东风本田人力资源管理 培训教材.ppt

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1、人力资源管理,课程内容,组织结构和人员配置,招聘,绩效考核与辅导,培训,销售工作例会制度,销售人员的管理,组织结构和人员配置,组织和人员,为有效执行销售任务，完成销售指标，实现顾客满意，各特约销售服务店必须建立履行销售功能的组织架构并让每个成员都理解自身的职责，高效地完成部门目标。,特约销售服务店组织结构图,总经理,销售顾问,销售顾问,销售顾问,销售顾问,销售顾问,销售顾问,销售顾问,销售顾问,销售顾问,销售顾问,销售助理,顾客服务助理,市场业务助理,售后服务部售后服务经理,零部件部零部件经理,财务部财务经理,行政部行政经理,销售主管（种子讲师）,销售主管,销售部 销售经理,注：为关键岗位,销

2、售部的部门功能,负责执行销售业务及促销活动，完成销售目标负责车辆订购及库存管理工作编制营销计划，提供营销策略，市场开拓方案并组织实施进行市场调研，并负责信息反馈负责日常接待及顾客关系的管理工作开展汽车按揭，保险精品，二手车交易等周边业务负责组织实施销售培训工作,市场部的部门功能,市场推广方案的制定和执行市场商情信息的整理分析顾客服务热线的管理顾客满意度调查、统计分析和提升计划的制定和实施顾客投诉案件整理分析,人员配置,人员配置（续）,岗位人员资格 销售经理,岗位人员资格 销售主管,岗位人员资格 种子讲师,岗位人员资格 销售助理,岗位人员资格 销售顾问,岗位人员资格 市场经理,岗位人员资格 顾客

3、服务助理,岗位人员资格 市场业务助理,岗位说明 销售经理,目标(计划)管理根据年度销售目标制定进销存计划组织实施销售计划销售业绩信息反馈顾客接待管理负责落实接待礼仪规范执行提升接待技巧,岗位说明 销售经理（续）,交车流程管理落实执行交车流程规范负责交车后的追踪服务顾客资料管理查核“三表一卡”的填制完善顾客资料的保存与追踪,岗位说明 销售经理（续）,展厅日常管理检查展厅规范执行检查展厅5S管理市场业务配合负责市场信息分析，比较竞争品牌与东风Honda品牌的差异制定相应的销售策略，提高自身营销能力广宣活动的支持与执行,岗位说明 销售经理（续）,营销能力推动了解部门整体及个人的销售能力制定短中长期培

4、训计划并监督实施每日审批销售顾问“三表一卡”，并作批示访问负责下属员工的销售绩效考核,岗位说明 销售经理（续）,组织沟通及管理部门团队精神的营造早会与夕会的组织实施销售相关问题的反馈与总结横向部门沟通与协调合理调配部门内人力、物力资源,岗位说明 销售主管,车辆销售 依照规定执行并检查销售作业流程车辆关联商品销售 依照规定执行并检查关联商品销售作业流程看板管理 每日进行相关数据更新并协助解决异常现象顾客资料管理“三表一卡”日常检查并回访顾客信息反馈 市场、顾客、销售内部、信息收集,岗位说明 销售主管（续）,商品车管理进车与文件核对检查库存车辆盘检及明细提供订购商品车信息建议顾客接待管理培训接待礼

5、仪技巧执行检查接待礼仪规范展厅5S管理展厅和展车的维护与检查,岗位说明 种子讲师,制定培训计划根据销售部业务需求或提升员工技能进行调查分析，制定年度、月度培训计划培训课程设计开发收集汇总销售案例，进行培训课程教学设计和考核测试方案积极开展其他形式的培训教学活动,岗位说明 种子讲师（续）,培训与转训负责内部培训授课及外部培训后的内部转训工作效果追踪与辅导负责对受训学员进行培训效果追踪，给予适当个别辅导，并提交培训总结报告,岗位说明 销售助理,做好部门内各种资料归档整理工作商品车入库、出库及制作财务需求出入库报表制作购车订单并跟催配车情况及到车情况根据每日进货销货情况，更新销售业绩并作好库存看板管

6、理依照东风本田汽车有限公司及特约销售服务店内部要求完成日、周、月、季有关信息反馈及各种报表的传送与联络每周做好随车文件、资料与实车的核对,岗位说明 销售助理（续）,负责部门内办公物品管理及其他日常行政事务协助销售业务的电话接听及顾客接待协助销售经理做好内外文件的收发与档案的管理工作协助部门内新进人员的辅导性工作了解销售顾问岗位职责，必要时参与销售活动,岗位说明 销售顾问,车辆销售：按照规定执行订定合同、收款、交车的作业流程车辆关联商品销售：如保险、精品、按揭、车辆进厂维修招揽等，负有招揽销售的责任日常维护工作：按照规定执行展厅和展车的5S维护,岗位说明 销售顾问（续）,日常业务工作：每日依规定

7、时间参与早（夕）会每日依顾客访问情形，填写营业管理报表及顾客管理表（卡）并提出次日工作预定确实作好潜在顾客开发，有望顾客促进、收款、交车及基盘顾客关系维护等工作配合公司举办的促销活动参与信息反馈，反馈市场动态确实执行交车后跟踪，以电话访问、短信、信函等方式，保持良好互动关系,岗位说明 销售顾问（续）,服装、礼仪：按照规定注意服装、仪容及接待技巧，以“专业”、“热忱”塑造企业特色工作态度：经常保持正面、乐观、积极的态度，充实商品知识、销售技巧、专业能力并发挥团队精神，互助合作一切行为以道德及诚信为标准,岗位说明 市场经理,根据市场情况，进行有关特约销售服务店经营信息的收集、整理、分析、预测的工作

8、运用统计分析工具，制作有助于特约销售服务店经营决策的分析报告，并及时与东风Honda有关部门沟通参与制定销售计划并协助实施协调区域内的顾客关系，制定顾客满意度不断提升的实施计划顾客服务热线的落实与执行，并进行顾客投诉案件的整理分析，提出总结报告针对部门内各项技能要求，制定对应话术和培训课程,岗位说明 顾客服务助理,24小时解答顾客来电咨询负责对意向顾客的好意度调查负责对保有顾客的SSI和CSI的调查受理顾客投诉并协调好顾客关系,岗位说明 市场业务助理,区域内竞争品牌销售情况、商务政策、广宣信息的资料收集区域内市场走访，并出具分析报告协助、参与店头活动，新产品上市活动等各种销售活动的执行,招聘,

9、招聘,各特约销售服务店的员工招聘应遵守公平、公正、公开的原则，严格按照东风Honda规定的任职条件和招聘流程进行，以提高特约销售服务店员工的整体素质，录用的员工必须能胜任为其安排的岗位。,人员变动,各特约销售服务店关键岗位人员必须经东风Honda培训合格，获得培训合格证后才能上岗工作。所谓关键岗位人员是指特约销售服务店总经理、销售部经理、市场部经理、售后服务部经理、零部件经理、销售主管、种子讲师及销售助理关键岗位人员的聘用结果和个人基本资料须报东风Honda书面认可关键岗位人员的变动，在变动前一个月报东风Honda书面认可，并提报备用人选个人基本资料及上岗资格培训，其中总经理岗位需安排至东风本

10、田汽车有限公司面谈，以上人员通过特约销售服务店面试及获得东风Honda培训合格证后才能上岗工作特约销售服务店，每季度第一个月5日前上报销售人员名单至东风本田汽车有限公司销售部,人员变动,人员变动,人员变动,招聘流程,招聘作业注意要点,依据岗位需求制定招聘计划依据岗位资格要求筛选应聘人员通过面谈及测验、甄选符合岗位需具备的知识和品质的适当人员通过试用期、对人员品质及工作表现进行评估，任用素质优良的人员新车型上市前三个月，应盘点销售人力并进行销售人员招聘,绩效考核与辅导,绩效考核与辅导,为实现企业的经营目标，各特约销售服务店应建立完善的内部考核管理制度，对各部门和员工的业绩进行考核。绩效考核是特约

11、销售服务店管理者与员工之间的管理沟通活动，还可以让员工明白自己在特约销售服务店的真实表现和特约销售服务店对其的期望。,绩效考核与辅导（续）,绩效考核与辅导（续）,绩效考核与辅导（续）,培训,培训,各特约销售服务店员工的培训必须按照东风Honda安排的培训时间和计划进行，如有特殊情况应先与东风Honda协商更改培训时间和计划，以保证特约销售服务店关键岗位的员工能全部、正常参加培训。,培训的功能目的,使特约销售服务店经营管理理念始终与东风Honda的基本信念、经营原则和管理政策等保持同步，协调一致使总经理熟知特约销售服务店的管理标准及销售业务相关软硬件管理标准及流程使销售经理熟知特约销售服务店管理

12、标准及各项销售相关业务管理及作业流程使销售经理可以编制本业务范围内的工作计划,培训的功能目的（续）,使每位销售顾问熟知本岗位的业务（操作）流程使每位销售顾问清楚自己的职责及行为准则使销售顾问了解东风Honda产品并能说明其与竞争产品的比较，具备一定的销售技巧，可以处理各种销售与服务问题并能主动扩展销售业务通过培训为销售部员工提供未来生涯发展的机会,培训的规划与管理,特约销售服务店在开业前45天确定销售部主要岗位人员，如：销售经理、销售主管、销售助理及50%的销售顾问已接受东风Honda统一培训特约销售服务店在开业时，销售部必需有一定比例人员接受东风Honda培训东风Honda与特约销售服务店双

13、方共同建立人员培训档案，如经东风Honda培训合格者，因故调离企业，则需报备东风Honda，再予以补训并列入DBS考评中。重新培训的人员，东风Honda将依据规定收取培训费用,培训的规划与管理（续）,各特约销售服务店需派员参加东风Honda组织的培训课程，对擅自不按时参加培训活动者，将在每季的DBS考评中予以考核特约销售服务店应制订年度培训计划，并有专人负责，每月将月度培训计划表上报东风本田汽车有限公司销售部销售科特约销售服务店明确每周四晚上为销售培训日，进行在职培训（On-Job-Training）所有实施的培训课程必须做成培训记录表，用以显现培训过程、学习成绩及改进意见,培训的规划与管理（

14、续）,每一参加培训的销售顾问均应登记培训记录在个人资料卡上销售部未完成新进人员辅导培训的新进销售顾问不得接待顾客对于每一新进销售顾问，特约销售服务店应指派一位资深销售顾问进行一对一辅导各特约销售服务店需设定种子讲师参加东风Honda的培训，种子讲师负责执行特约销售服务店内部的转训工作种子讲师需制定内部培训计划，并定期安排内训及转训工作,培训的规划与管理（续）,培训的规划与管理（续）,培训的规划与管理（续）,培训的规划与管理（续）,培训的规划与管理（续）,培训的规划与管理（续）,培训的规划与管理（续）,正面,培训的规划与管理（续）,反面,培训的规划与管理（续）,正面,培训的规划与管理（续）,反面

15、,培训的模式,新进销售人员培训,每一新进销售人员应接受基础培训，包括产品知识、竞争品牌车型、东风Honda销售政策及销售流程和技巧，熟悉公司制度和内部流程新进销售人员的培训应在入职1个月内完成,培训的模式（续）,新进销售人员培训流程图,培训的模式（续）,销售人员在岗培训,依据每月的培训计划进行在职培训派员参加东风Honda组织的培训课程选定种子讲师，参与东风Honda的培训及特约销售服务店内部的转训工作，制订内部培训计划，并定期安排销售人员的内训课程安排应多样化，具备基础、中、高级以及其他专业技能,培训的模式（续）,专业技能培训,派员参加东风Honda组织的中、长期的中、高级培训特约销售服务店

16、可安排内部交叉性职能培训，提升有潜能和资深销售人员的经营管理知识，作为关键岗位的储备,培训模式图,培训资格认证,各特约销售服务店在开业一年内，销售部主要岗位人员，如：销售经理/销售主管/销售助理/50%的销售顾问，必须通过东风Honda组织的各种形式的培训课程并发给岗位资格认定证书经东风Honda培训合格者，在一年内调离特约销售服务店，则需报备东风Honda再予以补训并列入年度考评各特约销售服务店应采“持证上岗”原则，以落实执行培训计划，达到培训效果，确保各岗位上岗质量,培训效果追踪,各特约销售服务店依照PDCA的原则，将“培训计划的目的”与“岗位绩效评核结果”进行交叉追踪分析，将已达到培训效

17、果的绩效列为最低标准持续提升；将未达培训效果的绩效，找出解决对策不断改进。,培训效果追踪（续）,范例 1：9月份销售人员培训计划设定的目标,范例 2：12月份销售人员岗位绩效评核结果,培训效果追踪（续）,销售工作例会制度,销售工作例会制度,为了更有效地贯彻东风Honda的销售政策，完成销售目标，落实销售规范，强化销售人员的服务态度和技巧，特约销售服务店应制定每日、每周的销售工作例行会议，通过不断沟通、学习、演练及要求来提升销售人员素质能力，增强销售战斗力，完成销售任务。,晨会制度,晨会的内容全体集合、互相问早、清点人数做早操或喊口号，检查仪容仪表及精神状态东风Honda或特约销售服务店的各项政

18、策、信息的传递、落实优良事迹或绩优人员表扬今日工作目标及任务的重点交代礼仪训练、问候语演练时间：15分钟至30分钟地点：展厅人员：全体主持人：销售经理（或主管）准备工作：在晨会之前，完成整理环境、展车等各项内部事务,夕会制度,夕会的内容全体集合、互相问候、清点人数检讨当日工作，并确定次日工作重点，落实到个人销售顾问填写/确认顾客资料，并由销售经理或销售主管审核，提出意见根据每个销售顾问的工作情况，相互沟通交流，并由主管提出支持或回访针对保有及意向顾客情况、新产品知识、竞争对手动态、应对话术进行强化训练选择一至两名销售顾问进行每人十五分钟的个别辅导，并协助其提升销售能力和技巧时间：一小时以内地点

19、：会议室人员：全体（正在接待顾客的销售顾问可免参加）主持人：销售经理（或主管）准备工作：通过展厅观察、走动管理、与顾客交谈、陪售过程，收集信息，拟定 会议主题,周会制度,周会的内容销售经理主持，总结本周的销售工作情况规划、布置各销售主管及销售人员的下周工作内容周销售进度差异的检讨本周战败及失控顾客分析检讨，对于战败前3名的竞争车型，应拟定应对话术车辆交期与库存管理掌握下周有望台数拟定下周运营方针周销售进度跟催第一周增加的内容包括：上月销售目标完成情况的检讨、本月销售活动计划制定及工作说明、内部培训计划检讨及制定、区域市场整体分析、竞争对手分析第三周增加的内容包括：预测掌控至月底的成交台数时间：

20、原则上定于每周五下午,会议记录的内容,会议时间、标题、目标、主持人的名字、出席及缺席人名单使用列点的形式或简短的一段文字，明述会议的重点通过此决议的评估标准（如有必要记载的话）行动计划分派工作的情形及完成日期,销售人员的管理,销售经理应具备的能力,洞察力,预测问题,解决问题,目标管理,派工,沟通协调,情商管理（EQ）,人员培训,销售人员管理,销售人员绩效管理对销售人员的辅导 提升销售人员的技能,取得成效是所有管理人员的期望发动员工取得成效是管理人员的挑战,重点管理导向,目标 依据重要性排列优先顺序计划 依据目标拟订妥善的方案标准 观察重点和重要指标（KPI/CSF）差异原因 找出真正原因，提出

21、改善对策,目标的设定,S（明确的）M（可衡量的）A（可达成的）R（以结果为导向）T（时间性）阶段性目标成长的/激励性的,能力市场状况上月留存订单H、A、B级顾客工作天数保有顾客数,销售管理与重要绩效指标,销售人员工作表现管理,个人发展获取知识提升技能执行流程改变个人行为,销售经理支持领导激励团队支持提升团队绩效,管理平台追踪管理评估,绩效,报酬与绩效,认可升迁赞赏能力,知识自由希望考验,权力独特奖品名誉,地位改变归属机会,激励理论,赫兹伯格双因素理论目标设定理论增强理论公平理论,激励员工的方法,承认个体间的差异性适才适所使用目标确定员工认为目标可达成,视不同人给予不同报酬增加报酬与绩效的关联性

22、查核系统的公平性,管理辅导,管理应是原因管理，而非消除现象的管理管理的对象首先以现象显现许多管理者误认为现象的管理就是工作所有的现象都有其原因存在管理不是表面原因的探讨，而是真正原因的追究,原因管理 Vs.现场对策表面原因 Vs.真正原因WHY Vs.HOW,辅导目标与对象,行为目标业绩目标,表现差表现好同事之间,辅导方法,目标现实状况改进方法意愿与行动,辅导技巧,Goal 目标Reality 现状Option 选择What to do 行动,Situation 状况Task 任务Action 行为Results 结果,辅导技巧,发生问题立即进行私下进行先分析好的方面对事不对人双向沟通,顾问式辅导直接式辅导,现场支持,即当销售人员在与顾客洽谈，迈向交易完成过程中，遭遇困难、需要销售主管支持时，他能在任何时间都找到销售主管（经理）。,现场支持,展厅现场走动式管理适时参与现场销售工作销售人员应主动引荐销售主管（经理）与顾客认识,总结,人才是企业最珍贵的资产好的销售团队需要用心培养通过招聘（选）、培训（训）、派工（用）、绩效考核（评）、激励（留）、生涯规划（展），建设一支精良的销售团队,谢谢大家！,