国际职位评估标准美世.ppt

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1、0,国际职位评估系统,本文内容由美世公司整理，仅供美世内部使用，未经公司允许，请勿向外传播,1,职位评估的意义职位评估的过程职位评估系统的使用方法职位评估系统手册,目录,2,职位评估是,衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业岗位相对排序的过程把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎么样”,3,职位评估的主要方法,岗位与标准比较,岗位间相互比较,岗位分类法,排序法,岗位分类法,岗位分类法,定性法,定量法,从整体上评价一个岗位,从各个因素来评价一个岗位,4,职位评估的主要方法及特点,特点,优势,局限,根据

2、公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别,将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单易维护,易解释易修改适用于工作序列,与岗位市场价值紧密相关可信度高,迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值与市场价值有关,比较不同职能部门间的岗位客观、连续性,潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素,不常见的岗位被“强迫”分类潜在的偏见,非标准岗位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定,稍

3、欠灵活管理复杂,需通过研究确定因素管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,岗位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,国际职位评估系统,5,职位评估与3P付薪理念,职位说明,职位评估,目标设定,绩效考核,薪酬政策,人才能力发展,职位管理,能力管理体系,绩效管理体系,根据职位付薪,根据业绩付薪,根据能力付薪,6,1.明确分出岗位的级别,7,评估前,评估后,GM总经理,Director总监,Manager经理,总分数610590485470445410380330260,岗位级别636258575655545249,通过岗位评估确定岗位价值,8,9000080000700006000050

4、000400003000020000100000,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60,无薪资结构薪资为随意的决定明显的内部不公平,作为一个公平的工资等级的基础,9,9000080000700006000050000400003000020000100000,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60,有薪资结构 根据实际情况更新 根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加,基于职位等级的薪酬结构,10,15，00010，0005，000,50 51 52 53 54 55 职

5、位等级,浮动幅度,薪酬曲线,设计与级别相联的薪资结构,浮动幅度：原则上为该职位薪酬的50%级差：原则上为该职位薪酬的15-30%,11,职位与任职者比较,衍生出新的职责，并重新评估,找不到称职者的前提下，可适当撤分职责,适当的压力促使其能力提高,12,宏观了解岗位间的互相关系,13,作为岗位发展和继任者计划的参照依据,被认可的,挑战性的,有风险的,不现实的,职位级数,参考工资,提升的步伐依照公司等级标准工资跟随公司等级提升需考虑技能和业绩,14,职位评估系统的应用职位评估的过程职位评估系统的使用方法职位评估系统手册,目录,15,职位评估将按如下顺序展开,成立职位评估委员会,职位评估,职位评估方

6、法培训,选定典型职位,收集数据,结果确认,内容,成立职位评估委员会，XX4人、美世3人XX参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成选择时需考虑管理、销售、生产类别人员间的平衡搭配,美世对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训,职位评估委员会共同选定典型职位,收集/整理职位评估所需相关资料,评估委员会对典型职位进行评估比照确定非典型职位对评估结果进行调整,XX高层确认评估结果,16,典型职位选择的三个基本原则,够用,适用,好用,典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总

7、数的1530%,典型职位选择数量够用，过密就不能起任职者与岗位要求基本一致,所选职位具有横向可比性,17,根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位,典型职位选择比例,职位数量,典型职位数量,高管层,高级经理,经理/专家,主管/专员,领工/组长,操作者,100%,80%,60%,40%,20%,10%,5,20,75,150,250,500,5,16,45,60,50,50,1000,226,25%,18,收集数据,数据收集审核公司材料审核现有职位描述与关键人员面谈确认职位使用现有的职位描述使用分析问卷修正职位描述写出新的职位描述,19,职位评估系统的应用职位评估的过程职位评估系统

8、的使用方法职位评估系统手册,目录,20,影响,沟通,创新,知识,沟通,对象,创新,复杂性,知识,团队,应用范围,国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估,21,总计1210分,影响,沟通,创新,知识,22,影响1（1）：组织规模的决定因素,23,如何决定公司的乘数？,实例：贸易公司销售额：千万美金乘数：累计销售额：亿美金,组织类型表,级别：（至）,审核价值链确定公司系数,产品开发,应用装配,市场销售,分区服务,24,员工规模表员工数目正式员工人数:185人系数=5,经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：2亿美金系数,平均值.组织规模：,根据系数确定级别,单位：百万USD,平均

9、值不为整数时，按经济规模方向取整,25,影响的范围,=,怎样影响,+,单一工作范围,若干工作范围,公司层面,集团层面,交付性根据特定的标准和说明交付,在操作目标和服务标准范围内工作,根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略,领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值,业务单位/部门层面,根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划。,因素（）：影响的性质,勤杂、保安、工人、初级业务员,一般管理人员、领工、科长,部门主管、高级业务员,副总、总监,总经理,参照标志,26,贡献,难于辨别对最终结果的贡献,对最终结果的取得有间接的影响,对结果的取得有直接的影响,对结果的取得有显著的贡献,

10、对结果的取得有决定性的影响,10%,10-15%,15-20%,20-30%,30%,因素1（3）：贡献大小,参照标志一：,能全权决定业务范围内的所有事采用非常少,独立性：不需上司过多确认唯一性：结果以个人努力为主,结果取得的主导者有一定的下属或辅助人员,参照标志二：,与别人协同取得结果,辅助别人取得结果,27,或直接从定义中选取,贡献,建立和实施业务策略，对淤事业/职能部门结果有重大影响,28,本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。,衡量的因素：,沟通的性质沟通的对象,因素2：沟通,原则：,某种沟通方式使用频率

11、大于25%就可认为是必须的沟通技能,29,=,+,性质,期望的结果,通过表达、建议、手势或外表来沟通,通过灵活和折衷的办法达成一致,通过讨论和妥协控制沟通，达成协议,在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通,未直接控制运作而引起变化,接受原则/操作和方法,了解信息,理解事实/操作和政策,通过折衷和谈判的方法达成一致,接受策略性的协定,因素2（1）：沟通的性质和方式,毫无改变地传递,对原有规则进行解释以对方理解为目标,劝说对方接受新的概念、方法以对方接受为目标,通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案,与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识例如：并购、与不通利益主体的董事会成员之

12、间的沟通,参照标志,30,职位在组织内、外的沟通职责：首先决定是内部沟通还是外部沟通其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益,结构,内部共享,外部共享,内部分歧,外部分歧,因素2（2）沟通的背景,参照标志,内部支持性职能的职位大多为内部共享,与沟通对像有本质意愿上的一致组织以外的对像例如：采购员,与沟通对像有本质意愿上的分歧组织以外的对像例如：销售员,与沟通对像有本质意愿上的分歧组织内部的对像例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA,31,确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品,衡量标准：,创新的本质复杂性,因素3：创新,32,因素3：创新的本质-6个层次,创新的不同

13、程度,没有变化,有限的变化,日常的局部改进,显著的提高,新技术、新方法的创造,重大突破、革命性的进步,描述,33,创新程度的解释,1.跟从,2.检查,3.改进,4.提高,5.创造/概念化,6.科学/技术突破,示意,参照标志,依循现有程序不作任何改动,明确的，重新回归现有程序及方法,在现有程序和方法的基础上进行改善,对现有程序和方法进行根本性的改变,从抽象的想法到全新的趋势/方法形成全新的概念和方法,并将之带进新系统,引发革命性变革的创新,34,决定创新的复杂性,困难易于解决的,问题不是容易解决的,涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面,涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事,描述,参照标志

14、,问题及有关事宜已被明确界定，不需调查,问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查,需要在众多领域内分析广泛的问题解决跨部门的问题,需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案,35,或者就根据定义来选取,复杂性,分析复杂的事情，改进或更新方法和技术,36,因素4：知识,本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。,衡量以下方面：,知识的深度团队角色知识应用的宽度,37,因素4（1）：知识的深度,参照标志,基础教育水平，如：高中及职高,中专、专科教育水平或与之相当的技能（2-3年）,本科教育水平或与之相当的技能（4-5年）,本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上5-10年

15、的工作经验,具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识,具备某个职能范围内全部领域的精深知识具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验,组织内某专业领域的专家或权威具备跨各业务部门和职能部门的管理经验,具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验,38,知识的深度,技术专家,管理通才,8,具备集团内所有主要职能部门的精深知识,7,集团内某方面的专家/权威,具备跨各业务部门和职能部门的精深知识,6,职能范围内大多数专业领域的精深知识,组织内某职能部门的专家,具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识,5,4,3,2,1,某一工作范围内的专门知识,宽泛的技术知识,基础的业务知识,狭窄范围内的工作知识,39

16、,因素4(2)：团队角色,个人贡献者，对领导他人没有直接的责任,指导,在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作至少3个下属（不包括秘书，助理），2个下属时可给1.5分职能归口部门对相关部门的业务指导不在考虑之列,管理,指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成员的角色,40,组织架构举例,团队成员,多团队经理,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队 领导,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,可记1.5分,团队 领导,团队 领导,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,41,或者就根据定义来选取,团队,42,因素4(3)：知识应用的宽度,知识应的地域范围,

17、43,确定宽度,负责制订亚洲地区市场渗透战略,44,评估结果总结,评估的例子,影响177沟通50创新50知识105,总分382,总分又意味着什么呢？,45,从总分到职位等级,54,总分根据转换表，得到国际职位评估级别54级,46,职位评估系统的应用职位评估的过程职位评估系统的使用方法职位评估系统手册,目录,47,IPE四因素,48,1、影响（1）：组织类型,为了确定组织规模的级别，要：1、确定本身属于以下那一类别的组织2、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产选择级别4、根据员工总数选择程度水平，将基于经济表和人员表的级别

18、相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另处提供）。如需取整，应向经济表中取得的系数倾斜,基于销售额或销售收入制造和销售商业服务投资银行组装和销售保险销售零售贸易,基于成本/预算：制造业研究和开发政府服务基于资产零售或商业银行地产/物业,组织类型：,倍数20202088554,倍数20202011,49,1、影响（2、3）-影响的性质、贡献,此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献水平是有限、部分、直接、重大还是主要。,50,2.沟通（1、2）-沟通的类型、架构,本因素着眼于所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战

19、性的沟通的描述后决定,51,3.创新（1、2）-创新水平、复杂性,本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度,52,4.知识（1、2、3）-深度、团队角色、应用宽度,这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。,53,4.知识（1、2、3）-深度、团队角色、应用宽度（续）,这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。,