2008金融街物业财务管控项目建议书(1).ppt

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1、2008年9月 北京,金融街物业财务管控项目建议书,2,2007BEXCEL-All rights reserved,目录,物业行业基本特征介绍陆家嘴物业管理公司案例介绍远卓对金融街物业财务管控项目的理解项目工作方式及收费项目组成员介绍,3,2007BEXCEL-All rights reserved,伴随房地产市场的高速发展，我国物业管理行业正逐步独立化、产业化发展,房地产开发配套,初步市场化发展,规模化、集团化发展,从属于房地产开发商配套开发业务发展，多作为开发商成本性业务单元物业管理企业受制于房地产开发企业的利益要求，面临众多无法克服的发展障碍,伴随物业市场规模的扩张，业务维权意识觉醒，

2、政府相关管理部门对物业行业加强规范性管理受外部环境及潜在利益冲突影响，房地产公司逐步将物业管理公司独立化发展,物业产业化发展条件更趋成熟未来35年物业公司专业化、规模化、集团化发展将逐步提速,4,2007BEXCEL-All rights reserved,现阶段我国物业管理行业发展有如下发展趋势：,从自建自管到建管分离物业管理公司角色转变行业兼并整合加速产业盈利能力逐步提升,5,2007BEXCEL-All rights reserved,物业管理行业逐步实现建管分离，物业管理公司将也甲方物业向第三方物业转变,国家建设部、地方房地产主管部门积极倡导物业管理项目的公开招标制度,对开发商而言，建

3、管分离方式更有益,成本较低服务意识不强管理经验不足前期介入专业知识不够 能基本完成物管服务工作 不能促进后期销售 限于服务管理规模及收费标准，亏本的可能性较大,成本适中 服务意识实力较强管理经验丰富前期介入可提出促进销售的专业建议 客户资源的整合、共享提升企业及物业品牌形象对消费者购买具促进作用,国际经验也表明第三方物业更有可持续发展潜力美国纽约、芝加哥85%的物业企业采用第三方物业管理模式；我国的香港，95%的物业由“第三方”管理,VS,受政策、开发商倾向以及行业自身发展潜力三方面因素影响，房地产开发企业和物业管理企业分离将成为趋势物业管理公司获取项目方式由自建自管向建管分离转变,6,200

4、7BEXCEL-All rights reserved,物业管理公司正由服务者向管理者的角色转变，未来可能还会成为经营者,服务者,管理者,经营者,从1981年深圳设立第一家物业管理公司以来，物业管理公司主要从事着保安、保洁、代收费用等基础服务行业处于微利状态，半数以上不盈利,行业领先的物业管理公司已经基本完成或正在进行从服务者向管理者转变，将技术含量低的基础服物业分离，物业管理公司专注于管理角色转变使公司的获利能力大大提高,国内龙头物业管理公司的获利能力较国际领先水平仍有差距，为提高获利能力，物业管理公司开始经营创新型增值业务，角色可能再次从管理者转变为经营者,7,2007BEXCEL-All

5、 rights reserved,物业管理行业快速发展，产业整合加速，预计未来产业集中度将进一步提高,三级及以下资质物业公司占绝大部分,平均管理面积小，两极分化严重,二级,管理面积,一级,三级,平均,物业公司平均管理物业面积,单位：万平方米,数据来源：全国物业管理公司生存状况调查，范围涵盖包括协会会员及其他物业管理公司的合计4600个企业,三级,二级,一级,713,说明,由于很多非会员的小型公司没有参加此次调查，因此根据此次调查结果得出的二、三级单位数量会高于实际情况,一级物业公司的平均管理面积远高于三级公司平均值，而陆家嘴等收入过亿的国内顶级公司的管理面积是三级平均水平的100倍以上,各级资

6、质物业公司数量,8,2007BEXCEL-All rights reserved,附：物业管理公司资质分级标准及相应的业务资格,1：工程、财务等业务负责人具有相应专业中级以上职称 2：要求一级、二级资质的物业管理公司管理两种类型以上物业，并且管理各类物业的房屋建筑面积分别占相应计算基数的百分比之和不低于100 资料来源：物业管理企业资质管理办法，建设部,资质等级标准,不同资质可承接业务,一级资质物业服务企业可以承接各种物业管理项目二级资质物业服务企业可以承接30万平方米以下的住宅项目和8万平方米以下的非住宅项目的物业管理业务三级资质物业服务企业可以承接20万平方米以下住宅项目和5万平方米以下非

7、住宅项目的物业管理业务,9,2007BEXCEL-All rights reserved,在过渡时期，物业行业盈利性仍然较差，半数以上国内物业管理公司处于亏损状态,数据来源：全国物业管理行业生存状况调查报告由于参与调查的企业主要是协会会员，而多数规模较小的企业没有参加，因此行业盈利水平会低于基于调查得出的数据,盈亏企业比例,行业总体营业收入277亿元总体获利15亿元每个公司平均利润82.1万元行业平均利润率5%,持平,亏损,盈利,41%,平均获利水平,10,2007BEXCEL-All rights reserved,与国际上先进的物业管理公司相比，国内领先物业企业盈利能力有大幅提升空间,注：

8、此处为戴德梁行在中国开展业务的数据,陆家嘴与戴德梁行数据比较,说明,上海陆家嘴在中国管理的物业面积和员工人数大约是戴德梁行的2倍，但收入不足其1/6这说明即使是本土业内龙头企业，其物业管理效率和人员产出效率仍远低于世界先进水平,11,2007BEXCEL-All rights reserved,目录,物业行业基本特征介绍陆家嘴物业管理公司案例介绍远卓对金融街物业财务管控项目的理解项目工作方式及收费项目组成员介绍,12,2007BEXCEL-All rights reserved,上海陆家嘴物业管理有限公司（以下简称“陆家嘴物业”）成立于1992年，目前已成为国内规模领先的物业管理公司,陆家嘴物

9、业概况,股东、资本,经营范围,管理类型包括办公楼、商业物业、会展物业、公众物业、教卫物业、厂房、酒店、别墅、公寓及中高档住宅小区等管理物业总面积达2000多万平方米，居全国物业管理公司首位,业务分布,物业管理范围延伸到江苏、浙江、天津、山东等省市，上海市之外的物业管理范围达500万平方米左右物业管理咨询业务已经覆盖全国范围,上海陆家嘴（集团）有限公司和上海陆家嘴房产开发有限公司共同投资组建，注册资本3410万元,13,2007BEXCEL-All rights reserved,陆家嘴的经营模式逐渐由甲方物业公司向高风险、高收益的第三方物业公司转变,说明,甲方物业,第三方物业,按照国际通行划分

10、，物业管理公司的经营模式一般分甲方物业和第三方物业两种前者依托于上级房地产开发企业，承接本集团开发的物业项目，母公司对于他们往往只有服务要求没有盈利要求，只要房地产开发商实力雄厚，物业公司就不会有生存压力后者需要自行获取业务，市场风险相对更大,陆家嘴物业设立时被定为为服务于房地产公司的甲方物业，旨在提高房地产公司的售后服务水平万科物业、赛格物业等排在中国物业公司百强前列的物业公司都与房地产公司存在这种隶属关系,国际经验表明第三方物业更有可持续发展潜力美国纽约、芝加哥85%的物业企业采用第三方物业管理模式我国的香港，95%的物业由“第三方”管理 陆家嘴物业意识到成为市场化经营的第三方物业公司更有

11、发展前途,14,2007BEXCEL-All rights reserved,公司采取了矩阵式组织构架以适应规模化扩张、跨区域经营的管理要求,总经理,总经济师,总会计师,总工程师,企业发展部,人力资源部,计划财务部,审计法务部,投资管理部,培训中心,理论研究室,副总经理,副总经理,副总经理,物业管理部,品质保证部,各物业分公司,市场营销部,96916平台,物业顾问部,信息服务公司,物流中心,物业服务公司,投资企业,合作企业,陆家嘴的矩阵式组织构架,陆家嘴组织构架特点,成立了理论研究室、品质保证部和培训中心对物业分公司实行分项管理、分地区管理。分项管理体现在将公司的物业按服务类型分类，分公司包括

12、办公楼物业分公司、公众物业分公司、院校物业分公司、别墅物业分公司、住宅物业分公司；分地区管理体现在按楼盘的地域来划分分公司，分为浙江分公司、江苏分公司等。把管理和服务分开，成立了独立的物业服务公司，便于整体服务质量的提升。,15,2007BEXCEL-All rights reserved,陆家嘴物业关注非居住物业经营获利水平高的特征，在物业管理面积不变的情况下，营业利润年均增速达到10%,2008,2006,成立时,2004,非居住,非居住物业管理面积占比逐年提高,单位：%,2004、2006年陆家嘴物业收入、利润,单位：万元,18,000,2004,20,000,2006,收入,利润,20

13、04、2006年陆家嘴物业利润率,2004,2006,利润率,单位：%,21,说明,根据规定，物业管理公司居住物业管理费用收取标准应遵循微利原则写字楼、商场等非居住物业使用者更注重物业管理公司的服务和品牌，价格敏感度较低，业务利润率较高,提高非居住物业管理面积比重能够有效提高收入和获利水平,16,2007BEXCEL-All rights reserved,角色定位方面，陆家嘴完成了从“保姆”到“管家”的转变，实现了管理和服务职能的分离,17,2007BEXCEL-All rights reserved,陆家嘴物业针对不同服务项目采取不同的经营方式，公司剥离低端的劳务密集型业务，并逐步向管理密

14、集型、技术密集型的高端模式演进,外包,设立服务公司经营,建立合作关系,选择依据,项目举例,技术含量低服务利润率低人员素质要求不高,项目收益性较好或对物业管理重要程度较高人员素质要求较高，有助于公司形成人力资源方面的竞争优势,项目技术要求高、专业性较强，公司目前没有足够资源独立开展,保洁、绿化、保安1、清洗,设备的维护保养2,设备维修保养、房屋装修,说明,1：截至2006年保安已有8个项目外包分离，计划在一年内将所有保安项目外包分离2：设备的维护保养是公司重点培养人力资源能力的项目，对于有能力自行经营的由陆家嘴服务公司经营；对于目前尚没有足够能力自营的采取与品牌服务公司合作模式发展,18,200

15、7BEXCEL-All rights reserved,陆家嘴物业设立了独特的96916信息平台确保了管理和服务分离后能够向业主及时提供服务,96916服务模式,96916平台,业主所在地管理处,所在地服务公司或合作伙伴,业主致电30分钟内解决问题,无人接听,陆家嘴物业应急维修队,96916平台概况,全国首个物业服务信息平台，以呼叫中心为载体，为管理与服务分离提供信息支撑 开通的服务项目主要有楼宇供水泵、空调、电梯、电子设备、房屋、水电维修、建筑物清洁、绿化养护、家政服务上海浦东新区政府为进一步提升新区范围内的物业管理水平，采用购买服务方式，于2004年7月将“969l6”平台提升为浦东新区“

16、96916”物业服务信息平台96916平台在作为连接管理和服务的桥梁的同时，也为公司带来收益，成为新的利润增长点,19,2007BEXCEL-All rights reserved,陆家嘴物业通过人力资源调整，降低运营成本、建立企业人力资源方面的核心竞争力,提高员工素质,精简员工人数,物业管理行业具有劳动密集型特点，人员综合素质相对较低；通过如下举措提高员工素质管理处经理以上的干部必须达到本科学历；分公司总经理以上的干部必须达到研究生学历；要求所有管理处经理以上的员工，三年内成为注册物业管理师 在鼓励专业技术人员提升方面，公司也推出了相应的政策。鼓励所有员工通过进修提升自己的学历，提升自己的专

17、业水准。每提升一个台阶，公司给予提升工资的奖励,公司员工收入不断提高，高昂的人工费用成为影响公司盈利性的沉重负担通过将技术含量低、人员素质要求低的服务业务分离的方式减少员工数量，由2004年的8000人精简至2006年的6300人，公司的最终目标是1000人，主要由管理人员和专业技术人员构成,由劳动密集型的初级管理向知识、技术密集型的高端服务模式转变,20,2007BEXCEL-All rights reserved,目录,物业行业基本特征介绍陆家嘴物业管理公司案例介绍远卓对金融街物业财务管控项目的理解项目工作方式及收费项目组成员介绍,21,2007BEXCEL-All rights rese

18、rved,金融街物业近年来物管面积迅速扩张，管理复杂度大大提升，公司管理层希望以财务管控为突破口，夯实管理基础，实现公司业务的腾飞,金融街物业成立于1994年5月，隶属于北京华融综合投资公司，2004年获得以及物业管理企业一级资质公司目前在管项目涉及写字楼、住宅等两大物业类型，管理总面积170万余平米写字楼物业项目：通泰大厦、富凯大厦、金阳大厦、西环广场、鑫茂大厦、德胜（国际）、尚城、平安综合楼以及金融街F1、F2、G2项目等高档商务楼和公寓住宅物业：融泽府、盈华盛嘉、龙泽苑小区、西马小区等目前公司物管项目目前仍以甲方物业为主，并逐步加大第三方物业的拓展力度另外，公司以北京为核心，逐步向天津高

19、端物业市场扩张金融街物业目前已经明确了未来战略发展方向，目前希望借助咨询公司的力量以财务管控为切入口，规范公司内部管理体系，实现对多物业类型、规模化、跨地域发展。,22,2007BEXCEL-All rights reserved,财务控制,交易处理,决策支持,关帐,项目价值分析,关键指标评定,财务计划,付款控制,投融资计划匹配,业绩评价与分析,预算,滚动预测,现金流预测,财务与管理报告,政策与程序,内部审计,对帐,核算,结算,抵销,出纳,目标设定与分解,远卓研究认为，现代企业财务管理包涵三个层次,23,2007BEXCEL-All rights reserved,交易业务处理,10%,20%

20、,70%,财务控制,决策支持,20%,30%,50%,决策支持,财务控制,交易业务处理,交易业务处理,20%,50%,30%,财务控制,决策支持,小企业,中型企业,大型企业,不同发展阶段，企业的财务管理的重点不同,24,2007BEXCEL-All rights reserved,交易业务处理,10%,20%,70%,财务控制,决策支持,准确反映经营成果是企业对财务工作的第一需要合法合规的满足外部报表需要是企业财务管理的重点,财务控制往往与业务控制合一，有直线领导直接控制以事后反映为主，很少事前控制,经营者多数依据自身经验进行决策,在企业发展初期，决策链条比较短，分级授权相对较少，作为职能人员

21、的财务人员一般处于从属地位，以事后决算工作为主,在企业发展初期，以交易业务处理为核心的会计核算工作是财务管理的重心，财务控制和决策支持职能相对较弱,25,2007BEXCEL-All rights reserved,交易业务处理,50%,30%,20%,财务控制,决策支持,交易业务处理发展滞后于财务职能的扩展，在财务职能的比重继续降低,总部对各单位控制方式从过程控制更多转向结果控制转变财务控制工作向基层财务单位转移,如何准确有效评价各业务单元的经营业绩，成为财务管理工作的重点工作之一如何为最高经营层提供更加准确的决策依据是财务管理面临的重要问题,由于企业的规模变大，企业财务职能一般呈现两级管理

22、，总部的财务职能从控制向决策支持进一步发展,当企业发展成为大型集团企业，财务管理的重心向决策支持转移,26,2007BEXCEL-All rights reserved,财务人员管理财务权限管理会计政策及会计核算管理全面预算管理内部审计监督派出董事、监事管理子公司业绩评价产权事务管理,集团财务管理一般包括以下八个环节，在不同的管控模式下，总部对下属单位的财务管控深度有所区别,27,2007BEXCEL-All rights reserved,典型的统一集团的财务管理结构,总部,分部,/,子公司,（强受控）,预算,控制,资金,集中,业绩,评估,会计,控制,审计,集团战略,财务计划,投融资计划,总

23、部,分部,/,子公司,（强受控）,预算,控制,资金,集中,业绩,评估,会计,控制,审计,集团战略,财务计划,投融资计划,财务计划：由集团主导制定；投融资计划：由各分部申报需求，由集团统一制定整体投融资计划；预算控制：总部对各分部实行严格的预算控制，预算内授权支出，预算外逐项严格审批；资金集中：总部通过内部银行或者财务公司等方式实现资金的集中统一控制，多采用收支两条线管理；业绩评估：集团统一对各下属单位进行绩效评估，甚至对下属单位的具体业务或者职能部门进行业绩评估；会计控制：集团通过严格的会计制度和详尽的会计报表实现会计控制，在条件成熟通常采取统一核算或者采取远程监控方式；审计：集团对下属单位进

24、行定期审计和各项专项审计。,典型特点,在统一财务管控模式下，集团财务部对下属单位的财务控制能力最强,28,2007BEXCEL-All rights reserved,典型的分权型集团的财务管理结构,总部,财务目标,分部,/,子公司,（弱受控）,部门战略,财务计划,投融资计划,上报,预算,上交,利润,业绩,评估,会计,报告,审计,财务目标：由集团和各下属单位协商制定财务目标；投融资计划：由各分部自主制定本单位的投融资计划，报集团备案即可；上报预算：各分部根据财务目标自主制定本单位的预算，报集团备案；上交利润：集团通过下属单位董事会协商制度，确定上交利润金额及方式；业绩评估：集团统一对各下属单位

25、进行绩效评估；会计报告：集团指导各单位制定会计制度指导各单位进行会计核算，并通过定期的会计报告制度进行会计监控；审计：集团对下属单位进行定期审计和各项专项审计，重点审计财务目标完成情况。,典型特点,在分权式财务管理模式下，总部财务部针对年度财务目标的实现进行财务控制,29,2007BEXCEL-All rights reserved,结合金融街物业的需求，远卓认为本项目顾问的任务主要包括以下三个方面：,公司目前财务管控体系的现状及问题诊断重点标杆企业财务管控体系的案例研究（需要双方共同工作）基于战略计划和组织演进的财务管控体系设计，包括以下具体要求：财务组织体系及人员的管理财务权限管理会计政策

26、及会计核算管理全面预算管理体系内部审计监督投融资及产权事务管理,30,2007BEXCEL-All rights reserved,同时，作为财务管控体系改善的前提，金融街物业承诺以下事项均已明确，无需咨询公司重新梳理建立，并在项目启动后提交咨询顾问公司,战略议题公司发展战略纲要未来35年的业务扩张计划及战略目标分子公司定位及发展目标组织议题公司采取的组织管控模式说明（财务管控、战略管控、操作管控）公司总部组织结构及分子公司设置总部职能部室的职责，管理岗位设置分子公司部门设置及部门职责业务运作的制度及操作规程公司例会管理制度物业管理的操作规程现有财务管理制度,31,2007BEXCEL-All

27、 rights reserved,目录,物业行业基本特征介绍陆家嘴物业管理公司案例介绍远卓对金融街物业财务管控项目的理解项目工作方式及收费项目组成员介绍,32,2007BEXCEL-All rights reserved,本项目中顾问的任务将分为以下三个阶段执行：,第一阶段：公司内外部整体调研,第二阶段：财务管理体系分析及诊断,第三阶段：财务管理体系整体优化设计及升级,工作重点：了解目前及未来公司业务运营特点审视公司财务管理组织环境标杆企业财务管控体系案例研究,工作重点包括三个层次：判断会计核算的合理性；研究财务管理的薄弱环节，特别是针对未来业务发展要求明确财务管理的前瞻性要求；了解各层级管理

28、者的决策支持需求,工作重点：设计财务管理体系优化及升级的整体解决方案与管理层进行深度沟通并修订定稿汇报,说明：本项目的合作期限为自2008年 月 日至2008年 月 日，共计6个工作周。若项目内容有所变化，双方协商修订任务书中的合作期限,33,2007BEXCEL-All rights reserved,对客户内外环境及其战略的深刻理解是理解客户财务管控体系设计要求的前提,工作目标,主要工作内容,深度理解客户业务经营现状及其未来发展要求基于客户的发展战略，理解未来业务发展对财务管控体系的要求,内部访谈，对总部及重点区域/专业公司中高层进行深度访谈，客户的业务合作伙伴访谈客户及其下属企业内部资料

29、调研，包括发展战略、组织管控、制度等方面的公司相关文件选择规模及业务与客户类似的标杆企业进行分析研究，重点关注财务管理的组织及控制体系特点，顾问将尽最大可能采取一切合法手段以获取有关研究对象的信息和资料同时，客户同意并谅解由于存在从外部获取资料的客观困难及不确定性，顾问对研究对象的研究深度可能有所差异,34,2007BEXCEL-All rights reserved,客户财务管控体系分析诊断的目标及工作内容如下：,工作目标,主要工作内容,针对客户业务高速发展及管控面对环境的逐步复杂化，本次项目将更多偏重财务控制及决策支持方面前瞻性的要求从行业、客户公司的业务模式、发展趋势、关键成功要素入手，

30、明确现阶段及未来公司业务发展对财务管控体系带来的挑战,通过调阅会计凭证、研究会计报告及相关内控制度，了解公司目前财务管理体系的现状通过访谈理解总部高管及中层对财务控制、决策支持的需求调研，理解区域/专业公司管理层对财务管理的需求针对现状及未来业务发展要求，提出财务管理体系的诊断意见,35,2007BEXCEL-All rights reserved,财务管控体系优化设计的目标及工作内容如下：,工作目标,主要工作内容,结合客户财务管理体系现状及未来发展要求，设计整体的财务管理体系建设、优化方案，并与客户沟通达成共识,项目组内部讨论及主要负责人深度沟通相结合，在前期资料收集、分析基础上，项目组提出

31、客观、独立的整体解决方案通过研讨会等形式反复沟通，与客户高管层级达成共识，并明确分阶段财务管理体系的建设及升级方案,36,2007BEXCEL-All rights reserved,整个项目计划在6个工作周完成，具体时间安排如下：,金融街物业财务管控咨询项目工作时间安排表,财务管控体系优化建议方案设计及沟通,撰写并提交财务管控体系诊断报告,公司内外部调研,第六周,第五周,第四周,第三周,第二周,第一周,任务阶段,工作周,说明：我们将在每周五提交下周的工作计划，请客户在确认我们的工作计划后，在时间上予以配合，以便保证项目按时完成。,37,2007BEXCEL-All rights reserv

32、ed,项目咨询费用及收费方式,收费原则北京华融综合投资公司及下属公司是远卓管理顾问的战略性客户，远卓期望建立长期合作关系，因此咨询服务费按照内部最低标准计算专业咨询费用本次咨询服务的专业服务费为人民币380,000(叁拾捌万元)其他费用专业服务费用不包括京外的调研费用，如本项目需要进行异地调研，发生的差旅、酒店住宿费用由客户方承担付款方式本次项目分两期付款，项目启动后一周内支付专业服务费的60，计人民币228,000元（贰拾贰万捌千元），项目结束后支付剩余40的专业服务费，计人民币 152,000元（壹拾伍万贰仟元）,38,2007BEXCEL-All rights reserved,目录,物

33、业行业基本特征介绍陆家嘴物业管理公司案例介绍远卓对金融街物业财务管控项目的理解项目工作方式及收费项目组成员介绍,39,2007BEXCEL-All rights reserved,远卓承诺将组成专项的咨询团队，并保证根据工作需要，有项目经理等部分人员经常在客户现场进行工作；客户承诺组建专门项目管理团队与顾问配合,赵海山,远卓管理顾问,主要领导,金融街物业,项目指导委员会,王洪博(待定),远卓管理顾问,分管领导,金融街物业,项目领导小组,张学森,远卓管理顾问专家顾问,专家小组,阚茹心、李东亮,远卓管理顾问,项目协作组1人,金融街物业,项目实施小组,主要参与项目人员简历参阅附件拟参与项目顾问成员介

34、绍根据项目需要，远卓管理顾问公司可能派其他咨询人员阶段性的参与项目,说明,40,2007BEXCEL-All rights reserved,远卓期待与金融街物业的成功合作!,远卓北京赵海山 集团合伙人 房地产咨询负责人地址：北京海淀区北四环西路9号银谷大厦1517室手机：13910766911电话：86-10-62800298/62800269 传真：86-10-62800261Email：,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMz

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