IBM新奥燃气控股集团—物流管理XATRAINING051226V1.ppt

《IBM新奥燃气控股集团—物流管理XATRAINING051226V1.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IBM新奥燃气控股集团—物流管理XATRAINING051226V1.ppt（41页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、新奥战略升级下的物流工作,2006.02.08,2,能源物流的关键课题,物流与市场、工程、运营、客服之间的协同供应商的选择、考核、联盟订单驱动的物流管理能源分销的支撑平台,3,培训时间安排,物流战略理解及业务现状分析总结 8:208:30 10分钟关键物流问题及解决思路 物流计划 8:309:20 50分钟供应商管理9:2010:10 50分钟休息10分钟订单管理 10:2010:50 30分钟物流业务模式 10:5011:30 40分钟物流未来3年的变革发展路径 11:3011:40 10分钟,4,战略定位,能源物流+销售网络,目标,具体措施,策略,核心竞争力,国内一流、国际水平的清洁能源分

2、销商,城市项目60个、覆盖人口5000万；LPG的销售量达到100万吨；发展能源物流，成为能源分销的支撑；气源国际化；能源的国际贸易；深耕客户资源，拓展增值服务。,整合现有城市燃气项目，提高市场规模与质量，提高接驳率，深耕市场，扩大战果；整合LPG销售体系，创新业务模式，扩大销量，构建二甲醚营销平台；大力发展清洁燃料汽车的加气业务；建立发达的物流体系，成为我国能源物流第一运营商；消除气源瓶颈，做大气量，与“三大油”建立战略联盟，气源国际化；利用九环的资质，向油品的贸易领域拓展；关注国内能源金融及衍生产品市场，伺机进入；进行行业整合；探索分布式能源发展路径，成为区域性能源中心。,以管道气销售为基

3、础业务、以非管道能源销售为新兴业务扩大和深化客户资源开发，以能源物流为核心支撑，密切与气源方的合作、拓宽气源渠道、做大做强能源销售网络。,5,新奥燃气未来发展战略要求有强大的能源物流体系作为支撑和保障,发达的物流配送体系,支撑业务发展：LNG/CNG LPG DME,强大的能源交易平台,提升市场化能力：内部客户 外部客户,集中采购：物资 非管输气 各种能源,发展交易：自身能源优势 能源国际交易,运输配送管理 计划调度能力,供应商管理 能源交易能力,新奥燃气的发展战略是能源物流公司的指导方向,6,而物流体系的发展壮大依赖于对现有市场的充分发掘,现有市场,产品管理订单管理供应商管理客户管理存储配送

4、管理计划调度运力调度管理,能源信息系统平台,包括全部能源电子商务内容区域扩张新的物资、能源品种金融工具在能源方面的应用,能源交易平台,未来市场,2005年-2007年,2007年以后,核心能力,上下游供应链管理能力储运能力金融工具应用能力,7,但是，新奥能源物流目前还存在很多需要改进的地方,需求计划,缺少计划协同,订单管理,作业流程需合理化,供应商管理,供应商选择不完善供应商考核未体系,客户导向原则市场化运作原则公开透明原则规模化经营原则,需要改进的空间,改进的原则,供应商,计划,订单,经营模式,未来的物流模式,8,培训时间安排,物流战略理解及业务现状分析总结 8:208:30 10分钟关键物

5、流问题及解决思路 物流计划 8:309:20 50分钟供应商管理9:2010:10 50分钟休息10分钟订单管理 10:2010:50 30分钟物流业务模式 10:5011:30 40分钟物流未来3年的变革发展路径 11:3011:40 10分钟,9,访谈中新奥能源物流最突出的问题是计划不准最终表现在配送不及时,“工程计划不准，突发事件多而库房为了追求零库存又没有材料，60的情况下都存在或多或少的材料供应脱节情况”某工程管理队队长,“的确普遍存在配送不及时的情况。如果按照采购提前期来采购，我们应该没有问题，但是很多采购都很急，并且采购计划变化频繁，与原计划相去较大”物流公司,10,能源的供应计

6、划和采购计划的统计说明存在计划不准的情况,长沙用气计划执行偏差率,泰兴用气计划执行偏差率,广汇供应计划执行偏差率,2005年供气用气计划执行偏差,计划偏差的原因,11,长沙计划执行偏差率,新乡计划执行偏差率,葫芦岛计划执行偏差率,2005年物资采购计划执行偏差,58家成员企业44家上报完整的采购月报、库存月报，占成员企业总数7622家上报采购计划，占总数40,计划缺失,物资的采购计划统计说明存在计划缺失、计划不准的严重情况,产生很大偏差的原因在于采购量小，而计划的准确性又很低，一点变化产生的效果较明显,计划的准确率低，没有太大的参考价值,12,新奥物流的计划能力弱来自于缺失反驱动力,业绩指标,

7、项目,市场开发,设计施工,物流,压力,压力,压力,供应商,压力,反驱动力,反驱动力,缺失反驱动力,施工合作伙伴,压力,反驱动力：有限能力质量要求技术规格提前期,都可以“标准化”,13,和缺失协同能力,需求计划,协调,工程计划,物资计划,采购计划,设计计划/,施工计划,客户,客户,供应商/第三方物流,供货,配送,工程合作伙伴,设计,施工,采购计划没有指导意义,从物流公司到合作伙伴只能被动应付,计财部没有能力计划协调,市场部计划不准,设计/施工计划没有指导意义,从工程公司到合作伙伴只能被动应付,14,提问与讨论,建立协同的前提条件/基础是什么？新奥各个业务单位如何逐步建立协同的机制和能力？,15,

8、因此，我们建议改进思路通过标准化来实现协同，并提高计划的准确性,客户开发,采购物流,施工,建立驱动力与反驱动力机制：驱动力指标和服务承诺制；反驱动力标准标准化：由控股总部制定设计能力标准、施工能力标准、施工合作伙伴能力、供应商能力、物资技术标准、采购提前期标准 协同：首先建立客户开发、设计、施工、物流的沟通；其次培养提高计划准确率的能力；再对计划的准确率考核；最后将协同通过系统自动化,如何建立协同,设计,开发计划,设计能力/计划,施工计划,采购提前期,开发计划,开发计划,设计计划,施工计划,材料参数,设计计划,施工能力/计划,开发计划,采购计划,驱动力与反驱动力的机制与沟通,16,流程,运行机

9、制,组织,考核指标,为了保证业务流程间的协同，需要建立相应的改进方案,业务计划流程增加各关联单位在计划阶段沟通的内容，即协同流程适当考虑并行工程方法的应用,总则：驱动力与反驱动力机制标准化机制：设计/施工能力及合作伙伴资源、材料标准化、技术指标及采购提前期、服务承诺标准化互相负责机制：某单位计划准确率考核包括其他相关单位的计划准确率赏罚机制：以标准作为计划沟通的基础，标准内赏、标准外罚,服务承诺率：考核承诺服务兑现率计划准确率：同时考核自身的计划准确率和相关单位的计划准确率，作为最终计划准确率的考核超标率：考核超出标准外服务要求的罚款与总服务量的比例,削弱计财部的计划职能，逐步依靠各业务部门之

10、间的自身协同能力,17,培训时间安排,物流战略理解及业务现状分析总结 8:208:30 10分钟关键物流问题及解决思路 物流计划 8:309:20 50分钟供应商管理9:2010:10 50分钟休息10分钟订单管理 10:2010:50 30分钟物流业务模式 10:5011:30 40分钟物流未来3年的变革发展路径 11:3011:40 10分钟,18,供应商管理存在执行上的缺陷，在执行上依然有很多不到位的地方,出现过因为质量问题临时更换供应商影响工程进度的情况,关键问题,问题根源,对供应商的付款不能按照计划，供应商对此很不满甚至影响供应,买方市场，存在有意拖欠付款的观念有些燃气公司的领导希望

11、籍此控制资金,供应商的供货能力风险评估不足供应商的生产、质量全过程跟踪不到位,19,更换供应商实例：沧州明珠塑料股份有限公司,供货量占新奥PE管材需求量的三分之一,供货不及时拖延工期增加缺货成本产生闲置物资,直接影响,间接影响,？,更换供应商,20,供应商对新奥未能按计划付款的意见非常大,“新奥不诚信在先，没有信用机制，就是靠关系。”,“托欠供应商付款不是问题，问题是供应商根本不知道什么时候能拿到款项”成员企业采购主任,2005年应付款帐龄：2个最大的供应商,供应商处于上下市场挤压的窘境：原材料市场需要预付款，下游的新奥不能按合同付款,PE管,钢管,平均帐龄(月),月份,21,提问与讨论,你认

12、为新奥应该如何选择和考评供应商？新奥哪些产品适合集中采购，哪些不适合？,22,流程,运行机制,组织,考核指标,新奥为了提高供应商管理水平，需要建立相应的改进方案,供应商管理流程增加需求及供应市场分析、采购战略制定的流程增加成本分析的流程,总则：总体采购成本机制、质量控制机制总体采购成本包括材料成本、运输成本、存储成本、质量成本、缺货成本质量控制包括事前、事中、事后三个阶段建立关键供应商的战略联盟关系,质量指标:事前技术质量准入、事中质量指标跟踪检验、事后质量考核反馈总体采购成本曲线：考核因供应商管理的总体成本与收入比例趋势配送及时性客户满意度：由最终客户考核,增加品类分析、供应商影响力分析、供

13、应市场分析的人员采购物流人员逐步从操作性工作转向分析性工作,23,培训时间安排,物流战略理解及业务现状分析总结 8:208:30 10分钟关键物流问题及解决思路 物流计划 8:309:20 50分钟供应商管理9:2010:10 50分钟休息10分钟订单管理 10:2010:50 30分钟物流业务模式 10:5011:30 40分钟物流未来3年的变革发展路径 11:3011:40 10分钟,24,物资采购流程,存在问题1、仅知道每个客户、供应商累计的订单总量、现金收付量，不知针对哪个订单2、物流公司凭供应商的发货回执与客户校对，业务滞后3、分拨中心的存货及调拨情况不能及时反馈到物流公司，存在可能

14、的漏洞,25,参考安然公司的订单管理：包括信誉确认、运输、买进、卖出、库存移动，运量运率确认、及发票,信用和确认过程,A订单管理系统,B运输安排,D卖出库存,C买卖匹配,H运量与费率确认,G库存转移,F追踪及报告,E买进库存,订单的履行,26,订单管理中各相关单位关联图,订单管理,客户订单,第三方物流存储中心,库存登记,卖方,买方,发票及付款,运输计划,运输执行,承运人,合同及承,运人管理,物流网,络规划,订,单,订,单,历,史,网,络,信,息,承,运,人,信,息,承,运,人,业,绩,信,息,建,议,运,费,物流更新,运量运费信,息,订,单,需,求,库,存,状,态,更,新,库,存,差,异,库,

15、存,更,新,库,房,活,动,转,移,通,知,发,货,通,知,收,货,通,知,完,成,的,订,单,A,S,N,s,送货通知,送货通知,发,货,通,知,接,货,通,知,送,货,通,知,运,输,计,划,状,态,更,新,状,态,更,新,运,输,计,划,订,单,信,息,接,受,/,拒,绝,招,标,状,态,更,新,发,送,标,书,买进卖出执行匹配,卖出执行不匹配,买进执行不匹配,库存转移登记,资信确认,确,认,A,S,N,s,收,货,通,知,风险,控制,库位,内部,外部,27,提问与讨论,如何实现有效的订单管理？,28,以订单驱动的方式，实现订单收发货发票收付款的一一对应,接收发送采购单,合并客户需求生成

16、采购订单,配送,配送,货款结算,接货,客户计划订单,审核接收客户订单,销售订单、采购订单,收货信息,采购发票,销售发票,收付款,发货信息,配送指令,配送指令,订单驱动,29,流程,运行机制,组织,考核指标,为了保证订单管理的有效执行，需要对下面的内容作提升,对订单流程整体修改为以订单驱动的方式订单流程增加对订单的审核，审查是否在设定的标准之内及库存(能源)是否有足够的库存增加合同管理,完美订单率：订单在客户要求时间内，没有任何质量、数量问题，被客户接收的比例回款率：客户付款比例订单执行周期：从接受订单到回款的总时间长度,客户驱动：客户认为订单完成的好坏信誉控制：客户及供应商的信誉评估风险控制：

17、库存点的控制,加强合同管理、信誉控制、发票、核算、应收应付的功能由操作性人才向分析性人才的过渡,30,培训时间安排,物流战略理解及业务现状分析总结 8:208:30 10分钟关键物流问题及解决思路 物流计划 8:309:20 50分钟供应商管理9:2010:10 50分钟休息10分钟订单管理 10:2010:50 30分钟物流业务模式 10:5011:30 40分钟物流未来3年的变革发展路径 11:3011:40 10分钟,31,安然公司的能源交易是在解除天然气价格管制的前提下，为降低价格风险发展起来的,需求,“作市”,“托市”,天然气解制：燃气管制放开，价格随市场的供需关系变化,需求：燃气供

18、应商和最终用户希望自己的收益不受市场价格波动的影响,燃气供应,燃气价格,合同：签订长期供气合同、长期气源采购合同,衍生金融工具：远期合约、期货合约、期权、交换,价格风险：上游的气源采购合同价格，下游的销售合同价格,能源交易市场：把金融交易做大，”轻资产“观念走强,32,保证安然公司能源交易的“托市”功能依靠强大的天然气供应能力,安然石油与天然气公司：1992年每天的天然气产量为5.64亿立方英尺天然气银行(Gas Bank)：与天然气生产商订立长期供应合同，来保证与客户签订的长期购买合同气量生产付款(Volumetric Production Payments):跟天然气生产商订立的金融合约，

19、即以现金来换未来长期的气量,1991：5亿美元购买Tenneco公司的天然气处理业务在美国控制着长达3,2000英里的煤气输送管道拥有2.5万英里长的天然气输送管道（拥有光缆长达1.8万英里）,安然认为电力市场是天然气市场的3倍，市场波动是天然气的4倍，巨大的商机安然投资到大量的电厂：休斯顿、弗吉尼亚、英国、亚洲、拉丁美洲1996年7月，安然投资21亿美元收购Oregon的Portland General 电力公司,33,提问与讨论,安然公司对我们新奥的启示是什么？,34,新奥燃气可以参考安然的模式，未来的发展目标是成为国内领先的天然气交易中间商,燃气供应,合同制：合同内标准收费、合同外加收费

20、用低价买进，高价卖出，赚取差价,承诺制:对上游全部买进、对下游保证供应,交易平台,后台机制,物流保障,目前，应该以“重资产、强交易”为特征，加强存储和输配能力,35,要充分考虑中国现状及现状对新奥物流发展的要求,保障多样化的能源供应渠道,拥有自主能源、掌控上游供应是新奥物流发展的基础,三大油国际渠道多种能源自主能源,确保良好的储存输配调节能力,储备中心配送中心,管道的分布有限：仅在大、中城市非管输进入快速发展期,中国现状：,确保准确高质量的配送,幅员广阔，有很多农村、中小城市,三大油控制气源多样化能源机会：天然气、LPG、二甲醚,解决思路：,目标：,开发新的市场机会,36,与此同时，逐步培养金

21、融交易能力,人：招收金融方面人才针对能源金融交易的核心能力要求，建立人才培养体系和组织体系方法：研究全球及中国能源发展趋势及对能源金融交易的要求研究国际、国内的能源金融交易最佳实践配合新奥的发展战略，建立新奥能源金融交易的未来发展路径经验：尝试、参与国际、国内的能源金融交易，锻炼队伍、积累经验体系：摸索金融交易、能源分销、物流、风险管理的综合体系,37,培训时间安排,物流战略理解及业务现状分析总结 8:208:30 10分钟关键物流问题及解决思路 物流计划 8:309:20 50分钟供应商管理9:2010:10 50分钟休息10分钟订单管理 10:2010:50 30分钟物流业务模式 10:5

22、011:30 40分钟物流未来3年的变革发展路径 11:3011:40 10分钟,38,总结前面的解决思路，发现很多的改进机会,较高,较低,较易,难度,较难,影响,材料标准化,组织标准化,供应商选择,供应商评估,客户订单跟踪,客户满意度,销售定价,订单流程标准化,协同计划,需要强大的信息系统,较易获得的机会,客户价值评估,业务模式,39,物流业务改进路线图,40,能源物流的关键课题,物流与市场、工程、运营、客服之间的协同供应商的选择、考核、联盟订单驱动的物流管理能源分销的支撑平台,41,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,