服务运营管理专题培训ppt课件.ppt

《服务运营管理专题培训ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《服务运营管理专题培训ppt课件.ppt（161页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、服务运营管理,服务运营管理,高盛私人财富管理中国区副主席暨首席投资策略师哈继铭做客中欧国际工商学院“高朋满座”论坛，断言：在经济增速放缓之后，消费反而会相对稳健，服务类消费领域会产生新的投资机会。钢铁过剩，水泥过剩，但为什么中国老百姓还去日本买马桶盖呢？说明有些领域在中国的需求很强，供应不上。,产能过剩问题、投资率过高的问题、人口结构问题，还有资源问题，解决这些问题，经济增长速度下降就是一个不可避免的、很正常的现象。经济增速放缓后，投资和出口的增长速度会明显回落，消费反而会相对稳健。,需要关注消费领域，尤其是服务类消费领域的投资机会，包括教育、医疗、养老、旅游休闲、互联网、影视、体育健身等行业

2、。,服务运营管理,8.1服务需求与能力管理8.2服务供应关系8.3服务质量管理,知识点回顾,服务产品的特性？,1）无形性；2）不可储存性：只存在于被产出的那个时点；3）同步性：服务的生产和消费过程在时间和空间上同时并存，顾客参与其中；4）异质性：即可变性或波动性。,服务产品的特性,无形性,问题：无形服务如何有形化？“着装法则”“微笑法则”,同步性,生产的同时被消费：顾客参与问题：如何保证服务人员与消费者服务在传递过程中的接触效果？对雇员的培训 服务场所的设计 对消费者的教育 合理安排顾客等候,不可储存性,不能够被存储问题：如何充分利用服务能力？稳定需求 调整服务能力 让顾客等候,异质性,服务是

3、变化的问题：如何提供和维持均衡的服务感知质量？检测服务质量 标准化流程 定制化服务,8.1服务需求与服务能力管理,服务供需管理面临的挑战服务需求管理策略服务能力管理策略等候心理学,小组讨论,请各小组描述你所了解的服务产品的需求量随时间变化的例子。最大需求量和最小需求量之间的大概比例。绘制需求量随时间变化的草图。如果你是服务提供商，如何应对这种变化？,服务供需管理上面临的挑战,大部分服务有位置限制,某些服务系统的能力不具有弹性,服务时间的多变性,许多服务需求很难预测,服务供应与服务需求同步,1、服务供应与服务需求同步：由于生产和消费的同时性，服务能力必须与需求保持一致。但顾客愿意等时，推迟服务是

4、可能的。,2、许多服务需求很难预测：很多消费决策是临时作出的，随机性很大。,3、服务时间的多变性：由于服务人员的服务能力的差异性以及每个顾客的个体需求的多样性，对同一种服务的服务时间很难预测。银行为一名顾客服务所需的时间取决于这名顾客要求交易的数量和种类。,3、一些服务系统的能力不具有弹性，譬如宾馆客满时不能增加房间，但有些服务场所可以延长服务时间。,4、大部分服务有位置限制：对于一个在多个地点有多个服务设施的组织，当一个设施超负荷时，可能意味着其他地点的设施没有被充分利用。,0,时间,最优产能利用区域,最大产能线,生产能力过剩,供求平衡,需求超过最优产能,需求过剩,服务需求与服务能力的关系,

5、进行供需管理的基本思路,服务需求,服务能力,How to balance?,供需管理,进行供需管理的基本思路,从需求的角度影响和调节需求管理和应对需求从能力的角度利用服务能力弹性和增加服务能力弹性,服务需求与服务能力管理,服务供需管理上面临的挑战服务需求管理策略服务能力管理策略等候心理学,影响和调节需求,价格杠杆促进非高峰期的需求发展互补性服务促销和宣传,利用价格杠杆,旺季航班的价格；工作日白天去K歌；电影院的日场实行降价；位于旅游观光点的宾馆在非旅游季节的房价；,促进非高峰期的需求,寻找需求的不同来源，如在旅游淡季将宾馆用于招待商务人员或企业的培训场所；百货商店鼓励顾客“提前购物以避免圣诞节

6、的商场购物高峰”。风景区在没有风景的冬天提供滑雪服务；,案例介绍,银行对不同客户需求划分,发展互补性服务,等待室里的食品、咖啡和电视服务餐馆正餐前的酒吧饮料服务机场的购物餐饮服务商店和快餐店的儿童游戏设施,如果互补的需求周期与原先服务的需求是反向的，此时，这种方法具有特别的吸引力。,促销和宣传,与顾客沟通，使其了解需求的高峰时间，通过在其他时间获得服务而避免拥挤或等待。公园、博物馆等场所的预先提醒车站、航空公司公布的客流量信息广告、减价等销售信息和其他形式的促销活动,管理和应对需求,预约和预订调整服务时间和地点,预约和预订,预定等于预先提供了潜在服务。当预定作出之后，额外的服务需求就会被转移到

7、其他适宜服务时间或转移到其他服务设施上。减少顾客等待时间和保障服务的可供性。,预约了但不履行(no-show)和取消预约(cancellation)的顾客超订策略来避免 no-show 和 cancellation导致的损失宾馆为那些因为超额预定而未能入住的客人免费提供附近宾馆的相同档次的房间。在闲置服务能力的机会成本和超售的期望成本之间寻求平衡。,调整服务时间和地点,改变提供服务的时间应对顾客对不同季节、时间的偏好。剧院周末白天举行音乐会；夏季咖啡馆、酒店延长营业时间在靠近顾客的新地点提供服务。利用新技术同时改变提供服务的时间和地点。,服务需求与服务能力管理,服务供需管理上面临的挑战服务需求

8、管理策略服务能力管理策略排队策略,什么是服务系统的能力？,小问题：如果一所本科学校有1000名学生，每8名学生安排一间宿舍，共需要多少间宿舍（暂不考虑性别、班级、年级差异）？50名学生编一个班级，需要安排多少间教室授课？,生产能力的表示,服务生产能力,一个服务系统提供服务的能力，是服务组织按设计标准所能提供的服务的量，通常定义为服务系统的最大产出率。因素时间人力资源顾客参与设备和工具服务设施,课堂活动,请各小组尝试描述学校内大巴车的客运服务能力（假设每辆大巴车有42个座位）。,银行有10个柜台窗口 餐厅有100张桌子 医院有1000个床位 航班有300个坐位这样定义能力有什么不足？,服务能力管

9、理的内容,能力规划：可利用多大能力 人员 时间 设备 基础设施能力排定：如何利用能力 职员安排 状况管理 物资管理,课堂活动,请各小组尝试描述一家银行服务网点的服务能力利用率和顾客满意度之间的关系。,能力规划,能力和等候时间,银行,能力规划,等候时间与顾客满意度,最大服务能力,指服务资源被最大程度利用时的服务供应能力，它代表了服务供应能力的上限。,最大能力取决于瓶颈因素,瓶颈因素是服务工具和设施:最大供应能力很明显。瓶颈因素是时间或劳动力:由于人的能力和效率的可变性，最大服务供应能力很难预测。,最佳服务能力,最佳服务能力指在保证正常服务质量和服务资源被充分利用条件下的服务供应能力。,两种供应能

10、力的比较,最佳供应能力代表最优的服务产出，是在保证顾客满意前提下的服务满负荷运转；最大供应能力代表最大的服务产出，是超负荷运转。在大多数服务类型中，最佳供应能力要小于最大供应能力。（请各组列举三个例子）有些服务的两种供应能力非常接近。（请各组列举三个例子）,需求与服务能力的不同组合,需求过剩即服务需求超过最大服务供应能力；需求超过最佳能力需求高于最佳供应能力而不超过最大供应能力；理想状态指服务需求等于最佳服务供应能力；能力过剩指需求低于最佳服务供应能力。,0,时间,最优产能利用区域,最大产能线,生产能力过剩,供求平衡,需求超过最优产能,需求过剩,服务需求与服务能力的关系,能力规划准则,长期观点

11、：服务能力必须大于需求,能力排定,工作班次安排增加顾客参与创造可调节能力分享能力交叉培训员工雇用临时工,工作班次计划,需求预测转化为对供应能力要求计划班次,例：电话接线员的轮班调度,Scheduler program assigns tours so that the number of operators present each half hour adds up to the number required,Topline profile,12 2 4 6 8 10 12 2 4 6 8 10 12,Tour,12 2 4 6 8 10 12 2 4 6 8 10 12,休息时间有限制的

12、每周工作班次计划,每周工作5天、连续休息两天，但是不一定是周六和周日休息决定一周内每天需要的员工人数。,例：医院急诊室,急诊室的运营时间是每周7天，每天24小时。每一工作日被分成3个班次，每班8小时，白班需要3-6名护士、其它班次需要一名护士，需要的护士总数及班次安排？,WEBONE,创鸿智能预排班与排班,超级排班,提高顾客参与程度,快餐业自助餐厅超市ATM,创造可调整供应能力,航空公司：可调式舱位分隔餐馆：餐桌座位的合并与分解旅店：标准房、商务房、套房的合并、调配和升级,酒店客房等级的季节性分配,第一等 标准级 经济级,60%,50%,30%,20%,50%,旺 季 一 般 淡 季 一 般(

13、30%)(20%)(40%)(10%)夏 季 秋 季 冬 季 春 季不同季节的产能分配比例,30%,20%,20%,10%,30%,50%,30%,不同服务等级的产能分配比例,共享能力,飞机的租用及协议公交车辆的租用,交叉培训员工,超市员工的多种技能和职能培养团队精神,雇用临时工、兼职工和合同工1/4的美国劳工为临时工，兼职工，或合同工减少成本提高就业机会,74 排队策略,受到成本和资源要素（如营业场所）限制，服务组织不可能无条件地增加能力以适应需求。当能力和需求无法一致的时候，顾客无法避免等待。,能力过剩：无聊的空闲,能力不足：今天你排队了吗,排队心理：期望与现实,同样排队20分钟，哪个感觉

14、经历的时间长？欧巴带着女儿 有说有笑,欧巴独自一人,课堂活动,请描述自己印象最深刻的一次排队时的心情。,多数消费者过高估计实际等待时间银行78%消费者高估30%等待时间,等待心理David Maister揭示出以下普遍存在的等待心理：,空洞无聊的感觉使等待过程更难熬,转移顾客注意力,过程前的等待比进入服务过程后的等待感觉更难熬,制造已经入服务的错觉,焦虑使等待感觉更长,告知等待时间,不公平的等待比公平的等待更难熬,公平,单独等待的时间比群体等待的时间感觉更长,在排队的顾客中创造群体氛围,服务价值与顾客可容忍的等待时间成正比,单列排队结构,顾客排成一条蜿蜒曲折的队伍。先到先得的原则，一旦有服务窗

15、口出现空闲，排在队伍前面的顾客就接受服务。优点：先到者先原则，保证公平性。只有一条队伍，顾客别无选择，避免因计算各条队伍的移动速度而花费多余的精力和感到焦虑。只有一个入口，插队变得很困难。当顾客接受服务时，没有顾客紧挨着他，提高了服务的私密性。缩短了顾客的平均排队时间。,多列排队结构,多条队伍，顾客必须决定要加入哪条队伍，也可以再转移到另一条队伍的尾端。特点：可以提供差别服务，超级市场可以设置快速结账口。可进行劳动分工。顾客有一定控制权，可选择自己偏好的特定服务窗口或服务人员。也可以自己决定是否退出。,取号排队结构,用电子排队系统取代隔离带和钢柱的一种单列排队系统。顾客有充分的自由，坐在椅子上

16、休息甚至出去办事。顾客必须警觉轮到自己号码的时间。,排队的优先权,顾客的重要性。常客和大量购买的客户可以获得优先权，特殊对待、更好的排队环境和独立的排队窗口。紧急程度。可以对那些急需获得服务的顾客优先服务。医院急诊部、机场、火车站设有绿色通道。空调商的服务支持部门。支付溢价。额外支付的旅客（如航班的一等舱和火车的软卧）将得到优先权。,服务供应关系,服务供应关系,服务供应的双向关系服务外包,服务供应关系,服务供应的二重性,服务设计者,服务提供者,顾客,供应商,单层双向服务供应关系,双层双向服务供应关系,双向关系的管理启示,服务供应关系是一个网络而不是链条服务能力类似于库存消费者的投入能够改变服务

17、质量,服务外包,将原来由内部提供的服务职能交由外部供应商来供应的经营模式。国家开发银行将PC等设备外包给了惠普公司光大银行将其核心业务与管理会计系统的开发外包给联想美国软件企业每年把几十亿美元编程工作分配给印度工程师完成；房地产开发商的物业外包,外包如此普遍！,Peter Drucker:“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应当外包出去，任何不提供高级发展机会的活动与业务也应当采取外包形式”（Harvard Business Review，1989）。,服务外包出现离岸化趋势,离岸外包指外包商与其供应商来自不同国家，外包工作跨国完成。离岸外包主要强调成本节省、技术熟练的劳动力的可用性

18、在全球外包支出中，美国占了约2/3，欧盟和日本占近1/3。,外包元结构示意图,发包方,承包方,特定工序或活动流程发包,特定工序或活动流程提供,两级外包结构示意图,外包合同,提供服务,外包合同,提供服务,一级承包方二级发包方,二级承包方,发包方,服务外包带来的利益,将资源集中于自己的核心竞争力外购服务成本低无需投资而使用最先进技术从服务供应商规模效益中获利,服务外包的风险,不能直接控制服务的质量暴露企业的数据和顾客信息依赖性问题协作的成本和延迟降低企业内部的服务能力,第三节 服务质量管理,服务质量管理,服务补救,测量服务质量,服务质量差距模型,服务质量特性,一、服务质量特性,服务质量与产品质量有

19、哪些区别？无形性与异质性导致测量困难 同步性导致控制困难 顾客参与导致过程评价,服务质量的组成,什么是服务质量？结果质量：服务过程结束后的所得 客观：技术方面的有形要素,服务质量的组成,服务是在互动时被传递的！就餐需要排队吗？服务人员有礼貌吗？客服人员的态度好吗？服务的过程也是服务质量的一个方面过程质量 主观：与服务接触中的关键时刻相关,服务接触,顾客与服务组织的某些方面（员工或有形实体要素）发生直接接触和交互作用的过程。,服务质量的组成,“什么”和“如何”接受什么服务：顾客看到结果 如何接受服务：顾客看到过程同时提高过程质量和结果质量,1、服务质量的特征,顾客评价一个服务机构的服务质量是好是

20、坏，是根据自己的期望和实际感知的服务做比较进行判断。,（1）服务质量的主观性,大多服务需要消费者参与到服务过程中，与员工进行面对面的接触，顾客不仅关注产出质量，而且注重服务过程中的感受。服务的过程质量是评价服务质量的一个重要组成部分。,（2）服务质量的过程性,服务质量是一种整体的质量。不仅一线的服务生产、销售和辅助人员关系到服务质量，而且二线的营销策划人员，后勤人员对一线人员的支持和有形环境也关系到服务质量。,（3）服务质量的整体性,2、服务质量要素,3、服务质量的定义,顾客感知服务质量模型 这是服务质量管理的理论基础，于1982年由Gronroos创立。,保证性,响应性,1、顾客对服务的预期

21、：即顾客对服务企业所提供服务预期的质量。顾客预期受几个因素的影响：公众口碑：企业形象；顾客口碑；个人需求；过去经验。,2、顾客对服务的感知 是顾客对服务企业提供的服务质量实际感知的水平。,有形性：实体环境,设施与设备,气氛,标示与指引,服务感知的影响因素,门店外观,门店内景,免费上网,免费美甲,2023/2/12,沙发休息区,就餐环境,儿童天地,洗手间,操作间,服务人员,响应性：主动协助与迅速回应顾客的自发性,保证性：员工的知识、恭谦的态度，使客户信任的能力,可靠性：准确可靠地执行所承诺服务的能力,移情性：给予顾客的关心和个性化服务,“刚刚和老公在海底捞吵架，一旁的服务员突然给我们递来了花束和

22、贺卡，打开一看！就在刚才纯手写啊！我超感动啊！佩服啊！生意能不好么！？”,服务流程,自我修复：具有应对意外情况的补救措施,精确度：right service,right time,right place,顾客满意度（顾客感知的服务 期望的服务）感知的服务期望的服务，惊喜的质量感知的服务 期望的服务，满意的质量感知的服务 期望的服务，质量不好，不满意,顾客满意度,社会客观性个体主观性动态可变性,1.顾客期望影响满意度，高的期望值会使满意度下降；2.顾客对服务质量的感知与满意度呈正相关关系，即感知越高，满意度越高；3.顾客满意度与顾客抱怨呈负相关关系，满意度越低，抱怨、投诉就越多；4.顾客满意度与

23、顾客忠诚呈正相关关系，满意度越高，顾客越忠诚。,服务质量管理,服务补救,测量服务质量,服务质量差距模型,服务质量特性,顾客为什么不满意？,期望的服务,消费者期望的服务,消费者感知的服务,消费者,服务者,差距5,对期望认识的差距,质量标准差距,服务执行的差距,营销沟通的差距,服务提供者差距 1,预期服务,企业感知的消费者预期,差距 1,顾客,企业,差距1,产生原因 市场调研和需求分析信息不准确 对顾客期望的解释不准确 未进行需求分析 流向高层的顾客信息不准确 管理层次过多消除方法 提高管理水平 更好的市场调研与信息传递质量,服务提供者差距 2,企业制订的服务标准,差距 2,企业感知的消费者预期,

24、顾客,企业,差距2,产生原因 资源限制短期行为 市场情况发生改变 计划管理水平低下 组织目标不明确 计划缺乏高层支持消除方法 管理者、员工共同制订 质量标准需要具有弹性,服务提供者差距 3,企业的服务提供情况,差距 3,企业制订的服务标准,顾客,企业,差距3,产生原因 管理监督不力 一线员工理解有误，缺乏工作热情 缺乏技术、运营支持消除方法 改变对待雇员方式和奖励机制 员工培训 提高技术、运营系统,服务提供者差距 4,企业的服务提供情况,差距 4,针对顾客的外部宣传,顾客,企业,差距4,产生原因 市场沟通的计划与执行不力 企业过度承诺消除方法 互相沟通协调机制 合理承诺,导致以下后果：(1)消

25、极的质量评价(劣质)和质量问题；(2)口碑不佳；(3)对公司形象的消极影响；(4)丧失业务。,结果：顾客差距(差距5),服务质量管理,服务补救,测量服务质量,服务质量差距模型,服务质量特性,测量服务质量,软性测量：服务企业通过调查顾客、员工和其他相关人员对服务的主观评价来测量服务质量的方法。硬性测量：服务企业通过各种客观指标衡量服务过程和结果来测量服务质量的方法。,软性测量方法,企业服务质量调查；目标顾客群体访谈；顾客抱怨分析；售后调查；市场总体服务质量调查；秘密购物；员工调查；服务反馈卡。,SERVQUAL方法,以服务质量差距模型为基础的调查顾客满意程度的有效工具可靠性响应性保证性移情性有形

26、性,顾客期望,说明：这项调查旨在了解您对于某类服务的看法。您认为提供服务的企业在多大程度上符合下列陈述描述的特征。从每个陈述后面的7个数字中选出你认为最适合的。完全同意选7，完全不同意选1。如果感觉适中，请选择中间的数字。您的回答没有对错，我们最关心的是您对服务的看法。,顾客感知,有形性,可靠性,响应性,保证性,移情性,硬性测量,联邦快递一直致力于提升企业的服务质量。由于每天运输成千上万件包裹，数量庞大，哪怕99%的包裹按时到达（1%的延误率）或99.9%的航班都安全到达（0.1%的事故率）都会导致可怕的后果。因此，企业决定采用零失误的服务评价标准。,联邦快递公司服务质量指标的内容,顾客满意及

27、测量,消费者将其需要或期望与实际服务过程的感知进行比较而对产品或服务的评价.若顾客的实际感知满足了期望,则顾客满意.影响因素产品和服务特性消费者的情绪服务成功或失败的归因消费者对公平或正直的感知,顾客满意的构成要素,有形性,可靠性,移情性,响应性,保证性,服务质量,产品质量,价格,顾客满意,个人因素,环境因素,顾客满意的测量,间接测量追踪和检查销售记录、利润和顾客抱怨。直接测量百分制量表法很不满意/很满意法组合方法,保险公司的顾客满意度评价,服务过程控制,顾客输入,资源,服务过程,顾客输出,采取纠正行动,确定不一致的原因,监控与要求的一致性,建立绩效测量系统,服务概念,服务质量管理,服务补救,

28、测量服务质量,服务质量差距模型,服务质量特性,一位客人来到总台，在办理入住手续时向服务员提出房价七折的要求。按酒店规定，只向住房六次以上的常住客提供七折优惠。这位客人声称自己也曾多次住店，服务员马上在电脑上查找核对，结果没有发现这位先生名字，当服务员把调查结果当众道出时，这位先生顿时恼怒起来。此时正值总台入住登记高峰期，由于他的恼怒、叫喊，引来了许多不明事由好奇的目光。,服务失误的类型,（1）对服务提交系统失误的反应；（2）对顾客需要和请求的反应；（3）雇员自发而多余的行动,服务补救,一个经过训练的、灵活的员工可以采用服务补救技术将一个潜在的不满意顾客变为一名忠实顾客,补救悖论,一个开始不满意

29、的顾客在经历了优质的服务补救之后可能更满意，更忠诚。补救悖论,服务补救的重要性,有 96%的不满顾客的抱怨没有被接收到,在接收到的顾客抱怨中,事实上平均每26个顾客拥有同样的问题,如果问题得到解决，54%-70%的顾客会回头。,如果问题得到快速解决，95%的顾客会再次交易,平均而言，顾客会将自己的不满告诉 9-10 个人，13%的人会告诉 20 多个人。,投诉得到满意解决的顾客会将此经历告诉 5 个人。,服务失误,面对服务失误,公开行动,私人行动,不采取行动,向服务企业抱怨,向第三方抱怨,采取法律程序,流失,负面口碑,服务补救框架,失败强度,顾客忠诚,心理的道歉感兴趣,有形的修复增值,心理的移

30、情道歉,感知服务质量,有形的小纪念品,一线判断力,补救速度,服务保证,服务补救期望,服务补救,后续服务补救,忠诚满意保留,光顾,合理赔偿,供方的失败意识,服务失败发生,补救前阶段,补救阶段,后续阶段,一个服务员上错了汤，居然送上了个玉米饼，上面写着3个大字“对不起”表达歉意，令顾客不仅不会指责他服务的小失误，反而感动于他的诚挚。,服务补救的方法,逐件处理法系统响应法早期干预法替代品服务补救法,服务补救策略,欢迎并鼓励投诉 设立消费者与组织的接触通道 主动邀请消费者有所反映 快速行动 培训与授权一线员工 确认收到投诉,服务补救的原则,公平对待顾客 公平的赔偿：过程公平，结果公平，互动公平 后续工作：告知结果与改进措施,服务承诺：提高质量形象,服务承诺,为赢得顾客信任而在服务之前设计的，当服务出现失败，没有达到预期标准时，顾客有权获得一种或多种形式补偿的书面保证。特征容易理解和沟通有意义容易实行可信,服务承诺的类型,无条件满意承诺和服务属性承诺内部承诺和外部承诺,