慧泉国际—锦胜包装公司—华艺印刷厂现有各岗位体系分析及调整建议1.ppt

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1、华 艺 印 刷 厂,现有岗位体系分析及调整建议,慧泉国际管理顾问机构 2007年6月,第一模块提交成果,秘密,导 读,建议,各部门岗位体系分析与调整建议,预期成果,综 述,第一模块工作综述,1、慧泉顾问自华艺项目正式启动后,从07年6月15日到30日共两周的时间,制定出了详细的行动计划,并严格按照计划行动,顺利完成了第一模块的各项工作,工作效果超过了预期的目标。2、第一模块咨询工作能够顺利完成,除了慧泉项目组成员认真敬业加班加点之外,更重要的是集团领导(吴总助及苏镜波先生)及华艺项目协调成员(孙磊先生及苏张平小姐)给予了大力的支持和协助。3、本阶段综合运用了多种工作方法，包括问卷调查、访谈、生

2、产现场工作日写实、观察法、参与周管理例会、组织研讨会等，保证了信息收集的数量和质量。通过多种方法的综合运用，使项目组对华艺的岗位体系有了深刻的把握和理解。4、本阶段遇到的问题是大部分部门工作盘点表回收的速度和填写的质量都不理想，可用价值不到40%，尤其是主管的评估，很多都是空白。填写质量最好的部门是财务部、统计部，最不理想的部门是营业部、估价组。5、在组织各部门研讨的时候，大部门主管都能积极配合，暴露存在的问题和需要改善的地方，多数管理人员都对变革抱有很高的期望。6、截止6月30日，华艺印刷在岗员工总数498人，其中技工和普工共计354人，管理人员和文职辅助人员共计143人。,华艺印刷现有岗位

3、体系综述,1、随着慧泉顾问项目组工作的深入，我们感触最深的是，华艺印刷目前的岗位体系完全可以用两个字来形容“迷宫”。2、岗位名称不规范，同一个岗位的叫法有多种，从上到下都叫主管，管理层级不明确。部分岗位名称由部门内部自行决定，和行政部发文提供的信息不对称。3、岗位隶属关系混乱，竟然发现有十多个岗位的人员不知道自己的隶属关系，不知道归谁管理。4、岗位协作链条断裂，有的岗位说是归集团管理，实质上造成真空地带，部门之间无法有效沟通。5、因人设岗现象十分严重，许多部门都是人为设置，导致部门壁垒过多、工作流程复杂、沟通成本增高、工作效率低下。6、管理层级过多，如生产部竟多达6个管理层级，营业部多达4个管

4、理层级。7、主管及组长很少承担应有管理责任，部分重要管理职责交由普通文员来承担。8、岗位之间工作负荷差别较大，甚至存在一些岗位有时整天无事做的现象。,导 读,建议,各部门岗位体系分析与调整建议,预期成果,综 述,华艺印刷现有岗位体系分析后预期可取得的重大成果,1、现有公司一级部门9个，调整后可以 变成8个。2、现有二级管理部门10个，调整后可以 变成5个。3、现有三、四级管理部门16个，调整后可以 变成10个。,华艺印刷现有岗位体系分析后预期可取得的重大成果,1、调整前员工总人数是498人，调整后可以减少到403人，净减人员总数为95人，精减幅度为19%。2、其中技术工人和普通工人的总数没有多

5、少精简.生产部现有技术工人93人,普通工人181,共计274人.精简后技术工人86人,普通工人163人,共计249。3、现有啤机组人员不足，需要做些补充，已经考虑进去。,华艺印刷现有岗位体系分析后预期可取得的重大成果,1、现有各级管理人员及文职人员共计143人，占员工总人数的比例是28.7%。2、调整后各级管理人员及文职人员可以减少到90人,可以净减少53人,精减幅度为37%,调整后占员工总人数的比例是22%,华艺印刷现有岗位体系分析后预期可取得的重大成果,调整前中高级管理人员是23人，调整后是8人；调整前基层管理人员是30人，调整后是28人；调整前文职人员是90人，调整后是54人；调整前技工

6、人员是140人，调整后是126人；调整前普工是214人，调整后是187人。,华艺印刷现有岗位体系分析后预期可取得的重大成果,1、2006年销售额是106283557元，人均产值为206375.8万。2、调整后按2007年目标销售额13800万元计算,人均产值可达到34.24万，则人均产值可比去年提高66%左右。比同行业较先进的人均产值40万元还有16.8%的差距。3、按照同行业较先进的标准产值人均40万元计算，则403人的编制应达到的销售额为16120万元，现有目标13800万元还差2320万元。,华艺印刷现有岗位体系,华艺印刷岗位体系调整后人员对照表（按现在隶属关系统计）,华艺印刷现有生产系

7、统直接生产工人,华艺印刷建议调整后生产系统直接工人,导 读,建议,各部门岗位体系分析与调整建议,预期成果,综 述,总经办现有岗位体系,总经办现有岗位体系分析,总经办现有岗位3个，总经理、总办秘书及文员各一人。,我们发现：1、原来总经办秘书及文员承担了大量的其他部门重复性的审核工作，如工资表等，前不久已经将重复审核的工作转移到相关部门，所以现有秘书的主要职责是转呈、整理、分发各部门呈签的文件，工作负荷一般。2、文员现几乎没有承担多少工作，工作负荷不到20%。,总经办岗位体系调整建议,1、设置总办秘书1人，整理、分发、转呈需要总经理审批的文档及其他总经理安排的各项临时工作。2、取消总办文员岗位。,

8、总经办岗位体系调整建议,统计部现有岗位体系,统计部现有岗位体系分析,统计部现有岗位5个，主管1人、ISO专员1人、SA8000文员1人、计件工资核算文员2人、材料统计员2人，共7人。,经分析后发现：1、统计部存在严重因人设岗现象，简直就是一个”杂货铺”。2、部门名称和实际承担的职责相差甚远。实际上承担的职责涉及到了ISO9000（原本应该归属品管部）、SA8000体系（原本应该归属集团总部人力资源部）、计件工资核算（原本应该归属财务部）、生产日报表（原本应该归属生产部）、材料统计（原本应该归属原料仓）等5个部门的工作，还有其他行政工作。3、该部门现有各岗位人员工作负荷都比较饱满。4、由于人为将

9、各部门的职能分拆开来，导致相关部门的数据不能共享，使流程变得不顺畅，加大了沟通的成本和管理难度。,统计部岗位体系调整建议,1、撤消统计部，减少总经理管辖幅度。2、ISO9000分流到品管部3、SA8000分流到行政人事部或集团人力资源部4、计件工资核算分流到财务部5、生产日报表分流到生产部6、材料统计工作先分流到财务部待ERP完善后划归原料仓7、统计部主管等待重新安排。,行政部现有岗位体系,外包,行政部现有岗位体系分析,行政部现有岗位7个，在岗人员23人，其中木工1人及废纸打包工3人属外包性质。,经分析后发现：1、行政部缺乏专业的人力资源工作人员、人力资源管理职能缺失，只做了很初级的事务性工作

10、，无法适应公司快速发展的需要。2、现有2个文员的职责不同，但没有在岗位名称上分开，统称文员，不规范。3、保安队长兼后勤管理工作，岗位名称不规范。4、清洁工只有3人，劳动强度很大，导致车间洗手间等区域卫生状况极差。5、前台工作负荷明显不足，但流动率却很高，会在一定程度上影响公司形象。,行政部岗位体系调整建议,1、行政部应加强对人力资源、企业文化、办公用品采购及管理、员工食宿、车辆调度、设备维护、计算机维护等事项的统筹管理管理。2、建议将行政部更名为行政人事部。3、设经理一人、招聘培训专员及薪酬考核专员各1人4、建议将保安队长的岗位更名为后勤组长，兼管保安队及后勤事务的具体监督协调工作。5、建议重

11、新定位前台文员的岗位职责，除接线外可安排办公用品的保管及发放、行政事务类各种初级数据的统计和汇总以及人员离职手续办理等事项，可适当提高待遇，降低流失率。,行政部岗位体系调整建议,外包,财务部现有岗位体系,财务部现有岗位体系分析,财务部现有岗位5个，在岗人员6人。,经分析后发现：1、重要财务管理职能如货款回收、预算管理、财务报表、成本分析等严重缺失，导致公司成本居高不下，浪费十分严重。2、现任财务主管刚上任不久，正着手完善各项制度。3、现有财务部工作人员电算化水平不高，会影响工作效率。4、由于财务部没有开通ERP功能，所以工作负荷都比较饱满。5、出纳（兼计时工资核算）的工作负荷有一定空间。6、财

12、务部主管这个岗位名称不规范。,财务部岗位体系调整建议,1、财务部应加强预算管理、成本控制、报表分析、货款回收等重要管理职能。2、建议设经理1人，除日常管理工作外，需要加强的职责是完善财务管理制度、负责预算管理及财务报表分析等工作。3、增设成本会计1人，主要负责成本分析及成本价格的核算工作。4、将计件工资的核算纳入财务部统一管理。5、将材料统计工作纳入财务部管理过渡，时机成熟后划归原料仓管理。,财务部岗位体系调整建议,采购部现有岗位体系,采购部现有岗位体系分析,采购部现有岗位4个，在岗人员4人。,经分析后发现：1、采购主管隶属关系不明确，有人说归集团采购经理管理，有人说归华艺总经理管理，影响工作

13、效率。2、采购部只有4个人，却有3个管理层级，更加使采购工作的管控效率和效果不理想。3、办公用品及非生产用耗材现在归采购部采购，且流程复杂，一方面影响了采购效率，另一方面严重影响了其他部门的工作士气，造成了时间的大量浪费。,采购部岗位体系调整建议,1、明确采购主管的隶属关系，集团在确定了大宗原材料的供应商和合同条款后，为了提高工作效率，采购主管完全可以直接对华艺总经理负责，由于人员少管理难度较小，建议设采购主任1人。2、减少管理层级别，取消组长岗位，各采购员直接对采购主任负责，提高管控效果和工作效率。3、办公用品及非生产用耗材划归行政部采购，重新设计采购流程，减少时间的浪费。4、将对外采购的工

14、作纳入采购部统一管理，简化外采流程，加快交货速度。,采购部岗位体系调整建议,生产部现有岗位体系,生产部现有岗位体系分析,生产部现有岗位18个（版房、设备部、生产工程部、计划部、包装组及各班组技术工人和普通工人除外），在岗人员27人。,经分析后发现：1、生产部的管控效果特别薄弱，不知道6个文员隶属关系，印刷主管不清楚自己的隶属关系。2、管理层级太多，从生产经理到普工竟多达6个层级，主管、领班、组长等职务不规范。3、部门设置及重组的随意性大，缺乏沟通，搞拉郎配，影响工作士气，比如印刷房、表面处理及版房之间的合并。4、各层管理人员承担的管理职责很少，把生产线异常反馈、打样等重要责任交给查数文员、打稿

15、员来承担。5、由于生产部的管控力度严重不足，计划部、生产工程部、设备部及版房等部门实际上形成无人管控的局面，大多数凭主管自己的安排开展工作。,生产部岗位体系调整建议,1、减少管理层级，撤消经理助理及领班这两个层级，机长和普工统一由组长管理，由6个层级缩短到3个层级。2、明确文职人员的职责和归属关系，设生产办公室，设行政文员1人、车间统计员2人（白晚班各1人），直接归生产经理管理，印刷车间文员撤消。3、规范车间主管职务的岗位名称，更名为车间主任。4、生产线异常反馈、打样等重要责任交给车间主任和组长承担，打稿员岗位撤消。5、因包装环节不属于生产加工，应从生产部剥离出去。6、计划部、生产工程部、设备

16、部及版房等部门另行重组成公司一级管理部门，减少生产部管理幅度，轻装上阵，全力以赴及时完成生产加工任务。,生产部岗位体系调整建议,计划部现有岗位体系,计划部现有岗位体系分析,计划部现有岗位3个，在岗人员6人，主管1人，计划员3人，外发兼计划2人。,经分析后发现：1、计划部主管管理幅度较小，岗位名称不规范。2、因为各班组的生产异常没有及时反馈，常导致计划和实际生产脱节的情况发生，同时也加大了计划员的工作量。3、ERP系统没有支持到生产计划，所以导致计划的效率、准确性都不理想。4、用于直接出货的成品或半成品的外采流程复杂，且不应由计划部采购。5、各计划员的工作负荷比较饱满。,计划部岗位体系调整建议,

17、1、生产计划应和仓储合并重组成物控部，实现生产计划、原料计划、出货计划、仓存信息等资源共享，既能加强物料成本控制，又能加快出货反应速度。2、撤消计划部，成立计划组，设组长1人，归物控部经理管理。3、用于直接出货的成品或半成品的外采交由采购部负责。4、计划员不需要再到车间追踪生产异常，异常信息由车间统计员及时提供，计划员的工作量会减少。,仓库估价现有岗位体系,仓库/估价现有岗位体系分析及调整建议,仓库/估价系统现有人员62人。,经分析后发现：1、岗位名称不能以刘月桂个人的名字来命名。刘月桂本人的隶属关系也不明确，是华铭的副总还是华艺的副总说法不一。建议另行考虑其工作去向。2、刘月桂秘书也是因人设

18、岗，并没有承担多少实质性的工作。建议撤消该岗位。3、很明显看出，估价和仓库没有很紧密的联系。原料仓和成品仓应和计划部合并重组物控部。4、估价组现在开展的工作实质上是财务部成本会计的工作职责，建议撤消估价组，将其职能并入财务部。5、原料仓、成品仓、估价组的具体分析稍后进行。,原料仓现有岗位体系,原料仓现有岗位体系分析,原料仓现有岗位8个，在岗人员33人。,经分析后发现：1、原料仓管理隶属关系不明确。2、原料仓主管岗位名称不规范。3、两个普工由坑纸仓管员管理不合适。4、原料仓的坑纸仓管理员应减少一个。5、原料仓的叉车司机应减少一个编制。,原料仓岗位体系调整建议,1、建议原料仓与成品仓和计划部合并重

19、组成立物控部，有利于原料供应、生产计划、出货配送的高效率运作和物料成本的控制。2、撤消原料仓主管岗位，设置原料仓主任岗位，隶属物控部经理管理。3、原坑纸仓管员管理的两个普工统一由原料仓主任管理，减少管理层级。,原料仓岗位体系调整建议,包装组现有岗位体系,包装组现有岗位体系分析,包装组现有岗位4个，在岗人员5人（不包括普工）。,1、包装组不属于生产加工环节，隶属生产部后加工车间管理不合适，不利于快速出货及人力的综合运用。2、包装组设成品交接员2人，其工作职责与成品仓入仓管理员的职责重复，浪费人力，建议撤消。,成品仓现有岗位体系,成品仓现有岗位体系分析,成品现有岗位8个，在岗人员10人（不包括普工

20、）。,1、成品仓隶属管理不明确。2、成品仓主管岗位名称不规范。3、成品仓普工由仓管员管理不合适。,出货组现有岗位体系,出货组现有岗位体系分析,出货组现有岗位3个，在岗人员12人,1、出货组现归属于销售部下属的客户服务部管理，表面上有利于快速出货，但实际上出货计划和实际出货情况脱节。2、出货组的设立自成品出仓到配送装车无疑多了一道环节，必然导致人力和货梯的使用浪费。3、出货的2个普工由出货员管理不合适，应直接有成品仓主任管理。4、出货员岗位名称不规范。,成品仓岗位体系调整建议,1、建议包装组与成品仓和出货组合并重组成立成品仓，以利于人力和电梯的综合利用，减少内部手续环节，简化流程，便于快速出货。

21、2、撤消成品仓主管岗位，设成品仓主任岗位，隶属物控部经理管理，负责包装、成品、出货等工作。3、撤消包装组成品交接员岗位。4、包装组设组长一人，主要负责晚班作业，白班的作业管理由新成立的成品仓主任负责。5、撤消原成品仓文员和记帐员岗位，由仓管员分担。6、撤消原出货组出货员岗位，保留开单员岗位，编制3人，归属成品仓主任直接管理。撤消出货组组长岗位。7、重组后成品仓的普工由成品仓主任统一调配。,成品仓岗位体系调整建议,物控部岗位体系,估价组现有岗位体系,估价组现有岗位体系分析,估价组现有岗位4个，在岗人员5人,1、估价组的成立是由于财务部之前没有进行成本分析和控制，有其合理的前提。2、估价组隶属关系

22、不明确，主管岗位名称不规范。3、估价组现有的工作可以用两个字来形容：“瞎忙”。对本部门的工作职责及每个岗位的职责、内部工作流程不清晰，缺乏可靠的数据来源和分析的专业知识，估出来的价格并没有说服力。4、由于估价工作的不力，导致报价流程复杂，对客户的反应速度慢，影响了业务的开拓和后续的生产排期。,估价组岗位体系调整建议,1、建议撤消估价组，将其职能并入财务部，主要由成本会计来承担。2、估价组主管另行考虑其工作去向。,研发工程部现有岗位体系,研发工程部现有岗位体系分析,研发工程现有岗位5个，在岗人员5人。,1、研发工程部主管岗位名称不规范。2、介样员、绘图员及稿件员的工作负荷比较饱满，主管及结构工程

23、师的工作负荷不足。3、目前华艺的经营管理重点是完善内部职责和流程，有效完成加工订单，产品结构的研发并不重要，可在适当时机考虑由集团总部统一组织研发队伍。4、人为分拆部门，研发工程、生产工程、与版房等部门太分散，常出现样板、工程图纸和工单不一致情况，生产缺乏统一的标准，常导致生产混乱、管理成本增加、沟通难度加大、工作流程复杂。,生产工程部现有岗位体系,生产工程部现有岗位体系分析,生产工程部现有岗位3个，在岗人员4人,1、生产工程部主管岗位名称不规范。2、该部门各岗位工作负荷普遍较轻，样稿员甚至出现整天没事做的情形。3、该部门并没有对生产工程的改善做出多少贡献，尤其是在IE方面，几乎没有采取任何改

24、善行动。4、由于该部门各岗位工作负荷明显不足，导致公司内部不公平心理等负面情况十分严重。,版房现有岗位体系,版房现有岗位体系分析,版房现有岗位3个，在岗人员13人,1、版房主管岗位名称不规范。2、版房现划归印刷车间管理不合适，沟通有问题。3、人为分拆部门，版房与研发工程、生产工程等部门太分散，常出现样板、工程图纸和工单不一致情况，生产缺乏统一的标准，常导致生产混乱、管理成本增加、沟通难度加大、工作流程复杂。4、现有拼版员10名，按现在订单量每人只有60%左右的工作负荷，如果订单量充足的话,10人是正常的编制.由于部门设置分散，不利于人力资源的综合利用。,技术部岗位体系调整建议,1、建议由研发工

25、程部、生产工程部和版房合并重组成立技术部，属公司一级部门。2、建议设立技术部经理岗位，归总经理直接领导。3、版房设组长一人，直接对技术部经理负责。4、设IE工程师一人，负责工业工程改善，设产品工程师一人，负责生产工艺改良及产品结构设计。5、将原生产部的样稿员的工作和原生产工程部的稿件员的工作合并。6、将原属于客户服务组的开工单工作转移到技术部，确保工单与图纸、样板的统一及流程的简化。,技术部岗位体系调整建议,品质部现有岗位体系,品质部现有岗位体系分析,品质部现有岗位9个，在岗人员27人。,1、品质部现有3个管理层级，不利于管控。2、品质部设有主管和副主管各一人，岗位名称不规范，且职责不清晰。3

26、、现有QC人员中，70%左右的人员不合格，专业知识及工作态度都令人担忧。品质部现在的工作可以用两个字来形容：“瘫痪”。4、由于品质管理不善，导致PE绝大部分时间都是带人到客户企业返工，不但增加了管理成本，更重要的是严重影响公司的形象。,品质部岗位体系调整建议,1、撤消品质主管和副主管岗位，设立品质部经理岗位，直接归总经理领导，全面整顿和改善品质部管理工作。2、将ISO9000专员及驻厂员（原归销售服务组）划归品质部管理。3、减少一个组长及文员。测试员的工作由IQC或QE兼任。4、减少IPQC人员编制，由原来的17人减少到8人。,品质部岗位体系调整建议,营业部现有岗位体系,营业部现有岗位体系分析

27、,营业部现有岗位12个，在岗人员33人（不包括出货组人员）。,1、营业部现在的状况可以用两个字来形容：“混乱”。2、营业部本身的部门名称就有几个不同的叫法。行政部提供的文件是客户服务部，CK说是销售部，而一部分人叫拓展部或业务部。3、营业部经理的定位也不明确，有人说是副总，有人说是经理。4、市场部经理也是CK的观点，行政部提供的文件上找不到这个岗位。5、业务代理专员实质上是CK在管理，名义上却划归市场部经理管理。6、管理职责混乱，拜访客户、接受订单、处理客户投诉、开工单等工作职责全部交由客户服务部，导致跟单人员工作压力普遍较大。而市场部却只负责新客户开发工作。7、营业部有4个管理层级，对于业务

28、部门来说，显然不利于业务的开发。8、驻厂员居然有文员来管理，可想而知其管理效果会好到哪种程度。9、两个司机却分别由市场部和客户服务部调配，市场部车辆公车私用时费用全部由公司承担，引起较大的内部不公平心理。10、仅因为英语水平要求的些许差异就分设国内销售服务组和国外销售服务组，不利于客户资源的统筹规划，岗位名称也很不规范。,营业部岗位体系调整建议,1、营业部更名为营销部。2、营销部设经理1人，归总经理直接领导（由于华艺是来料加工性质，所以对外可以称是华铭的营销部驻华艺办公，对内实际上就是华艺的营销部）。3、业务开发与客户服务的职责明确划分开来，将开工单的工作转移到技术部。4、减少营销部的管理层级

29、，取消国内、国外销售服务组和客户服务组管理层级。从原来的 4个管理层级减少到2个。5、设业务主任岗位，管理业务代表，主要职责是开发订单。6、设客服主任岗位，管理客服文员，主要职责是接受并整理分发订单、出货计划、客户投诉受理。7、驻厂员转移到品质部管理。8、两个司机转移到行政人事部统一调配，需要明确公车私用时的费用如何处理。,营业部岗位体系调整建议,岗位体系调整建议,岗位体系调整建议,导 读,建议,各部门岗位体系分析与调整建议,预期成果,综 述,79,慧泉顾问的建议,1、集团领导应尽早组织召开研讨会议修正并确定本阶段工作成果,以利于项目组下一步工作的顺利开展。2、本阶段工作成果在没有正式实施之前

30、,应做好保密措施,以免引起人心浮动。3、本报告提交的岗位调整建议是比较理想的管理目标。在具体调整过程中，应遵循分步实施的策略。主要考虑的两个因素是调整后任职人员的综合素质和ERP系统的完善程度。关于管理人员和文职人员的调整，是绝对数目的减少，应以精简淘汰为主。而技术人员和普通工人，则可以先逐步淘汰，再根据生产需要补充。4、本报告是对各部门岗位体系的总体状况进行分析与评估的基础上并提出的，如果想了解每个岗位的具体情况，请参阅本报告附件华艺印刷各部门工作盘点与分析明细。,80,咨询客户 华铭国际华艺印刷厂项目阶段 第一模块-工作盘点与岗位调整,项目名称 组织和人力资源管理系统咨询本建议撰写日期 2007年6月15日6月30日,本报告撰写人：邢 勇,审核：羊建文,华艺印刷现有岗位体系分析与调整建议的审核,81,Thank You!谢谢,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,