QCC品管圈推行实务.ppt

《QCC品管圈推行实务.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《QCC品管圈推行实务.ppt（105页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、QCC品管圈推行实务,讲师:胡宝珠,高效果的学习方法,您会有所感悟!,手机调成震动或关闭 积极参与活动，并相互交流 及时记录下你的想法,品管圈是什么?,同一工作現場的人員自動自發的進行品質管理活動所組成的小組,謂之品管圈,Quality Control Circle(QCC),什么是品管圈活動?,這些品管圈小組作為全面質量管理活動的一環在自我啟發,相互啟發的原則下活用各种統計方法以全員參加的方式繼續不斷的進行維持及改善自己工作現場的活動,謂之品管圈活動,品管圈活動的精神,1.尊重人性,建立光明愉快的工作現場2.發揮人的能力,開發無限的腦力資源3.改善企業體質,繁榮企業,組圈原則:,组圈人数以1

2、0人左右为宜 本部门內部组圈 参与人员对品管圈有兴趣 同一工作场所 人员中途不要变更 有共同的課题 自动自发的开展活动,圈长的产生：圈长是推行品管圈活动的原动力，是整个圈的灵魂 人物，所以圈長的选定非常重要。一般情況下，圈长人选可依下列原则选定：1.刚开始推行品管圈活动时，最好是以最基层的监 督者組长为圈長。2.品管圈活动已稳定下來時，圈长以互相推选有領 导能力、具有实力者为圈長。3.品管圈活動已推行成熟，圈员水准有相当高时，也可以采用每期轮流当圈长。圈名的決定：圈员共同決定后命名，最好选富 有持久性及象征工作性质意义的。,象征工作性质，工作意义 实例 钻石圈 创新圈 火炬圈 匠心圈 开拓圈

3、勇猛圈 保证圈 精实圈 健康圈 呼拉圈 青春圈：圈名应能持久圈名由全体圈员共同决定公司内不重迭,圈长的职责：1.领导品管圈活动。2.决定品管圈活动的进行方向。3.建立圈员协助，全员参与，全员发言，全员分担的体制。4.建立全体圈员的良好人际关系。5.与其它圈及建制之间保持良好的关系。6.协助圈长会议，推行委员会等活动。7.指导圈员有关固有技术、改善方法、统计方法等。,部门主管的职责：1.培养圈员积极自主的活动气氛。2.提供明确的目标和具体的方针。3.积极说服高阶层，促使鼎力支持品管圈。4.对于活动进行状况能完全了解和关怀。5.协助选定有意义的活动题目。6.尽力援助品管圈解决困难。7.经常表扬推行

4、有功人员以激励士气，并 对活动结果予以适当评价。,高阶层的职责：1.正确理解品管圈活动的意义。2.培养品管圈能活泼化的环境及土壤。3.明确品管圈活动的具体方针(高阶层对品管圈所期待的是什么)。4.正确评价品管圈活动，并多加称赞。5.不要以有形成果为重点，应以如何使品管圈活动能永续为重点来培育及评价品管圈。,辅导员职责：1.实施圈长与圈员的品管教育训练。2.培养圈员自动自发参与圈会的风气。3.促使品管圈活动与部内之日常业务完全接合。4.充分掌握圈员对于品管圈活动的想法和做法。5.正确地指导其应用品管手法，以提高活动能力。6.选定品管圈活动改善的问题。7.对于品管圈本身无法处理的问题，给予协助 和

5、精神上的鼓励。8.辅助品管圈活动的持续性和永久性。9.协助圈会顺利进行。,辅导时机选定：1.活动遭遇到困难。2.活动没有进展。3.未能达到预期的工作进度或目标。4.未能充分发挥圈员的能力。5.行为表现不适当、不负责任或意气用 事。6.圈员彼此间不能和睦相处。,圈的登记与意义表征自主性精神便于推动单位指派辅导员协助给予必要或适当之教育训练正式展开本期活动确保圈活动之效能与效益,一.組圈(二),容易出現的問題:,人数太多 不在同一工作场所 人员中途变更,二.如何開圈會,会前圈长和会议主席要督促检查相头人员准备相关资料,本次会议主题的具体做法是否清楚,达成什么样的决议;会议中遇到的问题,应对方法;追

6、踪上次会议执行情況,存在问题,需要协助或支持事項;相关统计数据,报表,参考资料;如果沒有准备好,应延期执行;,(一)會前,需準備的相關資料,二.如何開圈會,(一)會前,圈会前要确定会议时间地点,主题要明确,并通知到每个参加会议人員 参加会议人员以810人为宜 确定会议时间以1小時为宜,避免马拉松会议,二.如何開圈會,会议开始时间,由轮值会议主席对上次会议决议执行情況作检查,并提出本次会议的主题和议程;圈会应轻松活泼,不能离题,主席和圈长应适时掌控 圈会主席是会议的主要组织和掌控者,辅导员和圈长只在必要 时协助主席展开工作,以保证会议方向正确有效 每人发言时间控制在5分钟內,言简意赅,把握重点,

7、不偏离主题 圈长或辅导员应带动讨论,激发创意,化解冲突,对会议议程和方向进行适当调控 参加会议人员应保持开放心胸,尊重別人的不同见解,(二)會中,二.如何開圈會,圈长务必达成決议,并订定行动计划 会议主席和书记员轮流担当,锻炼和培训信任,增強责任感会议結束時,由圈长或辅导员对本次会议作总结,点评,明确下次活动时间,地点,主题,会后应执行的決议,下次开会前各参加人员的准备工作,(二)會中,二.如何開圈會,会议记录忠实完整,并经相关主管签核,三天以內以到相关人员,并提报QCC推委会存档 会后追踪各项決议执行情況,(三)會后,三.發掘問題,发掘问题-辅导员,圈长注意引导活动方向 方法讲解-脑力激荡法

8、 注意开阔圈员的思路和激发圈员的创意,品質,交期,效率,成本,三.發掘問題,基本方法,腦力激蕩法的四個原則 1.不批评別人的意見 2.欢迎自由奔放的意見 3.欢迎奇特的构思 4.欢迎搭便車,腦力激蕩法,脑力激荡法应避免的词句 运用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列之“绝句”，如使用这些词句，会把成员所提出之创意完全抹杀。1）理论上可以说得通，但实际上并不如此；2）恐怕上级主管还不会接受；3）以前试过了；4）违反公司之基本政策或方针；5）会被人讥笑的；6）没有价值吧；7）可能没有这么多的时间；8）可能大家不会赞成；9）我以前想过了，只是没有多大的把握；10）以后才想想看，或以后才研究吧！等等,脑

9、力激荡法,文明用语,请你说出:现代社会最重要的18个字,1上司经常要求的事項,2顾客(后作程)经常抱怨的问题,3经常发生或困扰的问题,4经常发生的项目,3-1 发掘问题考虑点,例如；品质不良率多、变异大。效率工时、运转率、达成率低等。成本废料高、修理工时多。安全事故发生件数多。,三.發掘問題,容易出現的問題:,提不出问题 问题少,四.選定題目,一.選題步驟,初步選題-輔導員,圈長注意引導活動方向,品質,交期,效率,成本,四.選定題目,定量示例:重要性：符合年度方针目标为3分；与年度方针目标有关2分；与年度方针目标无关1分。效益性：效益在10万以上为3分；可行性：自行解决为3分；510万以下2分

10、；委托其它单位为2分；5万以下为1分。需要外包为1分。2.定性：示例,選擇評分標準-重要性、效益性、可行性等方面.,选题评估方法示例,问题点评价矩阵图1,选题评估方法示例,问题点评价矩阵图2,OK,四.選定題目,选择题目的详细理由 各位圈员的意见汇总最终的表決结果,選題理由-解釋清楚,收集好資料才能對現狀有一個較好的了解;后繼的追查原因更有針對性;使大家對現狀都有了解;才能訂定更确實的目標;,四.選定題目,现状分析,收集資料對現狀進行分析,充分把握現況,1.设计查检表6大要点。,能正确、迅速、简易地记录数据。,记录数据要考虑到层別。,数据履历要清楚。,尽可能以符号、数字记入，避免文字出现。,查

11、检项目不宜太多,以46项为原则。,查检表配合目的，必要时检讨修正。,4-1现状分析,2.数据收集方式,明确收集人员及教育训练。,明确测定、检查判断的方法。,明确收集数据的时间、周期、期间。,明确检查的方式。,明确样本收集方式及数量。,3.绘制柏拉图分析现状,4-1现状分析,-1 何谓柏拉图,將数据收集之結果依项目別、原因別或时间大小、金额多寡，按其大小顺序排列出的图形。,20,10,100%,50%,0%,A,B,C,D,E,其他,累积影响度%,发生次数,不良項目,-2柏拉图的作法,決定数据分类之项目：a.原因的分类：材料、设备、作业者、方法、工具。b.結果的分类：不良項目、缺点、位置。決定收

12、集数据的期间，以查检表收集数据。依分类之项目统计数据，作统计表。作图表，橫轴取记項目，纵轴左侧取记发生次数，右侧取记累计影响度。依数据出现之大小由左到右绘制柏拉图。数据累计数以折线记入，右侧終点为100%，左侧終点为发生次数(或数据特性值之累计数值)。记入必要事项。,-3 柏拉图的作法,例(a),-4 柏拉图的作法,例(b),总检查数:150,不良率%=,各项目不良数,总检查数,100%,影响度%=,各项不良数,总不良数,100%,-5 柏拉图的作法,例(C),单位缺点数=,各项缺点数,总检查数,影响度%=,各项缺点数,总缺点数,100%,累计影响度%,影响度%,累计百单位缺点数,单位缺点数,

13、缺点数,缺点项目,B,A,各项目按出现数据的大小，顺序排列，并求其累计次数。求各项目的数据数及累计数的影响度。其他项目排在最后，其他项目若太大时，要检讨是否尚有其他重要要因须提出。,-6 绘制柏拉图应注意事项,(1)柏拉图应依大小顺序由高而低排列，如此可一眼看出影响问题特性之原因，最前面的即是最主要原因。(2)柱形图宽度要一致，横轴按项目別排列，纵轴之最高点等于总不良率，且所表示之隔距应一致。(3)其他项目表示原因不明或数量多却微小的原因，要摆在最右端，其他项不应大于柏拉最前面几项，否则即有错误，要再分析。,-7 绘制柏拉图应注意事項,(4)一般而言，前三项不良项目往往佔累积影响之7080%，

14、故对前3项做改善便可得到70%以上的效果。(5)尽量以损失金额表示：因一般人对金钱较敏感，若換算成金额，则节省的費用、降低的成本可使人感觉有改善效果，努力所节省的金钱有很大显著。(6)一般而言，纵轴可用损失金额、缺点数、故障件数、出勤率、缺勤率等特性來表示，橫纵则以设备別、不良项目別、作业人员別、时间別等來区分。(7)柏拉图只适用于计数型，而计量值则需使用直方图才可。,纵轴尽可能以金额表示,50,A,B,C,D,E,影响度,不良数,不良項目,100,150,200,250,2萬,C,B,D,A,E,影响度,损失金额,不良項目,4萬,6萬,8萬,10萬,A-8 柏拉图之用途,100%,起皮,粗糙

15、,汽泡,砂孔,刮傷,累計影響度,90,50,180,其他,34,28,14,12,10,不良數(支),100%,起皮,粗糙,汽泡,砂孔,刮傷,累計影響度,0,34,其他,18,16,12,8,6,8,降低不良數112支,68,改善后,(改善前后的检查数必須一致),82,四.選定題目,确定题目的 評价特性值,选取能以数值化具体表现的特性值;选取针对活动题目能真正表现活动效果的特性值;选取每天或每周能有数据体现的且能连续不断取得数据的特性值;当具体的数据來表现效果的特性值不易选取時,要尽可能选取表现效果且能量化的特性值;,-设定目标,目标必須明确简明直观;适合全体圈員能力;能夠量化,能達成50%以

16、上的目標達成率;值得长期研讨的问题则不妨分段分期制定目标;,四.選定題目,-從實際出發,從自身能力出發,-设定目标,目标达成后的短期效益是多少;目标达成后的长期效益是多少;是否具有推广价值;投入成本人力物力时间等是多少;投入与产出相比较;,四.選定題目,效益評估-是否值得去做?,甘 特 图-系1917年美国H.L.Gantt氏所创出之时间管理手法。,四.選定題目,訂定計劃-,B 1 何谓甘特图,(1)简单型,5日,10日,15日,20日,25日,30日,預 定 日 程,实际日程,塗滿紅色,A,B,C,注：预定日程：二条平行黑线空白框实日程：平行线之间涂满红色,日程,项目,B 2 何谓甘特图,5

17、日,10日,15日,20日,25日,30日,注：预定日程：(点线),实际日程：(实线),日程,項目,四.選定題目,容易出現的問題:,选择题目的参数不适当 现状分析不具体 目标订定不确定 措詞不当-把问题直接做为题目 題目太大,本品管圈內部解決不了 題目太小,本不用品管圈活动來展开,四.選定題目,容易出現的問題:,无对效益进行评估 现状分析沒有确切的原始数据和资料,活动計划订定不合理 选题时无考虑到活动的大方針和公司的经营策略,四.選定題目,注意事項:,依据活动方向选择何时的比较參数-参数应简洁,明了,概括 应利用足夠的数据对现状进行分析和了解 设定的目标应从实际出发量力而为 评估效益,确定是否

18、值得进行,四.選定題目,注意事項:,活动計划的拟定应充分考虑到 现场的生产压力 选取能符合自己圈水准的题目 选取圈员能经常接触到的題目 选取全员都能参与的题目 选取34月时间能解決的问题 选取尽可能反映上级主管方针的题目,五.追查原因,腦力激蕩法的四個原則不批评別人的意見;欢迎自由奔放的意見;欢迎奇特的构思;欢迎搭便車;,追查原因时应连续5个“WHY”直到找到最直接的根本原因,腦力激蕩法,特性要因图就是能一日了然的表示出結果(制品的特性)与原因(影响特性的要因)之影响情形或二者之間的關係之圖形。因其形狀很象魚骨故又称为魚骨图。,1953年石川馨教授所提出的一种以把握結果(特性)与原因(要因)的

19、极方便而有效的方法。,C-1 何谓特性要因图,在目前现场问题改善方面，被视为一种最方便、迅 速且有效的工具之一。号称QC7大手法中的宠儿。,C-2 特性要因图的形状,要因,要因,小骨,中骨,孫骨,小骨的箭頭方向與大骨平行,大骨,最粗的線,次粗線,特 性,特性盡量具體(橫寫也可以),特性(結果),要因(原因),OOOO的特性要因圖,标通常放在图下方,填入產品名称(商品名称)、工程名称、制作单位、制作小组、參加 制作日期等制作时的资料。,C-3 特性要因图所使用的词句,(1)何谓特性 特性是指，工作的結果，或是工程所产生的結果。特性的例子介紹如下。品质：外观、尺寸、重量、純度、不良件数、异常 件数

20、、不良率等。成本：材料费、加工费、人工费、宣传费、加班时间、销售额、赔偿金额等。量、交货期：工数、工作率(运转率)、生产量、出货量、交货延期日数、准时交货率等。安全：灾害率、意外事件数、职业伤害件数、无意外时间等。士气：出勤率、参加率、提案件数、改善件数等。,C-3 特性要因图所使用的词句,(2)何谓要因 所谓要因是指，对結果(特性)造成影响，而被举出來的原因。特性要因图中的大骨、中骨、小骨、孙骨，属于要因。在制造部门中，特性与产品品质的差距有关的话，通常起因于4M的差別，因此大骨的要因最好用4M檢讨，但是，也不必拘泥於此。所謂4M，是指下列的4個M。Man：作业者(人)。Machine：机器

21、、设备(裝置)。Material：材料、零件。Method：作业方法(方法)。,C-4 特性要因图的作法,(1)決定评价特性 自左向右画一橫粗线代表作程，并将评价特性写在箭头右边，以“为何不良”的方式表示。,要 因,为何不良,评价特性,C-4 特性要因图的画法,(2)列出大要因 大要因可直接依作程別分类，一般是依4M(人、机械、材料、方法)來分類。大要因以 圈起來，加上箭头的大分枝连接到橫粗线上。,评价特性,C-4 特性要因图的画法,(3)各大要因，分別記入中、小要因 利用脑力激荡术，共同研讨。依各要因分別細分，記入中要因、小要因。最末端必须是能须取措施的小要因。,C-4 特性要因图的画法,(

22、4)图選出重要要因46项(用红笔圈选)这些重要要因是作为下一步骤查检的依据，当然圈选时仍需藉助于大家的经验以及现场实际的狀況來判定。一般是采取由图员投票方式來決定。(5)记入必要的事項 制品名称。作程名称。完成日期。参与的圈员及圈長。,(6)整理 整理於壁報紙，張貼現場。必要時，可再召開圈會修正。,C-5 绘图时应注意事項,(1)集合全员的知识与经验 尽可能的把多数有关人员、现场的主管、技术人員、前后作程的人员等集合起來。以自由发言的方式把要因記上，但必须依照腦力激盪術的4原則的方法-不批評人家的意見、提出很多的意見、展開连想、自由奔放，欢迎奇特的构想。(2)应按特性別绘制多张的特性要因图 例

23、如以不良品的特性时，应分为“尺寸不良”、“疵點不良”、“加工不良”等。绘制各別的特性要因图。,C-5 绘图时应注意事项,(3)把要因层別 应把计量的原因(溫度、速度、压力)与计数的原因(机械別、人別、群体別)分开來，为使管理责任明确，应依部门別分类。(4)以能解決问题为重点 绘制時，重点先放在“为什么会发生这种结果?”，分析后要提出对策时再放在“如何才能解決”。依5W1H的方法自问自答也是很有效果的。,为何必要(Why)目的为何(What)在何处做(Where)何时做(When)谁做(Who)什么方法(How),五.追查原因,容易出現的問題:,分析问题不彻底,沒有找到最根本的原因-導致收集資料

24、不好做主要原因沒有标识出來针对主要原因确定需收集(分析)的资料不对应不到对应(合适)的相关统计资料沒有现成的资料时,不能制作合适的查检表,以收集相关資料;收集资料落实不彻底,六.分析資料,品管部门品质月报;生产管理课生管月报;各部门个人绩效统计月报;设备維修課设备維修月报;经营管理部门经营绩效月报;仓库部门材料消耗月报;业务部客戶抱怨及客戶意見調查月报;檢校課量具检查月报;公司5S检查评分統計;人事部门加班统计月报;人事部门教育训练月报;,資料來源:,D-1 记录用查检表(例),(1)为要设计查检表调查家电销售店的销售情形，将希望调查的项目整理成特性要因图如下：,制品,店辅,時間,銷售員,制品

25、销售数,1周內,6日,A店2人,B店2人,4種,2家,家電制品銷售查檢表,店舖,銷售員,月 日,制 品,D-11 記錄用查檢表(例),果汁種類,果汁銷售查檢表,六.分析資料,采用多种统计手段,按照不同的层別进行多重分析;將问题的根本原因或根本发生点,确定出來(年资,时间,工段,异常現象,工件类型,客戶別);针对分析资料的結果,选择46個主要原因作為改善对象.,對收集的資料進行分析:,層別法柏拉圖直方圖控制圖散布圖,統計方法,六.分析資料,对查检表中不合适项目注意及时更改和调整对策;收集资料的进程进行跟踪检查;在结收集的资料进行整理和分析时,辅导员和圈长要事先做好准备,并熟悉相关统计方法的使用;

26、如统计资料不能反映问题所在应重新进行设计查检表和收集资料(PDCA);注意各种统计手法的正确灵活的应用;确定的主要问题不要太多(34项);,注意事項:,七.提出辦法,提出辦法:,依据分析资料得到的主要原因,提出针对性的方法和对策;辅导员和圈长注意引导活动方向;圈長和辅导员注意调节讨论气氛和方法的简介;,腦力激蕩法,七.提出辦法,存在問題:,对策无针对性对策无可操作性;对策太少;对策沒有新意;沒有制定预防性对策；,腦力激蕩法,品管圈圈輔研習班,八.選擇對策,行動步驟:,利用意見一致法初步选出办法6-10个订定选择办法的评估项目:時間-在预定时间內是否能完成成本-是否能夠減少或避免人力-是否圈員都

27、能参与,圈員是否足夠能力完成此項工作效益-是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值可行性-选择的对策要有可操作性,并能稽查核实,描述较具体并可以細化,品管圈圈輔研習班,八.選擇對策,選擇對策的注意事項:,对策要有可操作性,避免模棱兩可的概念和抽象的用語;选择的对策在实施过程和实施后可以进行监督检查;对策有針对性;对策要有创新性;选出的对策数量46个,以便集中人力物力解決问题,达到最好的效果,8-5 對策實施計劃書,(1)不良項目：針對柏拉圖70%80%之項目下對策,(2)原因分析：依照不良項目再做特性要因圖再圈出重要項目。,(3)對策評級：,A級：本圈能實施的對策,C級：本圈努力外，還需要其

28、他單位協助的對策,E級：本圈無法實施，祇能建議其他單位，實施的對策。,()實施期限：對策要採取分段試行來擬定實施期限。,品管圈圈輔研習班,九.草擬行動,活動步驟:,依据选出的对策分派工作;考虑到公平性与活动效果,将工作分派給有能力胜任工作的圈員;制定详细的实施計划,-工作項目,時間完成,負責人,地點,設備,作業方法,材料,費用,協調事項需要与其他部门协调协助和沟通事項需及时反映和上報;將活动进度张贴公布,让圈員周知,并及时更新最新的活动进度;,方法5W2H,品管圈圈輔研習班,九.草擬行動,活動步驟:,品管圈圈长和辅导员要对活动实施情況进行跟催;对活动效果和实施情況定期检讨,无效或者效果不佳者進

29、行检讨,不断修正和完善,並制定对策(PDCA);圈长和辅导员负责各圈员工作之間的协调和沟通;活动过程中,要收集相关数据,以监測活动效果;经费和设备,技术方面的支持和协助要及时向相关部门和上级主管提出;完成情況及时向主管和相关部门通报,以利活动展开;注意对潜在问题的预防;,方法5W2H,品管圈圈輔研習班,九.草擬行動,存在問題:,行动不彻底,并长期保持;无监督检查对策实施情况;无定期检讨对策的效果;对策实施过程中无收集相关数据,以备查核和比较;对无效的对策沒有进行修改和完善;沒有全員参与;对潜在问题的注意不夠;,品管圈圈輔研習班,十.成果比較,活動步驟:,选择正确的比较参数;选择正确的比较数据;

30、选择合适的表现形式(直方圖,數字);成果比较的参数都能量化,最好能換算成金额比較;无形成果也需納入比较的范圍;,品管圈圈輔研習班,十.成果比較,比較參數的選擇:,成果比較的几个方面:品质方面:异常比率,异常次數,异常损失金额,客戶抱怨次数;产量效率方面:产出工時,生产数量,机台驾动率,典型工件加工时间;成本方面:人工成本,維修費用,消耗材料,异常損失金額;人力方面:加班工時,人力变化;方法:方法简化,操作安全性,操作舒适度,节约时间;环境:5S评比得分;,品管圈圈輔研習班,十.成果比較,比較參數的選擇要求:,最能反映成效;计算方法和公式简单明了;比较形式直观简单明了易于理解;最后结果能換算成金

31、额;无形成果也要納入比较当中;有适当文字說明;,品管圈圈輔研習班,十.成果比較,比較形式的選擇:,形式简单明了的数字,比率;採用圖表的形式(直方图,推移图,圆饼图,控制图,实物);改善前中后的狀況比较;言簡意赅的文字表述;,品管圈圈輔研習班,十.成果比較,成果比較:,收集数据的标准(時間,工站,材料,作業員)是一致的数据,实物都要保留,並应有文字說明;,品管圈圈輔研習班,十.成果比較,存在問題:,原始数据查不到(无保存);比较参数选择不合理;假数据;沒有除去非品管圈活动因素造成的变异(人員變動,訂單量變化,工作時間變化);无数据收集时间等说明文字作适当解释;沒有量化,并用金额表示;,十一.标准

32、化,十一.标准化,品管圈圈輔研習班,十一.標准化,存在問題:,1.无可行性,模糊不清,模棱兩可,无法督促检查;2.无文件化;3.无主管签核认可的正式文件;4.无推广应用;5.标准化的项目无落实;,1.活动有了成果，整理为活动报告要旨。,2.活动成果，一般以柏拉图比较改善前后之数据，例如不良率之降低或效率之提高。,3.成果需換成金额比較。,4.有成果时，可围绕主題，多方面作比较。,5.成果比较时，前后比较之基准应一致。,6.整理成果报告，多用图表，少用文字。,7.参加厂內或厂外的改善活动成果发表会上发表，做为其他人员的参考，以收观摩及相互学习的效果。,十二、整理呈报,成果比較,累計影響度（）,不

33、良項目,不良率（）,30,45,60,3.5,累計影響度,改善成果P:55.1%,模板定位不良,裝配偏差,晶體腳短,十二、整理呈報,有形成果：,1.不良率由58.6%降至3.5%，共降低55.1%。2.183555.1%=1011 每日減少修理数量(每日生产总数降低比率)3.5秒1011=5055秒=1.4時(修理时间修理数量=每日节省修理时间)4.1.425=35小时(每日修理时间每月工作天=每月节省之工时)5.5035=1750元(每小时工资节约工时=每月节省工资),十二、整理呈報,有形成果比较之主要項目：,12-1 有形成果的比较,12-2 无形成果的比较 雷达图,1.一般无形成果的检讨

34、反省，可用雷达圖來表示。,2.雷达图之作法,(1)先评定评价项目：,评价项目到底有几項，在圆周上等分几等分,再与圆心画一直线。,(2)刻划每一项目之基准：,將直线等分成每一评价项目之分数，譬如：30分则至圓周之点为30，在直线上刻分30刻度。,(3)依每一項项目得分打点到线上。,(4)將各点连結起來而成。,改善前的点以点线连結。,改善后的点以实线连結。,17-1 问题点一览表,17-2 活动计划表,17-3 特性要因分析,17-4 查检表,17-5 柏柆圖,17-6 改善对策实施计划表,17-7 对策实施,17-8 改善提案報告表,17-9 成果整理,十三、QC STORY 实战演练,17-1 问题点一览表,公司方針,重要度,急迫度,達,成,可能性,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,選定題目：,選定理由：,檢,討,問,題,點,171 問題點一覽表,選取,得分,17-2 活动计划表,17-3 特性要因分析,17-4 查检表,17-5 柏拉图,17-6 改善对策实施计划表,17-7 对策实施,17-8 改善提案报告表,17-9 成果整理,QCC品管圈实战,Page1,敬请批评指教!谢谢!,实战演练,