建立任职资格体系.ppt

《建立任职资格体系.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建立任职资格体系.ppt（70页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、合易人力资源管理咨询 http:,Heyee HRM Ltd.,合易咨询,构建任职资格体系,合易人力资源管理咨询公司,合易HR经理人QQ群：77493150,目录,一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,一、任职资格管理问题：基于岗位的人力资源管理的不足？,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,一、任职资格管理“萝卜”：人；“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR

2、经理人QQ群：77493150,一、任职资格管理员工激励的三个基本维度,文化等软环境,合易咨询,薪酬,员工激励职业发展,氛围,条件等硬环境,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,一、任职资格管理职业发展的个人需要管理经典：彼德原理与天花板效应,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,一、任职资格管理问题：中国企业为什么推行任职资格管理？,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,一、任职资格管理任职资格管理的目的,引导培养,合易咨询,职业通道合易人力资源管理咨询,任职资格能

3、力评价http:,组织优化合易HR经理人QQ群：77493150,基础,一、任职资格管理任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系,合易咨询,比较对象关注点管理对象管理过程结果,任职资格岗位族的划分与行为标准侧重于行为，同时关注结果任职者在工作中表现出来的行为能力/技能标准建立/资格评价/培训通道、职级、职等,绩效管理考核指标与考核标准侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为任职者的绩效改进/实际贡献计划/辅导/检查/反馈优秀/良好/正常/需改进,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,目录,一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认

4、证五、任职资格管理的应用,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,二、职业发展通道设计举例：道.科宁的多重阶梯,合易咨询,层次,管理副总裁、R&D,技术服务与开发高级开发科学家,工艺工程高级工艺工程科学家,董事,总经理部门经理基层领导,开发科学家副开发科学家高级TS&D专家TS&D专家TS&D代理人TS&D工程师,工艺工程科学家副工艺工程科学家高级工程专家高级项目工程师项目工程师开发工程师,合易人力资源管理咨询,工程师http:,工程师合易HR经理人QQ群：77493150,二、职业发展通道设计职业发展通道岗位族岗位族,合易咨询,管理族,营销族,专业

5、族,技术族,操作族,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,二、职业发展通道设计举例：HW公司岗位族划分,合易咨询,管理族五级管理者四级管理者三级管理者,营销族销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投标商务类,专业族计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类,技术族系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类,操作族装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类,订单履行类物流管理类秘书类法务类,技术管理类资料类制造类IT类质量管理类,HW公司岗位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二

6、层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,二、职业发展通道设计,合易咨询,讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,目录,一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计级别定义专业/技术资格等级,合易咨询,1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织,2第二级有经验者应用

7、阶段通过自己能独立工作而作出,3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡,4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献,5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献,贡献,献,学习本岗位工,具有独立完成工作 具有某一领域的,对某领域深刻而,具有系统全面,作所需的知识,所需的知识和技能,技术专长,广泛的理解,的知识和技能,和技能,开始发展相关领域 为他人提供一些,具有创新思想和,可根据专业判,具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识,的知识,专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识,方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会,断制订战略 推动专业水平的发展

8、 专业水准为同行认可,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计,合易咨询,举例：通用专业/技术资格等级定义一级（初做者）有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法程序解决问题对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级（有经验者）具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序

9、化的有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级（骨干）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案能够预见工作中的问题并能及时解决对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计,合易咨询,举例：通用专业/技术资格等级定义（续）四级（专家）精通本专业大多数领域知

10、识，对本专业其他领域有相当程度的了解深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革通过改革现有程序方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题可以指导本专业内的一个子系统有效地运行能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合五级（资深专家/权威）业务流程的建立者或重大流程变革的发起者调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序技术方法可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人

11、QQ群：77493150,三、资格等级标准设计,合易咨询,举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义第一级级别名称：设计员级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。第二级级别名称：设计师级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。第三级级别名称：高级设计师级别定义：

12、复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计,合易咨询,举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义第四级级别名称：设计专家级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（

13、质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。第五级级别名称：技术权威级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计举例：营销人员的资格等级DE/F ellow资深专家/顾问Progcousel engineer专家Adv engine

14、er高级工程师Staff engineer工程师engineer初级工程师,CEO/VP总裁/副总裁Department manager部门经理Function manager团队经理,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计级别定义管理资格等级中层管理者基层管理者有经验者初做者,高层管理者,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计,合易咨询,讨论：如何合理区分（定义）三个级别的管理者？,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资

15、格等级标准设计,合易咨询,资格等级的划分1、技术/专业任职资格分为5个级别：1级5级2、管理任职资格分为3个级别3、每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等,职业等普通等基础等预备等,资深专家专家骨干有经验者初做者,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计等级标准的确定方法分析绩效产生过程,合易咨询,投入,过程,产出,意愿、需要与动机,知识、经验专业技能,工作过程,工作绩效,绩效管理/价值评价,薪酬激励/价值分配,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计等级标准的确定方法分析,合

16、易咨询,能 力合易人力资源管理咨询,行 为http:,结 果合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计等级标准的确定方法分析能力要素评价的优缺点,合易咨询,优点：简单 直接 可比较,缺点：不确切 不客观无助改进,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计等级标准的确定方法分析结果评价的优缺点,合易咨询,优点：具体 客观 操作性强,缺点：目标差异 运气 短期行为,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计等级标准的确定方法分析行为评价的优点 实践意义 衡量改进 明确问题 与目

17、标相关,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计等级标准的确定任职资格核心部分-行为评价,合易咨询,基本条件学历要求经验要求知识/技能要求素质/品德要求合易人力资源管理咨询,行为 行为标准http:,绩效 绩效成绩（属参考标准，确保行为/过程是满足绩效结果需要的行为/过程）合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计举例：行为语言与非行为语言的区别以“关注结果”为例讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进

18、度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计演练：用行为语言描述管理者的“价值,合易咨询,观,认同”案例：用行为语言进行“责任心”分级,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计任职资格标准开发的基本步骤,合易咨询,通道分类,模块,要项,标准项,业务分析,级别角色定义,确定标杆人物,标杆行为分析,提取关键工作要项,定义关键工作要项的成功行为

19、,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计行为标准的三层结构,合易咨询,第一层行为模块1行为模块2,第二层行为要项1行为要项2,第三层标准项1标准项2,成功地完成本职类工作的行为特点或结果,行为标准,行为模块行为模块nn=46,行为要项行为要项mm=35,标准项kk=23,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计行为模块提取方法讨论：一般销售人员主要有哪几类的行为？,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计,合易咨询,行为模

20、块提取方法行为模块高绩效工作的关键行为分类讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计举例：HW公司三级管理者行为模块的提取,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计举例：HW公司各级管理者的行为模块级,合易咨询,别5级4级3级,对象领导者管理者监督者,模块1组织与文化建设目标管理与促进决策任务管理,模块2干部培养组织文化建设团队建设,模块3方针管理组织与流程建设和周边协调流程执行,模块4职业素养与工作态度干部培养资源有效利用,模块5无职业

21、素养与工作态度职业素养与工作态度,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计,合易咨询,行为要项的设计方法行为要项成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动讨论：三级管理者“任务管理”的行为要项设计？,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计举例：“任务管理”行为要项的设计计划,合易咨询,改进,控制,组织,计划,宏观（绩效管理）改进,任务管理,实施,辅导微观（绩效管理）,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计,合易咨询,“团队建设”行

22、为要项的设计讨论：三级管理者“团队建设”的行为要项设计？,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计举例：“团队建设”行为要项的设计,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计举例：“流程执行”行为要项的设计流程执行内部优化,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计举例：“资源有效利用”行为要项的设计建立、保持、维护工作环境文档管理信息的搜集与提供,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77

23、493150,三、资格等级标准设计举例：“职业素养与工作态度”行为要项的设计职业素养工作态度,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计行为要项的设计方法归纳总结行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系从行为模块展开的内在逻辑上分解设计从行为模块的活动范围上分解设计从行为模块本身的组成部分上分解设计,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计行为标准设计要点行为内容,做什么？,合易咨询,行为标准,行为方式行为结果衡量标准,怎么做？输出结果？输出质量？,每一条行为标准应该尽可能

24、描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,作,三、资格等级标准设计,合易咨询,讨论：三级管理者“任务管理指导和控制工计划的实施”行为标准的设计？,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,1.,2.,2,3.,4.,4,1.,2.,3.,4.,绩效改进,三、资格等级标准设计举例：“任务管理”的行为标准,合易咨询,行为模块任务管理,行为要项制定合理的目标与计划（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现

25、状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。）组织实施工作计划（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。）,行为标准根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范

26、措施。明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热,情，提高工作参与度，确保工作士气。指导和控制工作计划的实施,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,1.,2.,3.,3,三、资格等级标准设计举例：“任务管理”的行为

27、标准(续),合易咨询,行为模块任务管理,行为要项制定合理的目标与计划组织实施工作计划指导和控制工作计划的实施（按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。）绩效改进（按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。）,行为标准根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效

28、性。定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效。,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计讨论：三级管理者“团队建设人才培养”行为标 准的设计？,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,设,三、资格等级标准设计举例：某公司三级管理者“人才培养”的行为标准,合易咨询,行为模块团队建,行为要项氛围营造人才培养（积极主动的营造员工成长的环境，创造人才脱颖而出的氛围，根据部门岗位要求及员工发展潜力，指导下属不断提高任职能力，以高度的责任感培养、推荐干部；通过梯队

29、建设激发团队活力，改进团队绩效。）有效沟通改进创造、培育和维持良好的外部工作关系,行为标准,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计行为标准的设计方法三个基本条件是否相互独立/不重叠是否属于该要项的关键行为是否可以在具体工作中找到证据,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,三、资格等级标准设计,合易咨询,案例：某公司销售人员（2级）任职资格标准设计？,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,目录,一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等

30、级认证五、任职资格管理的应用,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,四、资格等级的认证资格等级认证的基本流程任职者获得上岗资格后，将参与例行化的资格认证,合易咨询,个人申请主管推荐,申请审核,行为认证+技能测试知识考试,评审,结果反馈颁证,资格,审核,测试/考试 评议,评审,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,四、资格等级的认证资格等级认证操作实例某大型制造企业技术类员工资格认证过程一、必备知识,合易咨询,行为模块1、基础行为,行为要项1）设计工具的掌握和使用2）工作规范性,二、行为标准,2、技术指导/合作/协

31、调3、解决问题4、组织贡献,1）团队合作2）沟通与协调3）指导与培养1）任务完成（时间、质量、成本）2）资源有效利用1）对产品市场竞争力/商业成功的影响2）对产品与技术发展方向的影响3）对流程/制度、标准规范建设的贡献,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,5,5,合易HR经理人QQ群：77493150,四、资格等级的认证资格等级认证操作实例各级权重,合易咨询各级权重,资格标准（一级三级）,一级,二级,三,资格标准（四级/五级）,四级,五级,级,1、基本行为1）设计工具的掌握和使用2）工作规范性,30,1020,30,1020,20515,10,10,2、技

32、术指导/合作/协调1）团队合作2）沟通与协调3）指导与培养3、解决问题1）任务完成2）资源有效利用4、组织贡献,2050,10103020,204010,51053010,20510540251520,1、技术指导/合作/协调1）团队合作2）沟通与协调3）指导与培养2、解决问题1）任务完成2）对业务的影响3、组织贡献,254025,510103010,304030,515103010,1）对业务的影响,10,1）产品战略,2）对流程、标准规范的贡献合易人力资源管理咨询,10 2）业务流程改进http:3）公司管理制度改进,四、资格等级的认证资格等级认证操作实例,合易咨询,评分5分,含义完全达标

33、且部分超标,各单元评价判断标准形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例；工作总是能提前或按时完成；任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位；,补充说明行为标杆,有公司/产品开发级关键红事件支撑。,但基本按时保质完成；,形成习惯,4分,完全达标,活动输出完全符合规定要求；除达到了3分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；,所有的行为标准项,3分,基本达标,从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错；从进度来看，进度把握较好、未出差错；没有好的可圈可点的（突出）表

34、现（关键事件）；,都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。,虽做得不错，但与期望值有一定差距。,许多方面存在需改进的地方；,大部分行为标准项,2分1分,大部分未达标基本不达标,被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大。该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件；在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。,都可以找到不合格的证据证明。差距显著,注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,四、资格等级的认证资

35、格等级认证操作实例认证得分（C）与职等参考换算关系C90：职业等90C80：普通等80C70：基础等70C60：预备等C60：降级，参加下面一个级别的认证,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,目录,一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,五、任职资格管理的应用任职资格的应用竞聘上岗,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,“华为人没有时间把事情一次性做好,五、任职资

36、格管理的应用,合易咨询,任职资格的应用推进员工的职业化进程华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间将事情一做再做”IBM华为顾问团，1999年问题：中国企业员工在职业化方面存在的主要差距？,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,五、任职资格管理的应用任职资格的应用培训体系设计讨论：按照管理三级的任职资格标准设计培训课程体系？,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,容,（领导者,五级,）,容,）,五、任职资格管理的应用范例：HW公司根据任职资格设计的培训课程,合易咨询,培训对象,任职资格行为单元与培训内容,任职资

37、组织与文化建设,干部培养,方针管理,职业素养与工作态,格行为 度单元培训内 企业文化、组织氛 领导力、情境领导 战略管理、决策与 系统思考、政府关围建设 模式 执行、资本运作 系、职业道德,任职资 目标管理与促进决 组织文化建设,组织与流程建设和 干部培养,职业素养与工作态,四级（管理者,格行为 策单元,周边协调,度,培训内 目标管理、决策技 企业文化、组织结 变革管理、流程优 教练技术、员工职 商业思维、高级市能、危机管理 构设计 化、对外合作 业发展 场营销、公共关系,任职资 任务管理,团队建设,流程执行,资源有效利用,职业素养与工作态,格行为,度,三级,单元,（监督者）,培训内容,管理者

38、的基本管理工具、计划管理、项目管理、绩效目标管理、问题分析,人力资源管理、员 业务流程设计与优 IT基础知识、财务工激励、沟通技巧 化、跨部门团队管 管理、时间管理、高绩效团队建设 理、客户服务、员工问题处理,职业管理者的基本修炼、礼仪知识、安全与保密,与解决,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,职业等 职业等 职业等,普通等/技术管理员,T0,普通等普通等,五、任职资格管理的应用任职资格的应用基于胜任能力的薪酬体系,合易咨询,职级第五级,职等T12T11,技术类三通道设计技术类 试验技术类 技术管理类技术权威资深专家,级别称谓技术权威,T10,职业等,职

39、业等,职业等,第四级第三级第二级,T9T8T7T6T5T4T3T2,普通等基础等职业等普通等基础等职业等普通等基础等,普通等基础等职业等普通等基础等职业等普通等基础等,普通等基础等职业等普通等基础等职业等普通等基础等,技术专家高级设计师/试验师/技术管理师设计师/试验师/技术管理师,第一级,T1合易人力资源管理咨询,设计员/试验员http:合易HR经理人QQ群：77493150,五、任职资格管理的应用,合易咨询,任职资格管理的发展HW公司的案例2001与职位管理、绩效管理相,1999.6-2001,结合优化标准和认证方法,1998-1999.6关注行为规范化在部分职类上试行试行行为认证,关注职

40、位胜任能力及认证结果的应用尝试建立全面资格标准并进行认证推行资格认证,明确上岗认证与例行认证优化资格管理,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,合易咨询机构1997年成立（原北洋企管顾问有限公司），是国内最早从事于人力资源管理咨询的集团化公司已成功为汽车、机械制造、物流商贸、运输、食品、高科技IT、医药、电力、通讯、家电、金融等行业的五百家余客户提供人力资源管理咨询服务2008年，合易咨询机构被中人网评为“年度十佳人力资源咨询机构”,合易咨询,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,合易咨询服务内容,合易咨询,集团化人力资源

41、管理,战略人力资源管理,集团人力资源管控模式设计并购企业人力资源体系整合经营层中长期激励经营层绩效管理核心团队领导力建设,组织结构设计、梳理组织职能、部门职能人力资源规划后备干部梯队建设人力资源管理效能提升,职能人力资源管理招聘甄选体系关键岗位优化配置培训发展体系,绩效管理体系薪酬管理体系合易咨询服务内容能力素质模型,人力资管理源职能外包高级人才选拔、配置、培养；尽职调查、员工满意度调查领导力测评与领导力发展企业人力资源管理常年顾问服务计划,企业文化企业文化诊断文化体系构建Vi手册文化落地推进,通用能力模型专业能力模型通用素质模型,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,合易咨询合易项目掠影,合易人力资源管理咨询,http:,合易HR经理人QQ群：77493150,