第三方物流企业成功之处 英语毕业论文翻译.doc

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1、附录1： 英语 3PL primer for business success What is 3PL?More and more organizations worldwide want to develop products for global markets. At the same time , they need to source materials globally to be competitive. One of today s trends to solve this problem is outsourcing logistics or using third-part

2、y- logistics (3PL) to manage complex distribution requirement. Outsourcing of logistics tasks and supply chain responsibilities is a dynamic model. The most interesting aspect is that companies-manufacturers, retailer , wholesalers, and distributors-are turning over parts of their supply chain to fi

3、rms that have their roots as commodity service providers. Firms that know ocean shipping, forwarding, warehousing, or trucking are now handling and, in some cases, managing broad domestic and international logistics activities. 3PLs, regardless of how experienced in outsourcing, face common challeng

4、es to prime their market and keep it primed. These include: Define yourself. How do you see yourself and your company? This is an important question. It frames who you are and how you present and position yourself in the market. Are you an ocean carrier with a 3PL service option? Are you a warehouse

5、 with a 3PL service? Or are you a logistics service provider with a strong shipping, transport, warehouse or forwarding capability? There is substantial difference between these two views, a difference that affects how you position yourself and how you are perceived in the market. Develop strategy.

6、Confusion sometimes exists between operational efficacy and strategy. Operational efficacy is doing the same or similar activities better than competitors. Management tools-such as benchmarking, partnering, reengineering and change management, for example-are means that let companies reduce costs an

7、d achieve performance improvements. They are necessary to sustaining competitiveness. But they can also be temporary achievements, as competitors work to mimic programs that work. Strategy is how you differentiate your company in the marketplace. It is what makes you unique and separates you from th

8、e competition. Positioning can reflect the customers you target, the type of service you provide or a blend of customers and service. For example, a strategy can be based on all importers and providing one-stop shopping. A strategy can be sliced for importers who bring in less than 500 containers pe

9、r year; this is a different segment than the broad approach of targeting all importers or even all large importers. Or a different strategy is focus on importers of less than 500 containers who are distributors/ wholesalers to mass merchandisers and large retailers. With the strategy, you can assemb

10、le the resources and approaches needed for the market that you have selected. Have outstanding management. Management is often what separates outstanding companies from the also-rans. It requires a leadership who has a sustainable vision, its processes, goals and methodology. They have an entreprene

11、urial mindset. These people are proactive, not reactive. These leaders see the logistics service, not the freight, warehouse or other assets employed. They see the supply chain process, not the transactions. All this separates them from executive caretakers who can flip-flop with management de jour

12、approaches, indifference or quick fixes to growth, positioning and profits. Investors realize how critical outstanding management is to a companys success and so should the 3PL. These executives can break the company from its commodity service origins into being a value service provider. Research th

13、e market. For your marketing plan, you need to understand your market. Depending on your market position you may be looking for general or specific information as to opportunities or issues, with the market or with you. Define the market; define your customer. Look at the market you compete in. See

14、its composition, size, trends and needs. Use internal and external data and additional research as needed. Find customers; who are they; who makes decisions; what decisions are made; how are they made, why are they made, what external factors exist for customers; and how are you perceived as compare

15、d to competitors. Learn if you are visible in this market. And remember, customers are both new and existing, with changing needs. Assess your capabilities. This is a moment of truth. You must honestly assess your strengths and weaknesses, your capabilities and limitations. This applies to all parts

16、 of your company, regardless of whether corporate office, division or field locations or partners/alliances and regardless whether domestic or international. The checklist of topics includes: Organization. Look at your structure as to vertical, horizontal or matrix. It should reflect the usual organ

17、ization reporting arrangement. And, more importantly, it should support the means to providing a dynamic, ongoing logistics service with successful results. Skill sets. You want to establish yourself as a supply chain service solution provider, someone who will develop a tailored logistics program t

18、o fit the specific needs of each customer. Solution providers see the container-and more. They see pallets of product-and more. They know it is about the process, not the container or pallet. 3PLs initially focus on investing in assets, warehouses and technology, without knowing how these fit into 3

19、PL solutions. This approach 3PL primer for business success constructs answers without knowing the questions. Rather, the successful 3PL sells, design and manages customized logistics in an international or domestic venue. The issue then becomes whether existing personnel are capable of selling logi

20、stics and supply chain solutions. A holistic sales approach is needed for 3PLs than for commodity service providers. Commodity sales personnel often deal with the customer perspective of the need to manage costs. Yet the customer has additional accountabilities. 3PL sales personnel need to address t

21、he customers supply chain accountability scope. The accountability scope is 90% of the customer attention span as compared to the 10-25% that freight or warehousing cost is. 3PLs must focus on the 90%, not the 10-25%, to gain business. Firms need training to facilitate these skills. Staffing is ofte

22、n built with existing personnel who have sales and operations experience with the commodity service parent company. 3PLs, not surprisingly, find that even with training, and with continuous performance monitoring afterward, less than 10% of the sales force can make the mindset change to sell logisti

23、cs. As a result, they may employ non-shipping people to do logistics selling. They draw on outside firms with people who have real world supply chain knowledge and experience to sell and assist with designing and managing integrated logistics programs. Other. There are other points to recognize as t

24、o process design capability, people, technology, budget, sales targets and advertising. The overseas network, where applicable for international 3PLs, is a key factor. Conclusion. The ongoing challenge for 3PLs is to successfully design, sell and manage a logistics solution with easily monitored met

25、rics and accountability. Consider the high rate of outsourcing failures. Causes ranging from a rush to procure business and not understanding the process and requirements to some 3PLs converting back into a commodity service. This conversion defeats the very purpose of the 3PL. Outsource service pro

26、viders seek competitive advantage; they know that preserving competitive advantage is an ongoing challenge. 附录2：中文 第三方物流企业成功之处 什么是第三方物流？愈来愈多的世界国际组织想要建立全球的产品市场，与此同时，他们在竞争中需要全球的资源来源。现今解决这一问题的是物流外包业务和运用第三方物流，运用这两个方式来为这项目标服务、贡献。 物流外包和供应链的责任是一个动态的模型 ， 令人最感兴趣的方面是，企业，制造商，零售商，批发商和分销商，都谈到了其部分 的 供应链，其根源都在于商品服

27、务 的 供应商。公司 都 知道远洋运输，转运，仓储，货运， 在处理这些时， 在某些情况下， 要 管理广泛的国内和国际的物流活动。 3PL ，不论如何 有 经历 的物流 外包 业务 ， 都 面临共同的挑战， 最 主要的 是 市场， 和保证市场的占有率 并 、保存最佳时期状态 。这些措施包括： 自我定位， 你如何看待你和你的公司 关系的？ 这是一个重要问题。这 针对于 你是谁，以及如何 确定自己 目前在市场上的地位。你 是不 是一个海运承运人与第三方物流服务的选择？你是 否适合 一个仓库，以 及 第三方物流服务？或者你是 否是具有 强烈航运，运输，仓库或转发能力 的 物流服务供应商？这两种观点 在

28、实质上 有很大的差异， 这将 影响到 如何为自己定位 和你 看待 市场 的看法 。 制定战略 ，混乱的 业务 有时在业务 疗效和战略 之间， 做业务疗效相同或类似的活动 要 优于竞争对手。 在 重组和变革管理 工具中 ，例如 ，（ 是手段 ） 使企业降低成本，并实现业绩的改善。 在 维持竞争力 时这 是必要的。但是，他们也可以是暂时的成就， 还可以在工作中 模仿竞争对手的工作程序。 战略 就 是你如何区分你的公司在市场上 的目标份额 。 具体的战略可以 使你 在竞争中保持 独特 和在竞争环境中脱颖而出 。定位可以反映 你的目标 客户服务类型， 或你 所提供的混合客户服务。例如，战略可以基于所有

29、进口商提供一站式购物。战略可以 为 进口商带来不少于500 张的订单 ;这是 与所有的出口商甚至更大出口的广泛的目标是不同的 。不同的策略是专注于 大 卖场 或 大型零售商 和每年订单不少于500张的进口商的，利用这一战略， 你就可以组装资源和 你所选择市场所需的运营方法。 待添加的隐藏文字内容2有出色的管理 ， 管理往往是优秀的公司 的出色之处。 它 需要在管理过程中拥有可持续 目标和方法 眼光的 领导 ， 他们有企业家的心态。 还有 这些人是主动的，而不是被动。这些领导人看 重的是 物流服务 水平 ，而不是仓库或其他资产的使用 费用 。他们认为，供应链的进程不 只 是交易 的过程，它们的每

30、一个环节都实行分开执行管理，这一过程不在乎业绩的增长 和利润。投资者认识到关键的优秀的管理是一个公司也应该 是 第三方物流 的成功之处 。这些 措施 能够打破该公司 传统的服务方式，成为 一个 有 价值的服务供应商。 研究市场 ，为了制定 你的营销计划，你需要了解你的市场。根据你的市场地位，你可 以 寻找一般或特定的信息或问题的机会， 考察 市场 积极的 与你 所考察的市场进行沟通， 确定市场 ，并且 定义你的客户。 了解你所竞争的市场，了解他的组成、 规模 、 趋势和需求。使用内部和外部的数据和进一步的研究需要 的资源 。寻找客户 ，看看 他们是谁，谁作出 的 决定 ， 作出 什么 决定 ，

31、他们是如何做出决定的 ，为什么他们作出 这样的决定 ， 存在影响客户的外部因素是什么，与 竞争对手相比 你的能力如何， 了解你是否可以 进驻 这个市场 ， 同时请记住， 随着需求的不断变化， 客户都是新的和现有的 。 评估你的能力 ， 这是一个关键时刻 ， 你必须诚实地评估你的长处和短处，你的能力和局限性。这适用于你公司 的所有部分（ 不论 是 公司办公室 、 分部或外地地点或合作伙伴/联盟和无论国内或国际 ） 清单议题包括： 组织 ，了解 你的结构 是 纵向 、 横向 的还是 矩阵 的 。它应反映正常组织报告的安排。 同时 ，更重要的是，它应该支持提供了一个动态的 、 持续的物流服务与 提供

32、 成功结果 的手段 。 技能组合 ，你 要 成为是 自己 建立 供应链服务解决方案 的 提供商， 即是制定 一项专门的物流项目，以适应每一个客户 的 具体需要。解决供应商 方案、了解集装箱、 容器 的情况 等等。他们 了解 托盘的产品和 其他的 更多 的托盘， 他们知道这是 对 有关过程 的了解 ，而不 只 是对集装箱或托盘。 3PL首先着眼于资产投资 、 仓库和技术，不知道如何适应第三方物流解决方案 ，不知道如何确立自己的构造方案。 相反，成功的第三方物流公司，设计和个性化的物流管理在国际或国内的地 位 。这个问题就成为现有人员是否有销售物流及供应链解决方案 的能力 。 整体销售的办法是需要

33、3PL超过商品服务供应商。商品销售人员经常处理顾客需要管理成本 的前景问题 。然而，客户有更多的责任。第三方物流的销售人员需要解决客户的供应链问责制范围。问责范围是90 的客户注意 力 相对 集中在 10-25 的运费或仓储费用 上。为了获得的业务， 3PL必须集中于90 ，而不是10-25 。 为了 促进这些技能 ， 公司需要培训， ， 工作人员常常与现有的有销售和运营经验 的人员和 商品服务的母公司 建立联系 。 3PL ，这 一现象 并不奇怪， 因为他 发现即使在训练 过程中 ，并 在 连续执行 的 情况监测之后， 也 只有不到10 的销售人员 ，他们的 心态可以改变 成为以 物流 的性

34、质进行销售 。因此，他们可以聘请非航运人民做物流销售 ， 他们利用外部公司 （ 具有真正的全球供应链的知识和经验 ）的人 来销售，并协助设计和管理的综合物流方案。 还有其他 方面的因素要去考虑 ， 如 工艺设计能力 、 人才 、 技术 、 预算 、 销售目标和广告 等 。 对国际3PL合用的 海外联络网络，是一个关键因素。 目前3PL的挑战是成功设计 、 销售和管理物流解决方案，轻松地监测指标和问责制 ， 考虑率高的问题，外包失败。原因 是 急于采购业务，不理解 其 过程， 又急于 转换到一个商品的服务 ， 这个转换失败的根本 原因是 第三方物流。外包服务供应商寻求竞争优势 ， 他们知道保持竞争优势，是一项持续的挑战。