福建省双旗山矿业有限责任公司如何做好全面预算管理.ppt

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1、福建省双旗山矿业有限责任公司,2011年11月,如何做好全面预算管理,培训内容,全面预算管理的含义和特点为什么要实行全面预算管理全面预算管理与超越预算全面预算管理现状及实践中的误区全面预算管理体系的建立成功推行全面预算管理的保障措施全面预算管理编制指引,全面预算管理的含义和特点,预算管理成功的实践,预算管理的魅力：预算管理挽救了亚信,有人说，如果不是她来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋

2、的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。,案例,亚信CFO韩颖,究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。,韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。,整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是

3、如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。,案例,预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。,全面预算管理的含义,全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。,全面预算管理的特点,全方位、全过程、全员参与以提高企业整体经济效益为根本出发点 以市场为导向 以财务管理为核心 对未来的精确规划以价值形式为主的定量描述,为什么要实行全面预算管理,企业全面预算管理的终极目标,以全面预

4、算管理为手段，合理配置企业资源，实现企业使命。组织行为和管理过程的基石：愿景和使命 使命愿景目标,愿景：指明公司的方向公司现状如何在理想世界里公司可能是怎样的理想世界是什么,使命：公司为了什么而存在，即就公司给客户提供的产品和服务而言，组织在社会的基本功能。包括：目的战略政策和行为准则价值观和文化,目的：为股东创造财富?满足利益相关者的需求？战略：使命提供了企业的商业逻辑业务性质提供的产品和服务，竞争地位竞争方式，专长和竞争优势,使命和计划,激发计划：计划提出的活动和项目与组织使命的一致性筛选：使命是判断计划的标尺,使命与目标,设立合理目标，实现企业使命多重目标的彼此相容不同目标排序和平衡资源

5、的稀缺性在资源稀缺性约束下，实现企业目标和使命的最佳手段：全面预算管理,公司价值创造=股东财富最大化这一目标是企业持续发展的根本，但究竟应,如何实施？如何保障？主要方法？,全面预算管理,基本公式,利 润,=,收 入,-),成 本,费 用,-),二、为什么要推行全面预算管理,团团转的企业管理者,1、联结企业和员工的链条2、每天忙着。,繁忙的企业管理人所面临的关键问题是：如何借助并有效利用那些提高利润、现金流量并改善财务状况的特殊技术将自己从纷繁事无巨细的管理任务中解放出来？,二、为什么要推行全面预算管理,预算：是未来行动计划的数量表达。,“只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有所了解

6、；如果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你只有模糊不清的认识。”威廉汤普森“如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么你实际上所知无多；如果你所知无多，就无法管理企业”。GE前CEO韦尔奇,预算倡导的是一种用数字说话的公司文化。,二、为什么要推行全面预算管理,预算的本质特征,它预测了企业的盈利潜力；它用财务指标表达，尽管以货币性表达数据可能被非货币性表达数据所支持（如产量和销量）；一般其跨度是一年；它是管理者的责任，管理者同意承担达到预算目标的责任；预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批；一旦批准，预算只能在特殊情况下改变；实际的财务业绩要定期与预算作比较，对偏差要作出分析和解释。,全面预

7、算管理的内涵,员工激励,战略目标,预算,评价与适应,计划与资源配置,预算本身并不是最终目的更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具,公 司战 略 目 标,战略问题：今天的核心业务明天的增长业务 后天的种子业务,财务要点：今天的钱哪里来？明天的成长保证 如何准备长远业务,预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资,核心竞争能力、比较优势、平衡管理,战略预算的分解过程,预算:整合公司管理的最佳工具（1）公司战略执行的有效工具（2）公司资源配置的手段（3）业务流程的行为规范（4）绩效管理的依据 预算构建了一个框架，个人、部门和整个企业都可以在这个框架下工作。,“战略是什么，其核心，就是企业该

8、做什么，不该做什么，什么时间去做，投资多少去做，通过对这些问题的思考和明晰从而形成企业一整套商业模式和盈利模式。”,二、为什么要推行全面预算管理,全面预算管理的重要作用,提升战略管理能力 有效的监控与考核 高效配置企业资源 有效管理经营风险 收入提升及成本节约,全面预算管理与超越预算,全面预算管理模式的不足,增加的价值有限，需要太多的有价值的管理时间过于依赖协商一致的预算，带来有害的管理行为预算是长时间讨价还价的结果预算的妥协与走向持续改善相冲突,预算的行为问题：讨价还价参与激励个人和公司整体目标的冲突预期和期望的冲突,什么是超越预算,放弃原有的传统预算管理模式，使用其他的一些工具抓住两大机会

9、：建立适应性流程，从而使经理关注持续的价值创造彻底的分权化，将权力从中央转移到经营人员，给经营人员以充分的授权以发挥其能力，从而使企业的领导者可以创造一个表现优异的组织。,大量资源使用在经济增值、平衡计分表、责任会计制等一系列管理工具上，却导致了企业创新受阻，各种创新理念无法变为现实，原因：预算以及由预算决定了的命令、控制文化占据着主导地位。,适应性管理流程的原则,以绩效最大化为目标 评估和表彰基于相对进步程度 制定覆盖面广、持续不断的行动计划。按需配给资源。基于消费者需求导向的流行趋势，采取跨公司合作行动。通过有效管理和一系列的相对指标，对绩效进行控制。,权力下放导向的六项原则,提供一个原则

10、明确、界限清晰的管理架构。基于相对成功的概念，营造追求高效业绩的工作氛围。只要不违背管理原则和组织目标，给予部门或员工独立决断的自由。赋予一线部门创造价值的责任感。培养员工对消费者的责任感。支持开放的、道德的信息系统,全面预算管理现状及实践中的误区,全面预算管理的现状,公司预算管理的现状,公司及大部分子公司此前没有实施过全面预算管理，原来实施的所谓“预算”一般只是年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。,由于没有预算作为依据，在支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，由于缺乏执行依据，财务部门在对支出审批上难以起到有效

11、的监督作用。,预算（计划）的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。,未进行预算（计划）执行情况的分析，或在分析预算（计划）执行情况时，没有对预算差异进行深入、定量的分析，难以确定预算差异产生的真正原因，无法把预算（计划）执行情况与公司经营状况有机联系在一起。,缺乏相应的预算（计划）考核制度，造成预算（计划）的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为公司的“硬约束”，缺乏应有的权威性和严肃性。,没有一套系统的预算解决方案，预算方法单一，不能切合公司的实际情况，预算管理工作量很大，但效果甚微。,实践中的误区,认识误区：预算是财务人员的事预算不过是一种数字

12、游戏 预算是争夺资源的工具 编制的预算是上级的要求，上级怎么要求就怎么编,缺乏企业战略导向性:预算目标短期化 战略目标的制定流于形式,无法与预算衔接短期预算指标与长期的公司发展战略和规划相互冲突,与控制、考核评价脱节，缺乏引导机制：重编制、轻执行 预算管理网络和科学的管理程序 执行的随意性，项目资金互相挪用 缺乏的预算考评制度，软约束预算执行与薪酬缺乏紧密联系,过于强调的特殊性：环境变化市场波动预算太死板计划赶不上变化,预算松弛：夸大业务活动预计耗用的资源量 夸大作业难度 蓄意压缩业务活动预计产出水平,其他误区：增量预算方法，难以促进管理提升缺乏参与和合作高层管理人员的投入不够预算与控制脱节缺

13、乏必要的预算知识与技能,全面预算管理体系的建立,预算目标,预算考评,预算监控,预算编制,全面预算管理贯穿企业管理活动的全过程，具有计划、控制和考核等职能，是整合公司管理的最佳工具。,全面预算管理定位,全面预算管理的构架整合“四流”，创造“一流”,全 面 预 算 管 理,预算管理是公司权责体系的重新安排 预算数字背后体现的是一种权责体系的重新安排，公司预算不仅是股东与管理者之间的游戏规则，还体现出管理者与下属员工之间的权利、责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任区间。,全面预算管理定位,全面预算管理定位,规划未来 依据公司战略目标预见未来状况,内部沟通纵向和横向沟通,控制现

14、在以预算作为控制经济活动的手段,激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准,考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩,全面预算管理定位,（1）预算=财务计划（2）预算管理=预算编制（3）全面预算=财务预算=财务部预算,必须塑造“我们要编预算”的氛围，而不是“你要我编预算”的意识。,战略,预算,绩效,全面预算管理定位,全面预算管理基本体系,预算组织体系预算编制预算调整预算控制与分析全面预算的评价与考核,预算组织机构,预算管理委员会职责,总经理担任主任，其职责：拟订预算管理制度、年度预算管理实施细则；提出年度经营计划与年度预算方案；提出年度预算调整方案；提出年度预算考核及奖惩方案建议；指导、协调、平衡

15、下级预算单位预算工作；汇总、审核下级预算单位的年度经营计划、预算方案、预算调整方案、预算分析报告，提出审核意见；,向下一级预算责任单位下发经批准的年度预算方案和预算调整方案；参与完成与下级单位的预算会谈事宜。审核重大超预算支出或预算外支出；审核公司和各预算单位的预算分析报告；协调、裁定公司预算执行的重大冲突；审核下属各预算单位提交的年度预算调整方案；定期收集各下级预算单位的预算分析报告，比较分析实际执行结果与预算的差异情况，；按季编报预算执行及分析建议报告；,预算工作小组职责,分解委员会拟定的整体预算方案相关数据到各预算单位；汇总各预算单位编制的年度和季度预算草案，初步审查、协调与综合平衡；汇

16、总各单位预算差异报告和调整报告，进行初步审查、协调与综合平衡；、具体负责预算推行的其他相关组织工作，包括准备会议材料、会议内容和上传下达的通知工作等,预算责任中心职责,负责本公司与上级预算管理机构的对口联系。根据本公司的经营规模、行业特点，建立完善本公司的预算管理体系及其他配套管理办法；明确本公司预算责任部门，进一步细化各部门的预算表单及文件的格式规范要求；负责预算推行的组织工作，包括材料准备、工作要求上传下达等。组织各部门完成预算编制，具体包括：制定本单位的年度预算目标，将预算方案细化分解到各责任部门；提供各部门所需的收入、成本、费用等明细资料供预算编制参考；汇总部门预算，审核后形成本单位的

17、年度预算方案；,负责预算的执行控制：及时向各预算责任部门提供实际数据，收集并审核各预算责任部门的预算分析报告，定期比较与分析差异原因，督导各部门切实执行预算，及时上报重大的偏差事项；负责汇总编制本预算单位的预算分析报告；制定本预算单位半年预算调整方案；负责本预算单位的年度预算考核。定期收集各预算单位的预算分析报告，比较分析实际执行结果与预算的差异情况，将重大预算差异及时上报各上级预算单位；按季编报预算执行及分析建议报告；,预算组织机构-预算管理工作小组,选择现有职能部门,设立专门日常机构,由各部门抽调成立非常设工作小组,工作小组设立方式,预算编制层次,1,福建省双旗山矿业有限责任公司,2,公司

18、本部德化安村矿业 德化洪鑫金矿周宁万旗矿业建阳黄地矿业德化鑫阳矿业云南镇康金宏矿业德化万旗金行万旗科技陶瓷万旗非金属材料,预算责任网络,2,3,1,成本中心,项目划分依据：根据可控性原则，将成本费用划分为“可控”与“不可控”两部分。责任成本费用：各项可控成本与费用的总和。控制和考核的内容：责任成本主要考核指标：1、成本费用降低额=预算责任成本与费用-实际责任成本与费用2、成本费用降低率=成本费用降低额预算责任成本费用100%,利润中心,责任对象：可控收入和成本主要考核指标：1、边际贡献=利润中心的销售收入总额-变动成本总额2、利润中心的可控制收益=边际贡献-可控制的固定成本3、将整个公司作为利

19、润中心时，税前利润也是一个考核指标。,利润中心业绩报告,20 年 月 单位：元,投资中心,与利润中心的区别：要对资金的利用效果负责责任对象：可控的成本费用、收益、利润和资金主要考核指标：1、投资报酬率=销售利润投资额100%=（销售收入投资额）（销售利润销售收入）100%=投资周转率销售利润率100%2、剩余收益=销售利润-（年均经营资产规定的投资报酬率）3、经济增值（EVA),各责任中心之间的层次关系,投资中心,利润中心,收益中心,成本费用中心,谁干事、谁花钱、谁编制预算；谁管事、管什么事、编什么预算,预算目标定位,实务中的两种倾向：预算目标=战略目标预算目标=近期业务预测恰当定位：预算目标

20、=企业战略发展目标在本预算年度的具体体现 战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算目标指标的确定；年度预算目标则应强调可操作性，必须能通过预算的编制体现出来。,预算目标重点的选择,预算目标应能体现企业在不同发展时期的战略取向。,预算目标确定的原则,企业所关心的目标 财务目标 资本报酬率、总资产收益率、销售增长率、资产规模、资产的流动比率、负债率等非财务目标 企业的持续增长能力、企业市场份额及市场地位、公司社会责任及公司声誉等,预算目标确定原则,先进性和可行性相结合 市场原则 股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则,预算目标体系的设计关于标杆的合理选择,企业内部标准 Vs 市场外部标准 可靠及可

21、计量性 范围明确且数据易于取得 合理性与及时更新性,预算编制的基本原则,预算管理实施基础分析,战略规划不明确,谁干事、谁花钱、谁编制预算；谁管事、管什么事、编什么预算,预算编制期间的选择,预算的编制时间可以因预算的内容和实际需要而定，可以是一周、一月、一季、一年或若干年。短期预算：预算资料较为可靠，但缺乏长期规划，期间过短必然加大预算工作量。长期预算：预测结果不够可靠，使预算难以切合实际。建议：结合使用。一般情况下，业务预算和财务预算多以一年为期，年内再按季或月细分，而且预算期间往往与会计期间保持一致。只有特殊业务预算的期间会视情况而有所不同，如资本支出预算通常是设计若干年的长期预算。,基础工

22、作好的单位以“月份”为单位进行分解。,其他预算单位暂以“季度”为单位，以保证数据可行性。,预算数据分解,类别,月度,均以“月份”为单位。,均以“季份”和“年度”为单位。,季度,预算编制基本流程：,根据长期规划和战略目标，确定企业一定时期的总目标。最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠、较为符合实际。各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、生产、财务等预算。预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司的总预算。董事会或上级主管单位批准预算方案批准后的预算下达给各部门执行。,预算目标,下达指标,编制预算,汇总平衡,作业分析,提出预算,上下协商,汇总平衡,预算目标,自上而下,自下而

23、上,预算编制程序-自上而下和自下而上相结合,上下结合预算管理模式,模式A.测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求；B.每年1011月份基层单位编制预算草案；C.工作小组汇总平衡，并上报预算管理委员会批准；D.每年5月份全面检查预算执行情况，纠正偏差。评价 采用这一程序的关键点，并不在于其上与下的偏重，而是上与下如何结合、对接点如何确定的问题。为了充分发挥基层的主观能动性，尽可能提高预算编制的效率，我们主张预算目标应自上而下下达，预算编制则应自下而上地体现目标的具体落实，各级责任部门通过编制预算需要明确“应该完成什么，应该完成多少”的问题。预算的编制过程是各责任单位的资源、状况与企业预算目

24、标相匹配的过程，是企业预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。,上下结合的编制程序,预算编制方法的选择关注编制本身的成本与效率,预算编制方法,固定预算法,弹性预算法,滚动预算法,概率预算法,零基预算法,按相对固定的金额确定预算指标,根据业务量大小确定预算指标,连续编制预算，使预算期保持一个固定的期间,以零为基础编制预算,通过概率计算期望值，确定预算指标,固定预算法,传统预算编制方法往往采用固定预算加定期预算。所谓固定预算，也叫静态预算，是指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算；而所谓定期预算，则是指按照某一固定的预算期限编制的预算。优点：简便易行 缺陷：不能及时反映市场变化对预算执行

25、的影响。可能出现的问题：1、“迎头痛击”；2、“戴高帽”；3、“期末狂欢”。,弹性预算法,弹性预算法,优点：适用性强，可以反映一定范围内各种业务量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供一个动态的基础，从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。缺陷：工作量较大。可能出现的问题：对业务量间隔的选择通常以5%-15%为宜，间隔太大将失去弹性预算的优点，间隔太小则可能增加不必要的编制工作量。,滚动预算法,为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性 其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算。,差异分析,第1季度实际,

26、第2季度预测,优点：1、遵循了生产经营活动的变动规律，保证了预算的连续性和完整性，可避免出现“期末狂欢”的诱因；2、长计划、短安排的具体做法，使预算能适时反映实际经营状况，从而更增强了预算的指导作用。缺陷：工作量较大 较适用范围：现金流量预算,滚动预算法,零基预算法,在编制预算时，不以预算前期的实际执行结果为基础，从零开始进行预算的编制。零基预算法运用的步骤如下：,A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标,2.租金、办公费、差旅费属于约束性费用，必须保证；3.广告费、培训费属于选择性费用，按成本/效益分析，结合财力分配；4.假定可支配资

27、金为18000元，广告费效益比为0.4，培训费效益比为0.6。租金预算=5000元 办公费预算=3000元 差旅费预算=2000元 广告费预算80000.4=3200元 培训费预算80000.64800元,1.某营销公司初步提出2001年费用预算，其中广告费10000元，培训费9000元，租金5000元，差旅费2000元，办公费3000元。,实例分析：,概率预算法,在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。,期望值=某种状态下的预算指标水平,该种状态的概率,实例分析：,评价 各种预算方法各有长短，企业应根据自身的业务特点和需要，选择适当的方法进行预算编制，尤其应该

28、注意各种方法的结合应用。,建议在实施初期先采取相对简单的定期预算结合调整预算的传统固定预算方法。各预算单位先编制一套基准方案，允许在各个季度间可以通过预算剩余的方式进行调节，但年度目标总额不变。主要目的在于使大家先尽快熟悉预算的流程，待条件成熟后再逐步纳入其他预算方式。,推行初期的选择,预算推行方式建议,三年上路论 全面预算管理是一个系统工程，强调细心、耐心与恒心。应结合公司的实际情况，分步实施，逐渐完善。,现阶段建议先着重于损益预算预算管理制度体系的建立；完善内部组织架构；使各预算单位积累经验数据，熟悉预算流程；使员工接受预算管理方式，强化数字分析追踪意识，实施预算技能培训。,未来（半年后或

29、一年后）再逐步考虑纳入 现金流量预算；资本性支出预算；资产负债预算,预算推行方式,损益预算,资本性支出预算,资金预算,1、预算如一纸空文不作传达不作追踪没有引入正确的预算方法,2、业务审批程序不规范多头审批重复审批特批滥批,3、信息系统薄弱管理会计不健全信息质量差,4、执行结果责任不清奖惩不明,预算执行过程中的存在的问题,预算控制的基础,怎样使预算不成为一纸空文？1、明确责任中心及其预算目标 成本中心 利润中心 投资中心2、完善控制系统,预算指标分解,事中,事后,事前,季度预算,年度预算,季度业务计划,季初,业务活动,财务审核,统计记录,月末 季末,业绩报告,提供决策信息提供考核依据指导下一季

30、计划,季度预算目标,控制系统,预算控制的流程,各级财务部门根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行监督和审核，保障预算目标的实现。财务审核的重点环节是预算支出审批，有效的审批制度包括以下要素：审批权限审批依据审批程序,财务审核,1、预算内的资金拨付：按照授权审批程序执行2、预算外的项目支出：应当按预算管理制度规范支付程序3、无合同、无凭证、无手续的项目支出：不予支付。4、日常控制中：健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。,预算执行,针对例外情况的特批也必须附加控制措施：明确规定特批项目和情形，尽量要少 特批时需由财务部门提

31、供预算执行情况的说明 特批人应明确特批后对预算执行的影响,例外审批,确定分析对象及分解标准,收集信息,判断差异重要程度,差异计算与分解,对重要差异进行解释,差异原因的报告与确认,采取相应的控制手段,调整季度计划,考核经营业绩,差异分析程 序,预算执行过程中的差异分析,经营活动的各个环节都会产生预算差异,某项成本的预算差异可能由多个责任部门的多种经营活动造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差异分析的首要任务就是把预算差异按不同类型的成因进行分解。,采购,生产,销售,销量差异,售价差异,产量差异,原材料耗用差异,采购数量差异,采购价格差异,作业水平差异,弹性预算差异,分析报告月末各责任中心应编

32、制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。,预算分析1、定期召开预算执行分析会议2、开展预算执行分析3、定期组织预算审计4、预算报告制度,调查预算差异的途径很多，主要有：（1）所涉及特定主管、领班及其他人员开会磋商；（2）分析工作情况，包括工作流程、业务协调、监督效果，以及其他存在的环境因素；（3）直接观察

33、；（4）由直接职员进行实地调查；（5）由辅助者（明确指定其责任）进行调查；（6）由内部稽核辅助进行稽核工作；（7）特殊研究。,预算调整的基本原则,下达的预算，一般不予调整预算调整的基本条件：市场环境、经营条件、政策法规等 发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的预算调整事项不能偏离发展规划和预测目标；在总预算控制的前提下，经过逐层审批对预算进行调整；预算调整方案应该做到有收有支，收支平衡。,预算调整的程序：,1.预算调整的申请，由预算责任中心向预算工作小组提出预算调整建议；2.预算工作小组对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，报预算管

34、理委员会审批；3.预算调整方案被批准后，下达各预算责任中心执行。,1、预算调整的性质：刚性但不僵化；灵活而不失控2、预算调整的内容（1）调整申请文件化（2）调整审批流程化（3）调整责任明确化,预算调整,4、预算内调整内部授权机制（1）对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行（2）鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。5、预算外调整之程序（1）由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告；（2）财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会

35、审议批准，然后下达执行。,预算调整,预算管理的预警机制,预算内事项预警：实际发生额接近预算时的预警提示，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定应该采取何种措施。超预算事项预警。实际发生数已经或将要超出预算额度时出具的预警提示。通过预算管理的授权控制系统发出警告，以提醒有关人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项工作事项时而出具的预警提示。通过预算管理中的授权控制系统发生作用，提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。,成功推行全面预算管理的保障措施,（一）管理组织保障1、构建企业预算组织

36、的基本思路（1）高层管理者的认同、支持和持续高度重视。（2）预算管理机构的建设。（3）业绩评价机制的建立。（4）强有力的内部审计组织。,2、预算管理组织体系的内部协调（1）涉及企业组织各个层次的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一认识，密切配合。（2）企业内部的各个责任单位普遍存在着部门间发生冲突的潜在因素，这既有横向冲突，也有纵向冲突。因此，作好企业内部的组织协调工作，既是保证预算管理顺利实施的必要行动，也是一项经常性的工作。（3）预算协调既体现在预算的编制过程中，又在预算执行过程中发挥日常管理作用。预算管理委员会是负责解决预算协调的最终机构。,（二）人力资源保障1、管理人员的素质和积极参

37、与。2、高层的认识和亲自参与细节3、企业员工观念上接受预算管理。4、广泛的宣传：以讲座、培训、会议等形式，宣传推行全面预算管理的重要性和必要性，营造浓厚的氛围，使全面预算管理成为企业员工非常关心和重视的一项工作，使员工认识到自己在全面预算管理中所起的作用和应完成的工作。,（三）管理制度保障1、战略制度2、成本费用管理制度3、考核制度4、薪酬制度5、审计制度（四）计算机技术保障（五）执行层面的保障,全面预算管理编制实务指引,预算编制准备的重要性,一、预算编制的准备,古语说：凡事预则立，不预则废。这里的“预”是指计划准备。所以我们在编制预算前应当作详细精心的准备工作。,中长期计划年度经营计划,预算

38、标准手册,组织机构,一、预算编制的准备,预算编制准备阶段的主要工作,标准化的预算表格,一、预算编制的准备,1、建立预算管理机构；2、预算编制标准手册（预算管理制度和编制说明）3、标准化的预算表格,预算管理委员会,主任：公司总经理成员：付总经理及其他分管领导、各部门负责人预算工作小组：组长：分管预算的领导付组长：预算管理部门负责人成员：各部门负责人及各部门预算管理员,财务部职责分工,预算数据的分解汇总、草拟如下项目的预算工作要求，包括预算假设、预算项目、预算表格、预算编制方法、预算标准：资金预算、财务费用、税金、审计费、折旧与摊销等成本费用设定预算项目、提供预算编制说明，建立预算标准及相关的预算

39、表格 审核预算责任中心的资金预算、财务费用、税金、审计费、折旧与摊销等成本费用预算,技术部职责分工,草拟更新改造、维修、设备采购等有关项目的预算假设、预算项目、预算表格、预算编制方法、预算标准等 审核各预算责任单位提交的上述预算,各部门准备资料,财务部门1、当年财务分析A、内部；B、外部：C、各部门指标完成情况，周期对比；部门费用。2、当年主要财务报表；3、对固定资产使用、折旧情况分析；4、应收账款情况；5、融资能力分析、预测；6、下年目标利润草案。,案例,营销部门 1、当年营业状况；销售、市场反馈信息；2、下年市场分析预测，以及目标销售收入规划；3、到目前为止，已签订、批签订，须下年供货的所

40、有销售合同汇总情况；4、本年各种销售费用的使用情况；5、下年促销活动、广告宣传的规划及预计的费用支出情况；6、下年销售利润率。,案例,各部门准备资料,1、本年度生产情况，包括生产能力利用情况。2、本企业质量状况；3、库存情况；4、对设备、生产能力的评估；5、对产品合格率的控制；6、对成本率的控制、分析；,案例,各部门准备资料,生产部门,1、新产品开发情况；2、技改完成情况；3、新增的设备；4、技术发展规划的目标；5、根据生产、市场情况制定开发规划；6、本年项目计划和概算；7、项目要求及人力资源需求情况；8、本年质量检查结果及质量分析。,案例,各部门准备资料,技术部门,1、本年度设备维修、保养情

41、况；2、设备更新；3、与同行业、同水平比、与先进水平比；4、下年度维修、保养、更新规划及费用预算。,案例,各部门准备资料,设备动力部门,人事部门 1、各部门人员需求情况；2、各岗位人员素质情况；3、本年培训情况及下年培训计划；4、总的人力成本状况；5、同行业对比。采购部门 原辅料市场情况分析、预测。,各部门准备资料,案例,营销部门 确定预算年度各类产品的价格和销量；（总销量和平均单价、经营目标已确定）销售费用预算。,预算准备会上向各部门下达任务,案例,生产部门 重新核对每年产品的单位变动成本；实现最大生产力的规划以及为实现最大生产力所必须的投入；即确定：生产多少产品，这些产品须多少人、多少原材

42、料。,各部门准备资料,案例,采购部门 如何降低采购价格和采购质量的方案；如何降价采购成本的措施。设备部门 设备、维修预算；设备采购方案。（买什么、多少）财务部门 确定原材料价格信息表；接到各部门资料后，编制年度预算。,各部门准备资料,案例,一、预算编制的准备,需要注意的事项,年度经营计划全面预算,联系,好的预算出自明确的经营和市场计划，因为计划确立了年度经营目标。预算就是这个目标在财务上的表现形式，体现出目标的现实可行性。,区别,计划是目标，预算是经过详细分析，测算证实目标的可行性的过程。,标准化的预算表格,预算表格的设计：涵盖管理需求预算科目的规范：统一规定预算的科目名称和分类，明确各科目的

43、填报内容,一、预算编制的准备,需要注意的事项,年度经营计划/12个月（或者4个季度）全面预算,年度经营计划如果经过详细分析测算不具有可行性时，则应当调整目标。,预 算 编 制 程 序,10月上旬，预算委员会确定目标利润及初步要求,下发会议通知,10月中旬召开预算准备会,12月初，预算管理部门制订本企业（公司）预算草案,12月中旬，草案报预算委员会审批,次年1月1日正式实施,案例,经营预算的编制,某公司,销售预算,生产预算,直接材料预算,直接人工预算,制造费用预算,存货预算,营业及管理费用预算,营业收入预算,营业成本预算,管理费用预算,采购预算,销售成本预算,步骤,1、收集分析内外部信息,2、设

44、定预算假设,3、经营收入预算,4、经营成本预算,6、营业费用、管理费用预算,二、经营预算的编制编制步骤,5、人工成本预算,7、折旧费用预算,行业的发展趋势 市场需求的增长趋势本公司的市场情况竞争对手的行为市场调研情况主要原材料的供应情况和价格变动趋势相关政策政策法规变化（如税收法规行业相关法规等）,经营预算的编制信息收集分析,应收集的外部信息：,过去的业务发展和完成情况市场占有情况业务量变化情况业务单价变化情况广告和促销计划成本费用的形态分析，总结相关成本费用与业务收入的关系，为预算提供坚实的数据基础。,经营预算的编制信息收集分析,应收集的内部信息,二、经营预算的编制设定预算假设,二、经营预算

45、的编制设定预算假设,设定预算假设的重要性,“假设”是判断预算科学合理的主要条件之一，特别是预算上级单位在对下级预算单位的方案进行审核时，假设的合理性是审核的重点。,预算假设审核：举例,在编制20 1年的经营预算时，对成品油柴油的价格进行了如下预测（20 0年平均单价4100元/吨）：,案例,预算假设审核,案例,上述预测谁更合理呢？可能目前谁都无法回答，但很明显，这种预测的重大差异一定要进行调整。,过去的销售状况一般经济状况竞争对手的行为 市场调研销售部门的估计 企业价格变动产品品种结构的变动 广告和促销计划,应考虑的因素,经营预算的编制营业收入预算,常用预测方法,专家意见法,指数平滑法,时间序

46、列法,咨询见识广博、经验丰富的业内人士和专家。,以上期的实际数与上期预测值为依据，经过修正后得出下一时期预测值。,将企业的营业收入按照时间先后次序排成一列构成一个时间序列，然后根据时间序列资料对企业未来营业收入的发展趋势进行预测的方法,经营预算的编制营业收入预算,经营预算的编制营业收入预算,考虑要素,产品种类 市场细分 地理位置,评估收入种类,剔除异常因素,调整季节性因素,处理好单价与数量的关系,营业收入预算应注意事项,经营预算的编制营业收入预算,某公司营业收入预算编制案例,某公司在当地具有行业垄断地位，核心竞争力较强，船代、货代及相关配套物流业务是公司的主营业务。其中利润率较高的船代业务收入

47、占比例为80%，公司市场占有率一直保持在70%以上。近年来，公司所属港口的国际集装箱吞吐量平均每年以20%的速度增长，其集装箱年吞吐量一直稳居全国港口企业前列。但是船舶代理行业目前竞争激烈、大型船公司开始自船自代。,案例背景,某船舶代理公司船代营业收入预算-2006年度,经营预算编制营业成本预算基本步骤,成本动因 导致生产中成本发生变化的因素 选择成本动因的考虑要素 相关程度采集成本行为导向,经营预算编制营业成本动因分析,行驶里程,成本项目,成本动因,机器小时、劳动力工时,工资水平、员工人数,经营预算编制营业成本动因举例,经营预算的编制营业费用及管理费用预算,经营费用结合销售预算编制 管理费用

48、基本属于固定性费用。但固定也是相对的，有些管理费用项目也能通过合理的预算加以控制，使企业在支出相对减少的情况下，不影响正常运转。编制原则遵循销售预算和成本预算相似的步骤，如研究费用的历史资料、对费用进行预测、对预算期进行假设、建立费用预算推论链、确定预算额等 参考公式费用预算数=上年实际数1业务增减%1物价变动%1费用节约%,经营预算的编制人工成本预算,编制工资费用预算前应注意的问题 编制预算前先制定出企业的政策 工资费用预算应适度详细 考虑工资费用的增长因素 区分不同类型的员工 预算工资的附加费用,二、经营预算的编制折旧费用预算,折旧费用的定义 折旧方法 折旧预算需考虑的事项1、目前的资产规模（详细的固定资产清单）；2、按月计算；3、预计新增资产的折旧费用（需要注意当月增加的资产次月开始计提折旧）4、扣除预计减少资产的折旧费用（需要注意当月减少的资产当月仍计提折旧）5、扣除那些折旧已经提足还在使用资产的折旧费用,二、经营预算的编制折旧费用预算,固定资产清单,端正预算编制的态度 需要足够的细心、耐心和决心。切忌“应付了事”。虚报预算 用足预算,预算编制过程中应注意的问题,