伊顿精益生产与六西格玛 (Eaton ELSS)（PPT） .ppt

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1、伊顿精益生产与六西格玛,William Wei,2,精益的演变,3,什么是精益？,精益是一门经营哲学，通过消除任何增加生产成本与客户交期的因素连续不断的缩短从客户订单至交货的时间。,4,精益的核心,消除一切无效的劳动和浪费，把目标确定在追求卓越上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，将成为二十一

2、世纪标准的全球生产体系。,5,精益的主要思想,1.人本位主义:强调人力资源的重要性，把员工的职能和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的动力。1）彼此尊重；2）重视培训；3）共同协作。2.库存是祸根:高库存是大量生产方式的特征之一.1)库存提高了经营的成本;2)掩盖了企业的问题;3)阻碍了改进的动力.3.永不满足:1)消除一切无效的劳动和浪费;2)追求理想化的目标;3)追求准时和灵活.4.企业内外环境的和谐统一:精益生产成功的关键是把企业的内部活动和外部市场(顾客)需求和谐的统一于企业的发展目标.,实施精益不仅仅是一个项目或方法，它是一种生产方式,更是一种思想，它必须成为一种生存方式，使整个企业

3、变得精益。,6,精益的目的,执行精益需要部署适当的精益工具，用以系统的识别、优先化和消除下述浪费:,精益公司是一个以最小的浪费来经营的组织，用以提供一增值的流程活动来满足甚至超过客户的期望。,(h)管理,(a)过程(b)库存(c)运输(d)不良品(e)生产过剩(f)动作(g)等待,7,7+1浪费,8,7+1浪费过程,在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，我们将会发现，又有不少的浪费等着你去改善。,根本原因：以防万一的逻辑不明确或不清晰的客户要求多余的步骤缺乏操作员培训生产过剩,消除方法：依据客户需求处理当前状态 产品设计改进过程改善

4、,9,7+1浪费库存,精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。精益生产方式中几乎所有的改善行动都会直接或间接地和消除库存有关。,10,降低存货水平以揭露问题，最终迫使其解决。,7+1浪费库存水平,11,7+1浪费库存,库存产生的根本原因局部优化贫乏的沟通不可靠的过程较长的换型时间不可靠的供应商操作有效性差不平齐的进度生产过剩.,12,7+1浪费库存,库存会造成下列的浪费：1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。2、使先进先出的作业困难。

5、当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。3、损失利息及管理费用。当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。4、物品的价值会减低，变成呆滞品。当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。在国产化和产品更新过程中，就因为原来库存过多而造

6、成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。,13,7+1浪费库存,5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。当库存增加时，就需要额外增加放置场所。新增加了投资，却不带来效益。另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产

7、品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了。6、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问

8、题也被隐藏起来，所有进步、发现问题、解决问题的步调自然变慢了。如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。）,14,7+1浪费库存,着眼点,占用金额最多的在库资材 占用面积最大的在库资材调达周期最长的在库资材生产周期最长的在库资材,在库金额 在库面积,支持在库量的两大要素,15,7+1浪费搬运,大部分人会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的

9、方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。,消除方法：预定的路线/频繁的传递小容器/用具包/从工作区拿走大容器拉式生产改进工厂布局单件流,16,7+1浪费不良品,产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？精益生产方式的思想之一

10、就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。,根本原因薄弱的过程控制 有缺陷的材料产品设计原因产品处理问题缺少培训不适当的工具不充分或缺少维护,消除方法供应商品质改进防错在线测试,17,7+1浪费生产过剩,精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要数量的必要东西。制 造过多或过早，只是提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力

11、比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不 可避免地增加了贬值的风险。制造型企业分类不同：来料加工、代工、提前生产、订单式生产等不同企业的生产方式也不尽相同，制造过多，过早没有衡量的标准，我认为这个就是所谓的缺失。,18,7+1浪费生产过剩,根本原因：无能力的过程滥用自动控制较长的换型与组织时间不足的生产维护/较短的正常运行时间缺少标准进度表以防万一的逻辑多余的检查,消除方法：小批生产（尽可能单件流）拉式生产标准进度安排,生产量远大于需求生产速度快于需求,19,精益生产方

12、式强调，绝不允许制造过多（早），因为：1、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。4、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。,7+1浪费生产过剩,20,7+1浪费多余的动作,要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准

13、的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作都可被省掉！,消除方法：改进工作设计精简设备布局和零部件摆放（减小容器尺寸）指定/标示生产线旁边的储存区域,关注于操作者,21,7+1浪费等待,等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？,22,7+1浪费等待,消除方法：改善工作分布状态交叉培训操作者拉式生产/频繁传递试验换型,

14、根本原因：不平衡的工作负荷逆流的质量问题不足的生产维护/紊乱的停机时间生产过剩较长的换型/组织时间,等待种类：操作者等待机器操作者等待原材料操作者等待信息,23,7+1浪费管理,管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。,主要类型：适时性匹配性可行性后补性优先性,24,KAIZEN持续改善,只要是浪费，无论是什么类型，马上消除它！,持续改善的5个步骤：,观察标准化流和过程持续改善设备/模具/机器持续改善布局改善,25,Brainstorming头脑风暴,用最少

15、的线段首尾连接各点,26,Change your thinking改变思想,不要拘囿在自己的思维定式里要不断地改变自己的思想善于思考面对未来我们现在就是零起点持续改善,27,伊顿精益体系(ELS),伊顿精益体系是伊顿业务体系中一个必不可少的关注于从所有的业务流程（行政与生产）中消除浪费的工具。,工欲善其事，必先利其器,28,精益(工具)模型,29,精益工具分配,评估领导小组分工,30,1.价值流图,价值流图(VSM)是一个图解从客户订单到成品发票的产品、材料和信息流的可视化工具，基本要求是当前状态图、将来状态图、实施计划、测量与沟通进展。主要目标是使用当前状态图来定义识别过程中的改善机会，为将

16、来状态目标提供文件支持，并创造一个详细的实施计划与方法。,31,价值流图目的,看到一张价值流的总图：物流与信息流识别改进机会，并区分其优先级别开发未来的景象-未来状态图识别可应用的精益生产改进工具，并区分其优先级别改进项目的计划开发监控的衡量标准把以上内容文件化 各在一张图内绘出当前状态及未来状态图 在一张表内列出执行计划,32,绘制价值流图,具体步骤:开发一个功能小组根据价值流图标用铅笔进行绘制，以便于修改从右上角的顾客开始绘制计算需求节拍时间信息收集后绘制顾客环、供应商环、过程环及信息环计算生产周期、增值时间及增值率 设定衡量标准及标杆开发未来状态价值流图并不断重复此过程,33,价值流图的

17、图标,34,价值流图的要素,35,价值流图的要素,Time 生产周期,Lead,Value Added Time 总增值时间,Total,Ratio,VA,=,Lead Time=Inventory(pieces)X Takt Time(sec/pc)orLead Time=Inventory(pieces)/Demand(Pieces/day)生产周期=存货(件)X需求节拍(秒/件)或生产周期=存货(件)/需求量(件/天),Adjusted Cycle Time(ACT)is compared to Takt Time for Capacity(ACT Takt Time)Total Lea

18、d Time(TLT)=Sum of Inventory Lead Times+Sum of Process Lead Times(PLT)Value Added Ratio=Total Process Lead Times(TPLT)/Total Lead Time(TLT)调整后的单循环时间(ATC)与需求节拍进行比较以验证生产能力（ATC需求节拍）总生产周期(TLT)=存货周期之和+过程生产周期（PTL）增值率=总过程生产周期(TPLT)/总生产周期(TLT),36,2.5S+精益生产的基础,S1(Sort)：整理 物品分类，一去一留S2(Straighten)：整顿 物有其位，物在其位

19、S3(Shine)：清洁 定期清扫，检查S4(Standardize)：标准化 将完成后的前3S可视化、标准化S5(Sustain)：素养 保持并持续改善,37,5S+的定义,第一个 S：Sort（类别）（整理）区分需要和不需要的内容第二个 S：Straighten（定位）（整顿）一切物品都有其特定位置，一切物品各归其位第三个 S：Shine（光亮）（清洁）清洁并寻找保持清洁的方式第四个 S：Standardize（标准化）（坚持）继续实施并监控前 3S第五个 S：Sustain（持续）（自我训练）小心谨慎地坚持规则+Safety（安全）（零人身伤害）消除/控制工作场所危险,38,5S要与不要

20、基准分类,39,5S的目的,40,5S四个相关方的满意,投资者满意(ISInvestor Satisfaction)企业达到更高的生产及管理境界，投资者可以获得更大的利润和回报。客户满意(CSCustomer Satisfaction)表现为高质量、低成本、交期准、技术水平高、生产弹性高等特点。雇员满意(ESEmploy Satisfaction)效益好，员工生活富裕，人性化管理使每一个员工都可获得安全、尊重和成就感。社会满意(SSSociety Satisfaction),41,5S放置准则,5S数字游戏（练习）,在20秒内按顺序找出从1到49数字(每个数字2分).根据不同的5S实施后继续游

21、戏并打分.找出缺失的数字,对比改善前后的时间.谈谈大家的想法.,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,41,42,43,44,45,46,47,48,49,50,51,52,53,54,54,56,57,58,59,60,61,62,63,64,65,66,67,68,69,70,71,72,73,74,75,76,77,78,79,80,81,82,83,84,85,86,87,88,89,90,40,Round 1

22、,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,41,42,43,44,45,46,47,48,49,40,18,Round 2,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,41,42,43,44,45,46,47,48,49,40,18,Round 3,Numbers

23、 from 1 to 49,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,41,42,43,44,45,46,47,48,49,40,18,Round 4,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,41,43,44,45,46,47,48,49,50,51,52,53

24、,54,54,56,57,58,59,60,61,62,63,64,65,66,67,68,69,70,71,72,73,74,75,76,77,78,79,80,81,82,83,84,85,86,87,88,89,90,40,Round 5,Numbers from 1 to 49,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,41,43,44,45,46,47,48,49,40,Round 6,49,3.标准化作业,标准化生产

25、是最优化操作者、机器、和原材料，确保任务每一次都是按照市场或客户需求节拍以相同的方式和最小的浪费来完成,50,标准化作业四要素,1.节拍:每天总操作时间/每天总客户需求2.周期时间:是指一个工人在重复操作之前的所有基本工作，这包括手工操作，走动，装卸。但不包括等候机器自行完成的时间.3.工作顺序:操作者手动工序进行排序，这与件的路线不同4.标准的工作过程:要求生产线上的零件最小化，但又要确保工人能在持续生产的条件下既不等侯，又不积压零件。,51,标准化作业五个表格,1.时间观察表:2.工艺能力表:3.操作者平衡表:4.标准工作表:5.标准工作组合表：,Cycle Time=Process cy

26、cle time/(no of machines*no of pcs/cycle)Adjusted cycle time=cycle time/OEE(Uptime)Process Lead Time=Process cycle time单循环时间=过程循环时间/（设备数*生产件数/循环）调整后的单循环时间=单循环时间/OEE（正常运行时间）过程生产周期=过程循环时间,52,4.全员性生产维护(TPM),是一个使设备效率在制造过程中最优化的主动行为 TPM能够提高设备的可靠性降低成本提高资金的利用率TPM能保证零当机&较高的可靠性允许短期计划&小批量防止物流中断TPM能够提高质量加强加工能力&

27、可重复操作实质性地减少产品拒收&失效TPM能够加强操作工技能设备的外观和周围的环境员工的参与和道德观念,53,全员性生产维护(TPM)基本元素,提高设备效率操作工自主性维护维修部对预防性维护程序的管理操作和维修技能的培训新设备的早期管理计划,54,全员性生产维护(TPM)组成部分,维护预防:以优化设备的性能和寿命为目的设计或选择设备。有预见性地维护:准确判断关键设备的零部件的使用寿命并定期更换。矫正性维护：通过改善设备的设计或系统性以得到更好的性能。预防性维护：通过有计划的维护行为确保连续、流畅的设备性能。自主性维护：员工拥有完全的维护计划。,55,全员性生产维护(TPM)设备运行六大损失,设

28、备和加工过程失效,设置和调整,空闲和 较短的停机,减速,过程失效,启动/设置产量损失,通过“”可靠性衡量,通过“性能”衡量,通过“质量”衡量,56,全员性生产维护(TPM)OEE,这时候世界级的 OEE,可靠性.90%,OEE=0.90 0.95 0.999=85%,OEE,=,可靠性,性能,质量,性能功效.95%,质量.99.9%,57,全员性生产维护(TPM)OEE,58,5.防错,防错是一种预见潜在缺陷以及阻止缺陷影响内部或外部客户的体系方法.POKE-YOKE,59,防错 影响,有故障或者缺乏机能的产品麻烦，不便之处，伤害，死亡延期，取消财务损失效用或者生产力的缺乏消费者所有权的损害负

29、债和法律诉讼受损的名誉和商业,60,防错 原因,健忘的，不集中的，缺乏注意力或者转移注意力的误会或者缺乏理解缺乏或者不正确的经验/培训缺乏标准有意图的或者恶意的错误错误的或者延时的决定有限的或者没有感觉力（例如，嗅觉，色彩，触觉）缺乏运用常识的判断,61,防错 基本步骤,识别防错的时机(关键因素)对潜在的错误加以区分进行防错必须完全的防止错误预防错误和学习进步预先确定能够忍受的界限识别错误根源发展和评估防错方案选择和设计防错的系统执行计划,安装,证明,培训,监控周期性的评估性能并改进,62,防错 正确的时间,Manufacturing Processes制造过程,Product Quality

30、产品质量,Process Design设计过程,Product Design产品设计期,100:1,10:1,1:1,As Early As Possible及时发现,63,防错 汇总,防错的目标是0缺陷人为错误不可避免,应提前发现他们进行消灭防错应越早越好,都是在产品开发以及制造过程中进行的.FMEA 是识别良机的最系统的方法.消灭错误是防错最终的目的.产品设计阶段是消除错误的最好时机.立即反馈是poka yoke 系统最重要的因素.防错不受制造工艺限制.,64,6.快速转换(SUR or SMED),转换是准备生产下一种产品的系列动作,转换时间上道产品最后一个好零件到下道产品产出第一个好零

31、件之间的所有时间,65,快速转换步骤,组成一个团队支持快速转换这个团队应和精益生产一致确认及区分时机(价值流程图)发展一个执行计划，找出重点设置清单和时间节点 确认团队成员和组长制作一个计划周期性的管理回顾（每月一次）周期性的进度报告（每月一次）赞扬和庆祝成功帮助移去障碍和提供资源,66,快速转换五部缩减法,分析目前的转换过程分解内部和外部的动作转变许多内部动作到外部动作取消及缩短内部动作取消及缩短外部动作,67,7.连续流生产,连续流动是指原料除了运输和储存过程，在附加价值的处理程序间的运转。加工程序是这样组织的：一个人就能完成整个产品的生产。如果工作量增加，会有其他的人加入，以在规定的任务

32、时间内完成工作。传统的 连续流动,68,连续流生产 关键术语,生产节拍是根据实际最终销售量的节奏调整生产的节奏，是联系生产和消费者之间的工具,生产节拍根据消费者总需求划分的产品生产的总体有效时间。生产单元就是一个紧密安装在一起的不同的专业设备的集合，零部件就是通过它在连续流动中加工生产，无须操作人员等待或堆积存货。附加价值时间包括消费者愿意购买的改造或改变产品的必要工作时间。浪费或者非附加价值时间包括一些不必要的工作时间，他们增加了时间、劳动、成本，而不是价值。附带工作包括一些辅助性工作，他们不会必然增加价值，但是对于支持附加价值工作是必不可少的。,69,连续流生产 布局（基本上是U形）,用同

33、等需求量连接各道加工程序。按照操作的顺序启动机器。在车间中一对一的生产：一出 一进,70,8.拉动系统,是指生产指令从下序生产过程向上序过程中传递的制造系统,根据客户需要的产品数量进行生产,71,拉动系统 益处,降低库存提高物流的顺畅性防止过量生产对生产操作进行控制（作业员级别)实现对流程的目视管理提高适应需求变化的灵活性降低库存报废的风险有助于供应链管理,72,拉动系统 元素,超级市场零件/材料分段运输（使用点）信息流程 Kanban什么，什么时候，哪里以及多少产品授权顺序生产信号可见度Kanban卡片 红绿灯 架子/架 盆/箱柜/篮 旗子标记 彩球,73,拉动系统 看板,给出工作指令生产运

34、输Visual control可视化管理检验生产过剩生产工艺纪律化识别过程瓶颈识别问题进行更正Kaizen改善工具或不断改进工具,Production Instruction Kanban生产说明Kanban,Parts Withdrawal Kanban零件返回Kanban,74,拉动系统 实施步骤,进行数据收集.计算看板数量.设计拉动看板.全面培训.启动拉动看板.监察和维护.持续改善.,Number of Cards=(D x RT+SS+LS)x V/QD=Demand for the 看板-controlled 零件 per hour(calculated by the Maximum

35、 Demand Calculation program)RT=Replenishment TimeSS=Safety StockLS=Lot SizeV=Variability FactorQ=Container Capacity or Quantity per 看板-If a quantity per 看板 has been defined in 看板 Data Maintenance(knb_qty 0)then that value will be used in the calculation rather than the container capacity,75,零件看板卡数计算

36、公式如下：,拉动系统 计算公式,76,六根火柴棍能组成多少个等边三角形,Change your thinking改变思想,总结：1.创新思维；2.团队协作；,77,六西格玛（6）,是一个希腊字母，用来描述过程的偏差，即数据的分散程度。是一个描述运作的结果与标准值之间 偏差的数理 统计术语。几个是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个表示.6其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的管理经营方法。6有一系列配套方法指导生产使成本降低和质量提高，6质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3.4的错误，这已达到了99.9997%的精确度，表示与高等质量标准之间的微小差距

37、。6质量意味着极低的缺陷率，其缺陷率为3.4PPM。6的管理方法重点是将所有的工作做为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加 以改进从而达到更高的客户满意度。市场竞争的日益激烈，客户满意已成为企业经营的中心，提高质量管理水平，产品或服务质量的根本目的就是确定顾 客满意和忠诚,这也是ISO9000-2000版最关注的焦点之一。,78,6 Sigma 製程,s,s,s,s,s,s,s,s,s,s,s,s,上界,下界,79,What is Six Sigma?(何谓6）,SSimple:简单定义Eliminate defects减少缺陷Eliminate the opp

38、ortunity for defects减少缺陷出现的机会CComplex:复杂定义Vision洞察力Metric(Standard of measurement)测量标准Benchmark国际基准Philosophy理念 Method方法Tool for:工具 用于:Customer focus 关注客户焦点Breakthrough improvement 突破改进Continuous improvement 持续改进People Involvement 全员参与Aggressive Goals 挑战目标,80,Six Sigma Focus 6 重点,Passion+Execution+T

39、ools=Fast and Lasting Results(热情+执行+方法=快速且持久的效果),Delighting the Customer through Flawless Execution通过完美的执行取悦客户Rapid Breakthrough Improvement快速突破改进Advanced Breakthrough Tools that Work先进的工作突破工具Positive and Deep Culture Change积极深入的文化改变Real Financial Results真正的财政效果,81,A Measurement(量度标准),2,308,537,3,66

40、,807,4,6,210,5,233,6,3.4,s,PPM,69.1%-293.32%-399.379%-499.9767%-599.99966%-6with 1.5,ProcessCapability(过程能力),Defects per Million Opp.(百万次品率),公差规格为2,3,4,5,6时，对应过程合格率及PPM,82,Practical Meaning现实意义,U.S.Postal System(美国邮政系统)20,000 Lost Articles Of Mail/Hr 7 Lost Articles/Hr(每小时20000件丢失邮件)(每小时7个丢失物件)Airli

41、ne System(航空系统)Two Short/Long Landings/Day 1 Short/Long Per 5 Years(每天两次短/长降落)(每5年1次短/长降落)Medical Profession(医药业)200,000 Wrong Drug Prescriptions/Year 68 Wrong Drug Prescriptions(每年200,000个错误的药方)(每年68个错误的药方),99%Good,99.99966%Good,83,日常生活中“6”的意义?,84,The Inspection Exercise(检查练习),Count the number of t

42、imes the 6th letter of the alphabet appears in the following text:(计算字母表中第6个字母在下文出现的次数),The necessity of training farm hands for the first class farms in the fatherly handling of farm live stock is foremost in the eyes of the farm owners.Since the forefathers of the farm owners trained the farm hand

43、s for first class farms in the fatherly handling of farm live stock,the farm owners felt they should carry on with the family tradition of training farm hands of the first class farmers in the fatherly handling of farm live stock because they believe it is the basis of good fundamental farm manageme

44、nt.(在农场主眼中,培训在第一流农场上用父辈的方式来处理农场上存货的人手的必要性是最主要的,因为农场主的祖先用父辈方式培训第一流农场人手,所以农场主认为他们必须执行家族传统,培训第一流农场人手,用父辈的方式来处理农上的存货,他们相信这是农场良好管理的基础),85,Theory of Escaping Defects遺漏次品理論,86,What Causes Defects?为什么产生次品?,Inadequate Design Margin(设计界定不足),Unstable Parts and Materials(产品和材料不稳定),Insufficient Process Capabilit

45、y(过程能力不足),Excess variation due to:由于以下原因超过偏差:The processes 过程Supplier material variation 供应材料偏差Unreasonably tight specifications(tighter than the customer requires)过严的规格,比客户要求还要严格,87,Dissecting Process Capability 分解过程能力,88,Premise for Six Sigma Methods6-方法的前提,Sources of variation can be 偏差的来源可以被Iden

46、tified 可识别的Quantified 可量化的Eliminated by control or prevention 通过控制和预防消除,89,Six Sigma Everywhere 随处可見 6,90,Leadership is the Issue 领导是关键,“Everyone has the will to win,few have the will to work to win.”每个人都希望成功,但少数人希望通过工作來成功.Bobby Knight,Six Sigma only works when Leadership is passionate about excelle

47、nce and willing to change.6仅在领导层热切期望优异,而且愿意改变的情形下起作用.,Fundamentals of Leadership 领导层的主要工作Challenge the process 挑战工作流程Inspire a shared vision 激发共同愿景Enable others to act 提升下属行动能力Model the way 建立工作模式Encourage the heart 鼓舞工作士气Six Sigma 是领导者成功的催化剂（catalyst for leaders）,91,The Breakthrough Strategy 突破性战略（

48、方法论）,BPI,92,The Breakthrough Strategy 突破战略,93,The Funneling Effect 漏斗效应,94,Top Tools 尖端工具,Failure modes and effects analysis 失败模式和效应分析Multi-vari studies 多参数研究Fractional factorial experiments 部分系数实验Full factorial experiments 全系数实验Response surface methods 应答界面方法Transformations 转换Normal distribution 正态

49、分布Sample size determination 抽样范围确定Screening studies 筛选研究Fishbone diagrams 鱼骨图Hypothesis testing 假定测试F-test F-测试T-test T-测试Chi-square test X2测试 Tests for normality 正态测试Half normal plots 半正常点Analysis of Variance 方差分析,Process map 过程图Cause and effects matrix 因果图Measurement system analysis 测量系统分析Capabili

50、ty analysis 能力分析Descriptive statistics 描述性统计Graphical techniques 图表技术Box Plots 盒图Histograms 直方图Scatterplots 散点图Time series plots 时间系列图Run charts 链图Pareto charts 柏拉图(柱状图)Check sheets 检查表Statistical process control charts 统计过程控制图Correlation 关联Simple and multiple regression 简单和多样回归Inferential statistic