医院运营管理培训讲座课件.ppt

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1、医院运营管理Hospital Operation Management,程永忠2007年3月,运营管理课程结构,结合运营管理的基本原理，讨论生产与服务行业的典型案例讨论如何将运营管理的基本原理应用于医院管理，提升运营效益课程成绩构成：考勤10%课堂交互与案例讨论30%堂下作业60%,主要参考书,运营管理基础（原书第四版），Mark M.Davis等著，机械工业出版社运营管理新概念与案例，Roger G.Schroeder著，清华大学出版社,内容提要,运营管理的概念运营管理的基本内容医院运营管理实战排队管理/排程管理选地规划/流程优化门诊/住院运营管理药品资材管理,课程安排,第一天：OM概念及相

2、关基础第二天：流程优化、新技术应用第三天：项目管理、医院资材管理第四天：运营创新、选址规划,运营管理的基本内容,绪论运营战略与企业竞争力新产品、服务开发与流程选择项目管理运营管理中技术的角色运营流程的绩效衡量与分析运营管理中的财务分析质量管理流程改进的质量控制工具,设施选址与能力规划设施决策：设施布置预测运营管理中的人力资源问题排队管理作业计划供应链管理库存管理JIT收益管理,Chapter 1 Introduction,运营模式与竞争优势案例：Dell和Compaq的运营模式之争；Wal-Mart 的运营模式 长庚医院的运营模式制造和运营是一种令人生畏的武器，它与其他三个主要功能领域，营销、

3、研发、财务，共同构成企业创造价值的核心领域。对大多数企业来说，运营往往是更关键的领域。实现世界制造中心向中国的转移。提高生产率是社会发展的永恒主题创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心“收入增长靠创新，利润增长靠效率。”-杰克 韦尔奇,Dell的运营模式（阅读案例资料）,执著于删除不必要的步骤，消除中间人；没有人能独占所有的好创意，因此学习 与执行创意的速度才是关键；我们最大的优势是顾客关系；“我们所做的每一件事，要么是想争取顾客，要么是要维系住顾客”。直接销售，直接接触顾客，聆听顾客的需求，按顾客的要求定制；摈弃库存，只在顾客需要的时候才生产他们想要的产品；设计商品的方法必须能以最少的

4、零部件来满足最大的市场，以求降低需要管理的零部件数，提高供应链各个环节的速率；与较少的供应商建立更紧密的关系；降低成本和加速产品面世；细分市场，锁定大型公司；为了锁定大型公司的生意，必须提供电脑产业最佳的技术支援；“资金流通-获利性-成长”，依次发展；网络是直接模式的合理延伸。,Wal-Mart的运营模式（阅读案例资料）,顾客都希望买到价廉物美的商品；索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多；是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利；开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程；采用直接转运(Cross-docking)模式，仓库充当存货的协调点，而不是

5、存货的储存点；利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供应商经营活动的每一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。“十英尺法则”；对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础。,10,11,12,管理循环的运作模式,标准,执行,正常,检讨原因,修订标准,制度因素,人为因素,作业改善,工作合理化,计算机化,差异分析,异常,水平提升,1.1 Operations Management Defined,运营管理的定义 运营管理是设计、运行和不断改进生产系统、作业系统及供应链，以创造出具有竞争优势的产品和

6、服务的管理过程运营管理在企业管理和企业组织体系中的地位 决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企业竞争力的重要决定因素服务作业的普遍性制造企业中的增值服务作业(P.10)信息处理(Information processing)问题解决(Problem solving)销售支援(Sales support)技术支援(Field support)客户需要的是解决方案，而解决方案就是产品与服务的打包,1.2 Difference between Services and Goods Production,服务的性质无形性(Intangibility)

7、难以度量，难以想象不可分性(Inseparability)生产的同时即被消费，交互作用易变性(Variability)因人而异，操作的随意性时效性(Perishability)服务不能被储存服务的技术内核(Technology Core),1.3 Historical Development of OM,1910s 科学管理运动和大量生产方式代表人物：Frederick W.Taylor,Henry Ford动作与时间研究甘特图，EOQ大量生产(Mass production)装配流水线1930s 统计质量检验与工业心理学代表人物：Walter Shewhart,Elton Mayo霍桑试验(

8、Hawthorne studies)1940s 运筹学代表人物：George B.Dantzig,线性规划的单纯型方法,1950s 项目计划技术计划评审技术(PERT)，关键路线法(CMP)成组技术(GT)1970s 物料需求计划与全面质量管理代表人物：Joseph Olicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求计划(MRP)全面质量管理(TQM)1980s 准时生产方式与柔性制造系统代表人物：大野耐一，Eliyahu M.Goldratt,McDonalds Co.准时生产方式(Just-In-Time)柔性制造服务领域的工业化大量生产方式优化生产技术(OPT)，约束

9、理论,1990s 供应链管理与电子商务因特网，EDI,电子商务供应链管理(SCM)企业资源计划系统(ERP)2000-大规模定制大规模定制(Mass Customization)-B.Joseph Pine II敏捷制造(Agile Manufacturing)-1991年11月，里海大学(Lehigh University)艾科卡研究所(Iacocca Institute)首次提出网络化，虚拟化，并行化，简洁化运营管理当前面临的问题/hOM?有效地统一并购后的企业运营；提高供应链柔性从而能够大规模定制产品和服务；管理全球供应、生产和分销网络；服务工厂化。,生产系统柔性的概念,柔性是指生产系统

10、在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。生产系统柔性的度量产品品种数作业转换时间(Setup time)经济加工批量不同种类零件数通用性和标准化程度产品零件表平均层数不同种类工序数操作工人掌握不同工种技能系数盈亏平衡点占产能比例最大生产能力平均利用系数,服务系统的柔性呢？,Chapter 2 Changing in Operations Paradigm,大规模定制(Mass Customization)从大规模生产(Mass Production)到大规模定制在激烈的全球竞争中，公司需要的不是更多的技术，而是构建整个新产品实现系统的与众不同的方式范式(Para

11、digm)的转变-Thomas Kuhn,“The structure of scientific revolutions”,大规模生产模式的原则和逻辑/医疗行业呢？,以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润；在相对统一的大市场环境下可以卖出更多的产品；通过规模经济，增加产量可以大幅度降低成本，从而降低价格；需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升；随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低价格，转向统一的市场，这就增加了消费市场的一致性；为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生产过程应当尽量自动化，由此增加的固定成本会被规模经济所吸收，从而新工艺技术也就能有力地推动成本的降低；

12、任何时刻都要保持生产过程的效率，其中最重要的就是稳定，包括输入、过程和产出的稳定，每一个环节都要流畅的运转；产品生命周期应尽量延长，以降低单位产品开发成本，并减少对产品和工艺技术的平均投入；产品生命周期较长，使得有更多的时间不断进行产品改进，提高产品的性能价格比，这又推动更大规模市场的形成。,市场竞争（医疗服务业？）的新特征,基于时间的竞争准时生产产品生命周期缩短价值链的横向解构个性化、定制化需求的增长产品品种急剧增加服务重要性的提高柔性制造系统信息技术的广泛应用以及 Internet的普及全球化大规模生产模式的缺陷“范式危机”，旧的范式不能提供新问题的解决方法,大规模定制模式的原则和逻辑/医

13、疗行业呢？,对标准化产品的需求日益向个性化需求转化；由于需求的分化，统一的大市场日益多元化、细分化；适应需求个性化和市场多元化、细分化，产品品种大量增加；产品品种的增加，使单个产品或产品线的需求量和产量下降；需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范围的生产；但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行产品的规模化生产，从而不能维持原有的利润和经济性 生产方式的悖论，范式危机；以柔性制造系统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新，以及信息技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性；由于个性化的设计和服务的延伸极大地满足了顾客需求，故为产品带来了较高的附加值；产品多

14、样化和差异化的竞争使产品和技术变化的速度加快，从而使产品生命周期日益缩短；因此使得通过不断改进过程降低成本日益转向在设计中构建成本优势；技术与产品设计的创新一方面使最终产品标新立异，一方面使零部件更加标准化、模块化；从而使生产方式日益转向通过模块化的零部件的大规模生产降低成本，通过产品的定制化和服务的延伸创造价值的大规模定制模式；结果是产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化。,大规模定制产品和服务的方式围绕标准化的产品和服务来定制服务创建可定制的产品和服务提供交货点定制提供整个价值链的快速响应通过构件模块化以定制最终产品和服务,围绕标准化的产品和服务来定制服务利用标准化产品向个性化客户提供全

15、面解决方案 McDonalds快餐在标准信息的基础上进行定制化服务-个性化报纸按顾客要求定制的保险险种的组合旅游能否定制？,交付定制化服务以及标准化产品和服务,利用标准化产品或服务来销售定制化服务,继续生产标准化产品或服务,继续开发标准化产品或服务,开发,生产,销售,交付,创建可定制的产品或服务开发和大量生产柔性的可定制的产品或服务多个方向可调节的办公家具，IKEA的可自由拼装的家具系统平台，Windows NT 体育健身器材,交付标准化（可定制）的产品和服务,销售可定制的产品或服务,生产标准化（可定制）的产品或服务,开发可定制的产品或服务,开发,生产,销售,交付,提供交货点定制在销售或交货点

16、生产产品，在当时当地完成最后的定制生产工序海尔整体厨房整体家具定制系统集成,交付标准化部分,销售定制化产品或服务,集中生产产品或服务的标准化部分,继续开发标准化产品或服务,开发,生产,销售,交付,生,产,生产和交付定制部分,提供整个价值链的快速响应大大缩短整个价值链的时间，快速响应，实现基于时间的竞争缩短供应链响应周期：运用信息技术、通讯技术、供应商战略联盟、网络生产技术，等。Dell公司的直销定制模式意大利Prato的羊毛衫产业产业集聚,缩短发货周期时间,缩短选择和订货周期时间,缩短生产周期时间,缩短开发周期时间,开发,生产,销售,交付,通过构件模块化以定制最终产品和服务大规模定制的最有效和

17、最普遍应用的方法规模经济是通过构件而不是产品获得的 PC行业范围经济是通过在不同产品中反复使用模块化构件获得的-软件行业定制化是通过能够被配置的众多产品获得的 汽车补漆行业,交付定制产品或服务,销售定制产品或服务,生产模块化产品或服务,开发模块化产品或服务,开发,生产,销售,交付,对我们的启示,做规模-个性化服务传统工作模式-组织新的生产方式以疾病系统划分病房医护分开跨学科专业学组手工作业-HIS/CIS/PACS最重要的是观念革新!,进入第三-五章的学习,运营管理在医院的实践,一、医院运营管理（hOM）,运营管理三要素,资源配置 空间（床位）人 财 物 信息,流程规范,绩效评价,沟通反馈,背

18、景和意义培训课程管理实战实施成效发展规划,二、华西医院运营创新（OI）与 专科经营助理培训简介,华西医院运营管理部的职能和定位,院长,医疗副院长,教学副院长,科研副院长,后勤副院长,业务拓展副院长,医务部,医疗质管部,护理部,门诊部,教务部,学工部,毕业后教育部,科研部,总务部,基建部,保卫部,院长办公室,人力资源部,财务部,设备物资部,运营管理部,1,2,3,4,6,7,8,9,专科经营助理专 职 秘 书,医院各口、各职能部门工作在科室的延伸和执行,1 协助医疗口工作2 协助教学口工作3 协助科研口工作4 协助后勤口工作5 协助业务拓展,6 协助综合管理7 协助人事管理8 协助经营分析9 协

19、助资材管理,图1、运营管理部的组织运作,公共事业发展部,5,图2、网络型组织架构,图3、科室管理单元 示意图,专职秘书,运营管理的主要职能（专科经营助理的主要职责）,经营分析 人事管理绩效管理 设备管理物料管理,流程改善专案作业空间规划及工程管理医患沟通及医务管理 环境安全管理运营创新项目管理,专科经营助理培训结业典礼暨首届医院流程优化颁奖仪式（2005-4-8）,三、医院运营管理实战,医生跟着病人走综合病房手术室联系会议规范化科室管理,排队管理,医院流程优化Hospital Process Excellence,一、背景和意义为什么要开展PE？,平衡的基础在哪里？,火烧不到我们这里来？,PE

20、背景和意义,(DMADV),持续改进,业务流程,管理流程,质量安全,费用管控,业务流程,管理流程,业务流程,质量安全,费用管控,支付制度,管理流程,业务流程,管理流程,质量安全,费用管控,支付制度,分配制度,业务流程,管理流程,质量安全,费用管控,支付制度,分配制度,外部环境,策略联盟,面临的挑战,用管理的砝码提高品质,思路创新、方法创新，培养专科经营助理，组建运营管理部,二、流程优化的经验和体会怎么进行PE？,流程管理者的角度,流程2,流程1,流程4,流程3,流程5,病人对全流程的审视和需求,业务部门,职能部门,流程优化ABC,流程改善：6 Sigma：DMAIC精益思考：lean thin

21、king设计优化：design excellence 两类工具：调查工具：流程分析、作业分析、动作分析、工时测量、问卷调查、标杆对比分析工具：鱼骨图、柏拉图、控制图 一个目的：流程改善品管：理念 方法 组织,去年7月与CHA合办实战班黑带4W；绿带1-2W,TQM和CQI,质量控制（QC五步法与PDCA）,品管圈（QCC）,流程改善选题原则,流程改善的体会（1）,流程改善的体会（2）,流程改善的体会（3）,流程改善的体会（4）,流程改善的体会（5）,流程改善的体会（6）,综合病房,2、实验医学科组织构架改革与流程优化,3、医院外勤工作流程优化,4、入出院流程改善,出院流程,全流程涉及4大部门，经过13个环节、10余名工作人员,改进后流程涉及3大部门，只需3个环节，56个人员,5、药品/资材管理,药库药房流程管理单一剂量药物配送实践物流配送改善方案从供应链看药品流通存货管理,谢谢！欢迎交流讨论！,