Q12与员工满意度调查NEW.ppt

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1、2023/2/12,Break all the rules,1,建设人本文化的工作环境 创造企业优秀业绩,2023/2/12,Break all the rules,2,1、产品2、服务3、环境4、客户关系,餐饮企业核心竞争力,2023/2/12,Break all the rules,3,“如果我们深入考察就会发现，财务报告的效能在下降，其对一家公司的真正价值的测量日趋片面。于是我们开始减少对其重视程度，转而寻找其他的方法，来测量无形指标，如研究与开发、顾客满意度、员工满意度等。”史蒂夫 沃曼 前证交会主席 1997.4.7,知识经济的挑战,2023/2/12,Break all the r

2、ules,4,管理需要测量 测量为了管理,2023/2/12,Break all the rules,5,盖洛普咨询有限公司,1935年由乔治 盖洛普博士创立 率先使用科学方法调查民意 在全球建立了40多个分公司 调查网覆盖世界60%的人口和 70%的产值 盖洛普博士被生活杂志评为100年来对美 国历史影响最大的人之一,2023/2/12,Break all the rules,6,盖洛普路径,可持续发展,股票增值,实际利润增长,2023/2/12,Break all the rules,7,“硬”数据与“软”数据,企业财务指标,品牌 忠实度,不断增长的 忠实用户,滞后指标,前导指标,2023

3、/2/12,Break all the rules,8,Q12TM,2023/2/12,Break all the rules,9,盖洛普与Q12,Q12简介 盖洛普公司经过多年的调查研究，总结出十二个纬度（问题）叫Q12，是员工满意度调查的一种手段，也是一个测评和管理基层工作环境的工具。用作测量时，它们是十二个问题，不仅能用来评测一个部门/班组的工作环境，而且能据此区分优秀和一般的部门/班组；用作管理时，它们是十二个重点。,2023/2/12,Break all the rules,10,管理层对一线员工的影响,高层、中层管理 人员对一线员工 的工作几乎无影 响一线经理对一线 员工有直接影响

4、,如果员工是企业的分子，负责把他们排列整齐、继而把组织竞争力提升“金刚钻”级别的关键人物不是企业高层而是一线经理。,2023/2/12,Break all the rules,11,由此进入,优秀经理,敬业员工,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,经理的责任与Q12,经理的目标是培养“敬业”员工，Q12测量其成功程度,2023/2/12,Break all the rules,12,二、Q12的由来,筛选原则：问题必须简单易行,Q12,二十五年一千多个部门一百多万名员工一亿个问题,五大因子：工作环境/程序动机直接主管团队/同事公司整体/高层管理个人承诺/服务,焦点座谈,因子分

5、析,回归分析,元分析,行业分布:31 行业 28%金融服务 18%餐馆 33%零售业 9%教育,2023/2/12,Break all the rules,13,与公司的整体政策和宏观举措相比，这12个方面更受每个经理日常行为的影响。在一个12个方面俱佳的工作环境中,每个员工的才干都得到充分发挥。无法营造这种环境的公司将偏离路径。他们将大量失去优秀员工。他们将错派、错提、低估和滥用留下的员工。由于缺少能在工作中尽其所能的优秀员工，这些公司将不得不靠投机取巧来竞争过分依赖营销技巧、不假思索地收购、不顾一切地“买”发展。面对高超的竞争对手，这些公司靠这种策略将难以奏效。由于缺乏能把握方向的优秀经理

6、，这些公司最终将陷于失败。,2023/2/12,Break all the rules,14,不好的问题,好问题,生产率高的工作单位,生产率低的工作单位,这些问题不能区分优秀的工作部门和平庸的工作部门.,这些问题将业绩最好的单位和最差的单位区分开来.,高分,低分,为什么是这12个问题?,低分,高分,高分,低分,2023/2/12,Break all the rules,15,经理的职责和 Q12,敬业员工,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,优秀经理,经理的职责,1.通过班组反馈和行动计划，动员员工参与建设良好的 工作环境。2.根据发展指南思考自己作 为经理应如何行动来增强

7、Q12。,2023/2/12,Break all the rules,16,三、如何理解Q12？,Q12是盖洛普从大量调查数据中总结出来的，是对千变万化的管理实践的理论抽象。Q12虽然是一个有效的管理工具，但不能替代管理实践本身。就象一部数码相机将生活中的景象变成数码信号加以处理和储存，但必须还原成图象才能欣赏一样，十二个问题必须还原才能运用于管理实践。例：在Q12的每目录下都可以有无数子目录,2023/2/12,Break all the rules,17,实践检验十二个问题,盖洛普用大量的案例和数据证明，一个基层经理如果能悉心关注这十二个方面，就能推动生产效率、利润率、员工保留率和顾客满意

8、度等重要经营业绩指标。例：1998年春夏两季盖洛普公司对十二个不同行业、二十四家公司的两千五百多个经营部门进行了四项业绩指标的数据收集。然后对它们的十万零五千名员工展开Q12的调查。结果表明 1、在那些对12个问题作出更多肯定回答的员工所在经营单位中，生产效率、利润率、员工保留率和顾客满意等方面有着较高的水平 2、员工不是根据其所在公司而是根据其所在经营单位来对这12个问题作出不同的回答,2023/2/12,Break all the rules,18,员工敬业度分布的马蹄形模型,毁业,不敬业,敬业,2023/2/12,Break all the rules,19,12个问题有先后顺序,一号营

9、地：我的奉献,大本营：我的获取,二号营地：我的归属,三号营地：共同成长,山顶,2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？1、我知道对我的工作要求吗？,6、工作单位有人鼓励我的发展吗？5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？3、我每天都有机会做我最擅长做的事吗？,10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？9、我的同事们致力于高质量的工作吗？8、公司的使命使我的工作重要吗？7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？,12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？11、在过去的六个月内，有人和我谈及我的进步吗？,2023/2/12,Break all

10、the rules,20,旅 程,我们如何成长,我的归属,我的奉献,我的获取,优秀工作环境的基石,2023/2/12,Break all the rules,21,维度相关项,2023/2/12,Break all the rules,22,你如何帮助每个人登上山顶？,2023/2/12,Break all the rules,23,评测员工敬业度和基层工作环境发动一线经理和员工积极参与改进工作环境识别“最佳团队”，推广先进经验有针对性地提高一线经理的管理水平,实施Q12的目的,2023/2/12,Break all the rules,24,启示一,各个阶段会相互调换，而且不同的人会赋予攀登

11、的各个阶段略微不同的价值。,例如：你之所以按受现在这个职位，可能是因为它为你提供了学习和成长的机会-这在某种意义上可以说，你是一下子飞到了三号营地。如果这些较高层次的需求得到了满足，你大概会更加耐心地等待你的经理讲明他对你的要求（大本营）。同样，如果你感到自己与班组成员的关系密切（二号营地），那你可能会在班组中呆得更久，即便你感到现有职位并不能使你人尽其才（一号营地）。,2023/2/12,Break all the rules,25,启示二,无论你的员工对二号营地或三号营地的问题答得多么肯定，较低层面的需求越是久拖不决，你的员工就越可能心灰意冷，效率低下，以至于离职而去。所以要建立一个良好而

12、充满活力的工作场所，基层管理人员必须关注前面六个问题。,2023/2/12,Break all the rules,26,启示三,如果我们的员工不知道对他们个人有什么要求（大本营），那你就不急于鼓励他们在班组中发挥积极作用（二号营地），如果员工感到自己 工作定位不当（一号营地），那你就不应去迎合他，夸耀他们的革新思想对公司程序改造多么重要（三号营地）。如果他不知道经理对他个人的看法（一号营地），那就不应强求他加入新的“学习组织”（三号营地），使他感到迷茫。,2023/2/12,Break all the rules,27,四、如何运用Q12促进基层管理？,测评,提高,对话,分析,2023/2/

13、12,Break all the rules,28,如何用Q12进行调查？,2023/2/12,Break all the rules,29,调查结果统计,2023/2/12,Break all the rules,30,分析,调查结束后，管理人员应：1、从“得分”与“平均值”分析所处的阶段 2、从答5的百份比把握自己的强项 3、从答1的百分比分析自己的不足,2023/2/12,Break all the rules,31,对话与提高,向员工通报和解释调查结果，通过与员工的对话发现问题的症结所在在对话中明确双方的接下来行动计划再定期通过对话跟进、掌控、调整行动计划-通过以上的努力，改善工作环境

14、，提高员工满意度，进而提高顾客满意度、生产率、利润率和员工保留率,2023/2/12,Break all the rules,32,五、Q12与一般的员工满意度调查有何不同？,2023/2/12,Break all the rules,33,六、案例分享,1997年冬，盖洛普公司应一家经营得非常成功的零售商要求，测量该公司在工作环境上的优势。他们雇有三万七千名员工，分布在三百个商店，平均每店一百人。所有这些商店的设计和建筑风格相同，从而使顾客的购物经历保持一致。举凡店房结构，室内布局，产品放置，色彩搭配等各个细节，都经过精心安排。测试结果显示：得分位于同一测量工具两端的A、B两家分店的差异令人

15、吃惊,2023/2/12,Break all the rules,34,A、B两店的结果对比,A店 B店 答5的%答5的%知道对我的工作要求 69 41材料和设备 45 11每天做我最擅长做的事 55 19 过去七天受表扬 42 20主管/同事关心 51 17鼓励发展 50 18过去六个月的进步 48 22我的意见受重视 36 9公司的使命和目标 40 16同事们致力于高质量工作 34 20最要好的朋友 33 10有机会学习和成长 44 24,2023/2/12,Break all the rules,35,位于得分两端的分店的业绩指标对比：,2023/2/12,Break all the r

16、ules,36,l联想集团的Q12实践的主题-帮助主动脉，打通微循环“帮助主动脉，打通微循环”是经理的角色作用与功能发挥的最佳体现。这句话形象地说明经理在组织价值链中承上启下的作用：一方面帮助公司的核心战略层贯彻落实企业经营策略，加强执行力，使得公司“主动脉”有力跳动，并且打通“神经末梢”，“微循环”也起到重要的作用；另一方面，通过经理人员带队伍能力的提升与团队建设，创建良好的工作氛围与局部亚文化，进而影响公司整体的企业文化与工作环境。,2023/2/12,Break all the rules,37,诊断,评估,关注“我们的文化优势何在？”目的明确推动对话测量重点可比基层负责落实行动持续跟踪

17、,面向未来、关注我们的核心竞争力,评估工具,Q12TM,2023/2/12,Break all the rules,38,员工满意与顾客满意,服务的几个基本原则 1、涉及准确和安全时，员工必须遵守操作规程 2、当步骤是公司或行业标准的一部分时，每个员工必须严 格执行；3、莫让形式掩盖内容。西南航空公司-三大皇冠奖的连续得主。“在西南航空公司，我们反对克隆”。“在西南，我们相信每个人都被鼓励把颜色涂到线外”,2023/2/12,Break all the rules,39,员工满意与顾客满意,4、没有一套固定的步骤通向顾客满意 如果顾客觉得某个结果没有价值，那他就是没有价值；规定步骤只能防止不满

18、意，他们并不驱动顾客满意度；公司把潜在客户变成支持者必须做的事情：1、准确 2、便捷 3、伙伴关系 4、咨询者,不能持续满足这两个要求的公司必然衰败，可是远远不够，你的顾客从潜在到热情拥护者，只走完一半旅程,伙伴关系是在现实世界中建立的，他就掌握在员工手中各个不相同的公司都试图把他们的出纳、销售、职员变成顾问,2023/2/12,Break all the rules,40,员工满意与顾客满意,强求员工实施规定的步骤只能防止顾客产生不满，如果你的目标是使客户满意和培育支持者，那么仅仅要求员工照章办事是不能保证你达到目标的，相反你必须选择具有倾听和教学才干的员工，然后要求他们刻意追求明确的情感结

19、果，例如伙伴或咨询。这虽然不易做到，但它确有一大优势，一旦你成功做到这一点，别人是偷不去的。,2023/2/12,Break all the rules,41,THE END,Thank you!,2023/2/12,Break all the rules,42,Q12,1、我知道对我的工作要求吗？2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3、我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6、工作单位有人鼓励我的发展吗？7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8、公司的使命/目标是否使我觉得自己的工作很重要？9、我的同事们致力于高质量的工作吗？10、我在工作单位中是否有一个最要好的朋友？11、在过去的六个月内，是否有人和我谈及我的进步？12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？BACK,2023/2/12,Break all the rules,43,例：Q12子目录一,2023/2/12,Break all the rules,44,Q12子目录二,BACK.,