电信问题解决与决策.ppt

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1、问题的解决与决策,讲师：王东云By:Mauricia Wang,声明 系统的问题解决培训项目版权由上海大知企业管理咨询公司所有，未经授权，任何个人或者机构不得任何语言或方式进行翻译、复印或转载。,课程目标,了解系统化解决问题的7个步骤掌握每个步骤的应用技巧了解7个有效的问题解决工具了解有效的会议的技巧,课程主要内容,问题的定义系统化解决问题的7个步骤7个支持解决问题的工具解决问题小组的团队合作主持和组织一个高效率的会议,什么是问题,差异：实际情况（被观测到)和事物应该表现的情况,偏差,实际,标准,什么是问题,复杂问题：有一个或多个未知原因构成。例子：销量下降，士气低落，生产力水平低具体问题：有

2、一个单一未知原因。例子：焊接架断裂，保险丝烧坏，报表数据错误,解决复杂问题的步骤,认识问题描述问题原因分析,4.制订目标5.备选方案6.决策选择7.验证预防,分析问题,解决问题,分析问题的步骤,I.认识问题,意识到问题存在，收集主要问题症状,II.描述问题,给问题贴标签，确定解决问题的方向,III.原因分析,确定问题成因，避免一问题重复发生,解决问题的步骤,V.备选方案,列出所有的问题解决方案,VI.决策选择,选择解决方案并制订行动计划,VII.验证预防,验证解决方案，预防问题再发生,IV.制订目标,决定解决哪一个层面的问题,步骤一：认识问题,重要概念：症状：问题的特征，露出水面的部分原因：导

3、致问题产生的根源爆点：问题最终产生的加速器,避免瞎子摸象,步骤一：认识问题,目的：意识到问题存在，收集主要问题症状。,F:头痛,F:乏力,F:脱发,F:心悸,F:烦躁,F:指甲病变,步骤一：认识问题,C:甲状腺病变,压力大,F:虚假报表,F:过度开发,F:网络庞大,F:夸大宣传,F:效率低下,F:财务负担,步骤一：认识问题,C:策略错误,常德事件,步骤一：认识问题,冰山理论,水平面,根本因,二次因,三次因,价值观,症状,冰山理论或者20/80理论,步骤一：认识问题,症状可能是细小的，不易察觉的症状可能是剧烈的或庞大的症状不一定被所有的人察觉到可以做一些消除，或遏制症状的事消除症状不能够从根本上

4、解决问题,步骤一：认识问题,有毒气体的门打开有灰尘的玻璃频繁出事故的机器汗流浃背的牛,认识问题的工具,工具：直方图等7个工具调查问卷访谈,认识问题注意要点,硬性资料：事实数据规律行标,软性资料：情绪观点看法感受,发掘信息，拼出一副完整的图画。,步骤一：认识问题,收集信息，尽可能获得数据不排斥相反观点勇于提供事实聆听他人,步骤二：描述问题,目的：给问题贴标签，确定问题解决方向。,是水？酒？硫酸？细菌样本？,步骤二：描述问题,救生船理论,水平面,根本因,二次因,三次因,价值观,症状,A,B,C,不同的人看到的症状不尽相同，对引起症状的原因认识不同。,步骤二：描述问题,大风,宏观调控,1000万难倒

5、英雄汉！,标签的特点,特点：能够描述事务的现在状态或结果能概括要点或主要障碍的短语能够确定需要改变的方面能够确定问题的范围能够被整个问题解决小组所接受能够作为解决问题和决策的参考点,标签例子,例子：新产品入市的分歧资金紧缺导致公司破产房地产业艰难生存,描述问题的工具,工具A.vs.B表格障碍分析表头脑风暴,A Vs.B 表格,A 方希望的,B方希望的,项目经理希望尽快投产,生产经理认为时机不到,希望实现的目的,实现目的的障碍,希望能够投产上市,质量和库存问题影响上市,障碍表格,描述问题注意要点,平等开放的氛围贡献信息聆听他人探讨问题多方接受认可,描述问题注意练习,消费科技公司案例,步骤三：原因

6、分析,目的：确定问题成因，避免一问题重复发生。,毯子下面有什么？,步骤三：原因分析,根部腐烂,大风,树倒塌,步骤三：原因分析,一半以上的房产公司面临资金问题，2个月之后，有至少1/5的房地产公司面临破产。,宏观调控投资性购房降低资金短缺,步骤三：原因分析,原因的特征：在水平面以下，以层状分布根本因在最下层消除根本因，问题不会再发生根本原因是可以控制和管理的,冰山理论,水平面,根本因,二次因,三次因,价值观,症状,步骤三：原因分析,冰山理论,水平面,听到谣言,设想失去工作,不想是去工作,价值观,找工作,步骤三：原因分析,冰山理论,市场快速扩张,营销网络太大,营销费用过高,步骤三：原因分析,销售收

7、入低于成本,财务危机,品牌危机,销售成本压力,快速扩大销量,广告宣传,常德事件,价值观,步骤三：原因分析,品牌危机,营销成本,机构臃肿,高管缺乏,人才流动,网络巨大,多元投资,哪一个是根本因，哪些是2次因3次因？,步骤三：原因分析,工具：错误树鱼骨图头脑风暴,步骤三：原因分析,练习:口服液案例,其它企业,销售收入：市场区域：人员总数：销售利润：,繁荣循环：7年空置率：20%居民收入：5-7倍,解决复杂问题的步骤,认识问题描述问题原因分析,4.制订目标5.备选方案6.决策选择7.验证预防,分析问题,解决问题,解决问题的步骤,备选方案,列出所有的问题解决方案,决策选择,选择解决方案并制订行动计划,

8、验证预防,验证解决方案，预防问题再发生,制订目标,决定解决哪一个层面的问题,步骤四：制订目标,目的：决定解决哪一个层面的问题,步骤四：制订目标,制订明确的目标由不同的人承担不同任务,冰山理论,市场快速扩张,营销网络太大,营销费用过高,步骤四：制订目标-例子,销售收入低于成本,财务危机,品牌危机,销售成本压力,快速扩大销量,广告宣传,常德事件,价值观,消除,消除,消除,步骤五：备选方案,目的：列出所有的问题解决方案,多多益善！,步骤五：备选方案,原则：多多益善扩大思路，创造性所有解决方案相关人员参与,如果没有任何推广费用，你会如何推广这个产品？,步骤五：备选方案,工具：正负力场分析头脑风暴倒鱼骨

9、图,头脑风暴的原则,依次轮流进行每次每轮一个主意争取主意的数量如果没有主意的话就跳过此人不批评需要耐心善意的笑是允许的鼓励夸张结合他人的主意并加以提高,步骤五：备选方案,例子：消费科技公司练习：口服液案例,步骤六：决策选择,目的：选择解决方案并制订行动计划,挑选出最优的,步骤六：决策选择,从备选方案中选出最优化的方案。“最优”不具有统一或唯一标准,工具矩阵曼陀罗,步骤六：决策选择,决策矩阵表,消费科技公司标准决策矩阵表,决策曼陀罗,5个专一,4个富有，3个英俊,2个浪漫,1个能干,决策曼陀罗,4个A,2个B,1个C,2个D,3个E,3个F,行动计划,谁什么何时标准资源如何,行动计划,决策重要问

10、题检测,能够完成既定目标吗？忽视了重要标准吗？相关人员接受程度怎样？能据此制定行动计划吗？时间足够吗？人力资源足够吗？可能的风险或意外是什么？收益和成本比例怎样？,决策注意要项,获得数据多方参与风险计划行动计划评估标准,决策-练习,口服液案例,步骤七：验证与预防,目的：验证解决方案和措施是否有效，持续改善。,措施有效吗？,验证：证实问题解决方案有效或者无效关闭：问题解决预防：推测有无潜在缺陷，未雨绸缪,步骤七：验证与预防,验证纠正措施 验证日期 如何验证 措施(C/P)责任人 完成计划 实际日期 状态,验证准确,问题登记,验证改善,问题关闭,预防的例子,安全预防腐败预防低效预防冗员预防产品预防

11、,沉船事件安然事件,制定计划(任务,负责人,时间)分析计划的关键步骤头脑风暴讨论潜在问题确定问题可能发生的原因确定问题重复发生的可能性&严重性确定预防措施和意外事故防备措施计划中设计预防措施和意外事故防备措施,预防的步骤,关闭,明确认识团队祝贺胜利文件保存,使用“全部”或“部分”步骤,如果对根本因是100%确认,从第4B开始如果对问题的根本因有些确认,对根本进行测试，确认后从4B开始如果对根本因没有概念,使用7D全部,缺少必要的工具缺少必要的技能缺少必要的资源偏见态度害怕失败和批评缺少团队合作领导不力,解决问题的障碍,解决问题工具,目标:用于收集信息、分析数据，验证方案。,没有工具很难验证数据

12、。,强有力的收集数据表格,a.计数数据检查表-纪录数量，周期和频率b.测量数据检查表-记录独立可变真实数据c.方位数据检查表-纪录在哪里,1、检查表,a.计数数据检查表,“有多少?”“周期为都长?”例:一周中哪一天打进来的电话最多?我们的产品中最常见的缺陷是什么?,星期 数量检验 小计,星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期天,合计：61,91813 4 6610,2、趋势图,.,.,6,1,3,9,12月,0.1,0.15,0.2,0.25,0.05,显示一段时间以来的数据，如1-12月份投诉。,3、因果图(鱼骨图),原因分析解答分析(倒鱼骨图)部分鱼骨图,因果图(鱼骨图),原因类别,原因

13、类别,原因类别,原因类别,原因类别,原因,原因,原因,原因,中心问题,事宜或状况,原因种类:物料 测量 机器 人员 交通 环境 程序/方法 设备/工具,解答分析(倒鱼骨图),中心问题事宜或状况,结果类别,结果,结果,结果,结果,结果,结果,结果,结果,结果类别,结果类别,结果类别,4.Pareto图,发生次数,百分比,50454035302520151050,1009080706050403020100,作用力 卡住 闭锁 噪音 振动 座椅滑道保修原因,5、直方图,50403020100,50 60 70 80 90 100 110,人数,个人打字能力/每分钟单词数,00/7,用不同高度的条型

14、显示频率分布,条型图,100806040200,辆数,大众 克莱 丰田 通用 福特 本田 尼桑 斯勒,底特律一天中卖出新车数量,直方图的制作,明确你想测量的变量收集数据:最少30个观测点，用检查表做此项工作确定要使用的等级数目（单元，条型)得出等级宽度 范围最大观察值最小观察值 等级宽度范围/等级数目明确等级界限将数据填入频率分布表中,直方图,数据设置 推荐等级30 不用太多 30-45 7,8,9 46-90 8,9,10 91-180 9,10,11181-375 10,11,12376-750 11,12,13,6.分布图 显示两个变量间的关系,满意度,0 5 10 15 20 25,1

15、20100806040200,所吃冰淇淋量,0 2 4 6 8 10 12 14 16,0 2 4 6 8 10 12 14 16,0 2 4 6 8 10 12 14 16,0 2 4 6 8 10 12 14 16,1086420,1086420,1086420,1086420,正相关,负相关,强正相关,强负相关,0 2 4 6 8 10 12 14 16,0 2 4 6 8 10 12 14 16,1086420,1086420,数据的范围选取不足,7.X-Bar图,USL,UCL,LCL,LSL,1 5 1 0 15 20,146,X 10,X,7.R 图,1 5 1 0 15 20,USL,UCL,LCL,LSL,R 4,R 2,0,正负力场分析,当前,目标,帮助,阻碍,箭头的长度表示作用力的强度,团队组成须考虑的因素,选择与此项目有关的专家跨部门人员的结构各类人员的数目,可保持平衡有能力的领导相容性5-7人,不超过10人,建立团队-有效团队的特色,核心领导清楚定义目标和任务清楚定义职责有信心和期望积极的氛围有效的沟通有效的倾听,1A,1B,明确小组,客户要求反应截止日期:,部门,姓名,签名,日期,有效会议,会议前笔记：,会议中笔记：,会议后笔记：,谢谢您的配合！,培训结束!让我们去解决问题!,