间一致半个月更换一次,色彩鲜艳做到区域性色彩呼应,主要作用吸引顾客进店。,主焦点区：与市场推广相关的货品需重点推出的产品系列,色彩呼应,空间陈列原则易视区,产品,陈列时间,色彩,主要作用延长顾客在店时间。,新到货品重点品类,半个月到一个月之间断码断号前,一组板墙至少有一个亮色两组板墙之间使用同类色彩或是色彩过渡,墙面易视区新到货品重点产品系列,做到色彩成块状显示；同时还做好区域性色彩呼应。,空间陈列原则容量区,产品,色彩,陈列时间,以基础款为主订量较大的款式,最好在两个月内应季货品,做到色彩成块状显示区域性色彩呼应,主要作用起到刺激顾客消费的目的。,容量区：

33、量比较大的款式非当季货品,区域性色彩呼应,国外运动店铺的色彩运用,所有的产品都有事先预定的生命周期(服装2个月；鞋3个月；配件3个月)产品在店2个月内（服装1.5个月，鞋2.5个月），依次把产品从首要位置，移到显著位置，然后移至容量位置。,产品流转,鞋类产品流转陈列,根据每月产品主题的优先排序，在鞋墙上滚动推出重点鞋类产品,服装类产品流转陈列,保证每月或每半月及时更新店内最好最显著的位置根据产品主题的优先度、库存的状况和产品本身的生命周期，滚动推出产品产品在店时间最长为2个月,单店订货,订货前期订货中期订货后期,研究订货的理由消费者购货与零售商进货周期曲线,导入,上升,顶峰,下降,过时,相应数

34、量,时间,零售商进货,消费者购买,零售商要超前于目标消费群。,1.订货前订货准备,订货计划确定产品结构,大类组合,性别组合,款式组合,系列组合,整体计划,价位带组合,上市时间,上下装组合,2.订货中了解产品线特点,按子系列订货，保证系列的完整性；最大量的选取一个子系列内的SKU；,订货原则,08Q1女训唯美系列,3从陈列角度考虑色彩及搭配,订货原则,6类产品一共可以搭配出4164种组合,6类产品共计20款任意2款产品的组合有161种任意3款产品的组合有741种任意4款产品的组合有1062种任意5款产品的组合有1380种任意6款产品的组合有800种,4分析子系列下的单品角色（基础款、时尚款、另类

35、款）；,订货原则,产品线宽度,基础产品SKU窄而深,时尚产品比主要产品的SKU宽且浅,另类产品SKU窄而浅,SKU深度,50%+40%+10%=100%,你会给自己的店铺订多少另类产品？,5从店铺的空间分布考虑子系列的分布；,订货原则,挖掘潜在客户,在店铺定位基本确定的时候，增加单品的量对销售的影响不大，若要提高销售额、挖掘潜在用户，就应该引进新品类。,品类1,品类2,品类3,品类4,品类5,100万销售额,20%,30%,10%,20%,20%,120万销售额,20%,30%,10%,20%,20%,品类6,品类7,10%,10%,6从子系列的选择考虑阶梯式上市安排；,订货原则,男子服装产品

36、线上市安排,7根据上市安排以及产品的生命周期考虑子系列中单款定量；,订货原则,A量产品：订货量深，一般为基础商品B量产品：订货量较深，一般为基础商品和部分时尚产品C量产品：订货量浅，一般为时尚商品D量产品：订货量非常浅，另类商品,8根据店铺的基础容量及销售目标确定整体订货的SKU宽度及深度。,订货原则,月销售目标,男占比,女占比,A,B,C,A,A,A,D子系列,季度销售目标,月销售目标,月销售目标,9根据单品特点确定尺码,订货原则,从视觉上观察两双鞋，看哪双鞋看上去更小一点？,怎样从订货上应对视觉造成的尺码差异？,3.订货后期订单确定,订单,品牌公司产品线,订货计划,小结,从空间角度考虑品类

37、分布；从产品角色考虑订货结构；从生命周期考虑单款定量；订货的准确性将直接影响未来销售。,销售管理,销售前期销售中期销售后期,销售过程,在每一波段内找到瓶颈，力求先解决瓶颈。,销售前期到货前,一个半月,一个半月,新品上市前，回顾订货时的产品构成。提早拿到发货单，对产品构成（特别是子系列的构成）进行确认。结合订货思路和实际来货情况判断原有空间规划是否合理（子系列角色及产品深度）。按店铺区域安排工作，规划店内产品流转。提前做好准备工作（陈列和人员等）。,区域划分,1,2,6,5,4,3,1,2,3,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,1,3,4,5,2,1,男A区,男B区,女区,鞋区,店后仓库管

38、理,库房,店前,店前店后商品对应；店后商品按大小有序排列。,销售前期到货时,一个半月,一个半月,来货前，要店员了解订货思路，了解子系列以及单品的角色；产品知识培训，了解产品的FAB；来货后，让店员接触货品，做搭配销售演练；对实际货品（子系列和单品）做销售预测，观察是否与订货思路一致，找出差距产品。,销售前期店铺基础要求,一个半月,一个半月,销售中期促销,一个半月,一个半月,销售监控促销方案销售目标分解,1.销售监控,销售监控,销售前,系列1,系列2,系列3,系列4,销售中,一个半月,销售后,两个月,量,系列1,系列2,系列3,系列4,售罄率分析,？,销售预测售罄率分析,例：某子系列(或某款女子

39、服装)共计160件，预计销售8周，平均每周销售20件，观察发现：,销售监控,销售前,系列1,系列2,系列3,系列4,销售中,一个半月,销售后,两个月,量,2.促销,视觉促销,视觉促销主要是指主焦点区的陈列。这里着重强调的是橱窗陈列、陈列桌陈列、模特的陈列。因为这些地方的陈列：可见度较高易于强化形象有利于促进产品销售故可将需要重点推荐的产品放置于该区域陈列。,市场活动,市场活动是指那些有一定主题、规模较大、影响力较强的活动。例如:店庆节假日等。,例如:AD公司举办的快乐常跑活动。,促销员介绍,对促销员的要求市场推广新品知识产品角色库存情况促销方法竞争对手服务技巧,库存销售客单量能力,3.销售目标

40、分解,销售目标分解及分析,销售后期的促销,销售前,系列1,系列2,系列3,系列4,销售中,一个半月,销售后,两个月,量,一般来说，销售中期已经决定了货品的销售走势。此时要做的是掌握销售走势，找出问题产品，做折扣促销计划。,打折前需要考虑的问题,WHY,为什么打折？提高销售还是调整库存结构？,WHAT,WHEN,WHERE,HOW,参加打折的产品是什么？库存状况如何？,何时开始打折？与天气、市场有关；与商场活动相配合；与竞争对手打折活动相抗衡。,在哪里销售打折产品？集中处理？分散销售？,如何打折？折扣率为多少？以何种方式打折？打折持续多久？关于促销主题的建议,货品归并,POP的制作,打折宣传活动,打折前的准备工作,有效促销,小结,产品所处的生命周期不同，所选用的促销方式也不同。,营运的重要性,营运的重要性,100%（销售达成）=50%（买货）+50%（卖货）,100基础管理100销售增长,品类管理的过程,品类定义,角色的定位,评估,评估表,策略,战术,品类管理实施,目标（策略中确定）计划（目标分解）实施（计划执行）,实施-计划,回顾,要事管理以终为始,品类管理的过程,品类定义,角色的定位,评估,评估表,策略,战术,品类管理实施,回顾总结经验积累,回顾,回顾,谢谢大家！,