中国联通企业信息化规划（下） .ppt

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1、中国联通企业信息化规划,2023年2月10日,（下）,目录,一、现状评估二、IT总体架构三、MSS四、BSS五、OSS六、DSS和BAS七、3G支撑八、实施和演进九、IT管控,BSS系统架构图,总部,省分,中国联通需要什么样的CRM系统？,客户,综合营帐系统,专线营帐系统,客户服务层,业务支撑层,租线营帐系统,营业厅渠道,宝视通营帐系统,客户资料,专线客户资料,租线客户资料,宝视通客户资料,1001客服系统,客户交互资料,呼叫中心渠道,客户维系挽留,客户经理渠道,大客户资料,代理商渠道,集团客户管理,集团客户经理渠道,网上客服,自助渠道,代理商资料,代经销商管理,集团客户资料,客户交互资料,统

2、一客户接触管理,统一客户资料管理,综合计费帐务系统,CRM系统,中国联通需要什么样的CRM系统？,客户,CRM系统-统一客户视图和体验，全程全网的综合服务支撑,统一管理客户交互渠道，记录完整的客户联系历史。支持客户订单处理以及代理商批量订单的管理。统一客户资料管理。支持各类市场营销计划和营销活动管理。管理销售机会，对销售人员进行管理和对销售活动提供支持。对自有和合作的销售渠道进行管理。管理产品从规划、开发、推广到退出的全过程。对产品目录进行分类管理（如区域，客户群等），对产品的销售提供支持。管理客户价值、忠诚度和信用度，包括积分、客户俱乐部等。客户投诉和争议管理，包括对客户服务水平和质量的管理

3、。面向客户销售的业务资源管理，包括卡、终端和码号资源等。支持对客户的全程全网的服务,价值体现,描述,主要实现功能,CRM系统是以客户为中心，面向所有客户、所有业务，提供售前、售中、售后全程服务和管理的关键系统。包括市场营销管理、销售管理、销售渠道管理、客户接触管理、定单处理、客户资料管理、客户问题管理、客户评价管理、产品管理、业务资源管理等功能域。,建立综合客户接触平台和统一的客户视图，为客户提供统一的、全程全网的综合服务。明确产品的概念，加强产品目录的集中管理。从市场计划开始、面向客户，为营销活动、销售活动提供全程的支撑。面向集团客户/大客户，提供跨专业、跨产品的销售支持。,合作伙伴管理的价

4、值体现,支持,关系管理,协作,运营,合作伙伴洞察,管理,获取,创建,产品,共同服务,结算管理,绩效管理,问题管理,培训,招募,在新的业务模式下，运营商将关注的重点更多地置于合作联盟的能力，而不仅仅是市场营销能力。合作伙伴关系管理意味着对合作伙伴接触的全程跟踪，并通过关系的保持促进合作伙伴洞察，从而更好地创造企业价值,合作伙伴管理系统-战略合作共赢,中国联通计费方面的主要问题,举措整合增值业务与语音业务的支撑功能-把现存增值业务平台的两大支撑功能（计费，结算）及三大信息（客户信息，产品信息，定购信息）包含在未来的CRM/计费系统内对应内控的要求,解决数固业务手工帐单的问题-建立综合计费系统(包括

5、语音及数据业务),为全业务支撑提供基础解决用户的欠费问题-通过PDSCP的改造，实现智能网对移动数据业务的支持-支撑系统内的准预付费用户，可以通过提高系统性能、加快系统响应、增大话单采集频率等技术手段，加强控制。同时也可以从管理、市场营销政策上入手，控制欠费试点融合计费，统一帐户管理达成-在部分省分开始融合计费的试点并加以推广，增强客服能力，改善客户感受,计费系统面对的需求主要的需求来自以下几个业务领域:智能网准预付费,尚存的主要问题,移动数据业务数固业务,1.智能网 在技术上还没有解决移动数据业务的欠费控制问题 客户资料不详实，统计分析能力弱 可提供的资费套餐不够灵活 3G增值业务的深入开展

6、使得融合计费的必要性增加，应该对预付费用户和后付费用户进行帐户统一管理，有利于业务之间的品牌转换及实现智能网/准预付费用户享有灵活的资费套餐2.准预付费 欠费管理问题相对严重3.移动数据业务 各专业计费系统建设割裂，增值业务与语音业务缺乏跨产品的资费套餐组合 增值业务的客户分析及客户服务较弱4.数固业务数固专线和租线业务仍然采用手工帐务处理方式，或者需要进行手工帐务处理和手开发票,宝视通营帐,数固专线营帐,综合计费帐务系统以基于原有综合营帐系统进行升级改造的方式为主，改造的重点在于对3G业务的支持等,综合营帐系统,业务支撑层,GSM专业计费,资源层,CDMA专业计费,193/VOIP专业计费,

7、短信专业计费,165专业计费,数固租线营帐,增值业务计费,客户服务层,CRM系统,综合计费帐务系统,综合采集系统,综合计费帐务系统-实现全业务及3G支撑,价值体现,描述,主要实现功能,综合计费帐务系统包括批价、计费和出帐、收费、欠费管理及防欺诈、收入流检测等功能域，是为中国联通的全业务运营提供高效、准确的计费帐务支撑的关键系统。,支持各业务基于产品的实时或批量的综合批价处理计费和出帐，包括计费、优惠、帐单生成等帐务功能,支持各种促销优惠处理，支持针对集团客户的分级计费功能支持预付费和后付费的计费处理以及各种缴费方式的收费处理欠费管理，包括监控欠费实体，依据催缴策略触发催缴事件，处理呆坏帐等支持

8、对计费处理中的各个环节进行收入流的监测支持对各种欺诈行为的监控管理，包括欺诈检查、警报和控制,提供统一的计费引擎来支持实时计费、内容计费等，满足3G计费要求统一的计费数据模型实现产品及产品组合营销强化防欺诈、欠费管理以及收入流监测的机制，全方位地保障业务收入,综合结算系统-网间结算与网内分摊支撑,综合采集系统-综合业务采集支持,企业外部门户系统-增强客户自助服务，提升企业形象,目录,一、现状评估二、IT总体架构三、MSS四、BSS五、OSS六、DSS和BAS七、3G支撑八、实施和演进九、IT管控,OSS系统架构图,综合类OSS系统及专业综合网管功能划分（三年规划）,集成定单管理系统,服务开通系

9、统,综合告警监控系统,综合服务质量及性能管理系统,综合资源管理系统,综合故障管理系统,综合生产调度系统,目录,一、现状评估二、IT总体架构三、MSS四、BSS五、OSS六、DSS和BAS七、3G支撑八、实施和演进九、IT管控,统计分析型系统分布图,经营分析系统,企业决策支持系统,OSS报表及分析系统,ERP报表分析系统,分析型数据存储分布图,OSS,MSS,BSS,BSS操作数据存储,OSS操作数据存储,经营分析系统,结算,专业网管,网络资源,OSS报表分析,人力资源,财务管理,企业决策支持,CRM,计费,BSS历史数据存储,企业决策支持数据存储,OSS历史数据存储,ERP操作数据存储,ERP

10、历史数据存储,ERP报表分析,以服务对象来划分企业决策支持系统和经营分析系统,统计分析型系统服务对象,CEO,COO,。,市场部总管,计划部总管,运维部总管,计费处处长,市场部CRM处长,。,市场营销策划人,客户经理,。,总裁级系统使用者,总管级系统使用者,中层领导级系统使用者,底层系统使用者,企业决策支持,BSS报表分析,OSS报表分析,ERP报表分析,DSS与经营分析系统的功能框架比较,决策支持系统,经营分析系统,企业决策支持系统-支持准确、高效的管理层决策,在经营分析系统的基础上，结合目前的支撑条件，决目前亟待解决的问题，既进一步完善报表体系，建立OLAP分析框架。建立完善的企业决策支持

11、系统，实现多层面多类型的决策支持。,价值体现,描述,主要实现功能,企业决策支撑系统是在现有市场分析、计划分析和运维分析的基础上，为管理层领导提供综合分析结果，并通过三方面的动态关联分析，为高层领导制定相关决策提供全面的支撑。企业决策支撑系统所涉及的数据主要来自于与针对市场的分析系统、网络资源相关系统和企业资源管理系统。将原有的经营分析系统拆分为经营分析系统和企业决策系统，明确提出DSS面向企业决策服务，使系统的目标定位更加明确，便于系统实施。,企业决策支撑系统将成为总裁及总管级领导制定出企业正确决策、增强竞争力的关键。,建设方式：总部和31个省分于2006年同时开展DSS系统的建设。实施过程：

12、包括三个阶段：需求分析、数据准备和应用实施。各阶段的实施周期为：需求分析一个月、数据准备三个月和应用实施六个月。和其他系统关系：DSS系统将从经营分析系统获取经营方面的数据，从综合运营系统获取网管运营方面的数据，从ERP系统获取企业资源管理方面的数据。,演进路线,建设方法,在建设的第一阶段，即2006年，完成DSS系统的全国统一部署和主要分析主题实现。建设的第二，三阶段，在数据仓库的数据种类不断完善的基础上，进一步深化主题分析。未来企业决策系统会取代所有面向总裁级和总管级的报表及分析系统 计划部统计处的报表系统市场部报表系统中面向高层决策人员的报表汇总现有经营分析系统中面向高管的分析方面的功能

13、模块,经营分析系统-提供营销分析及客户洞察，快速应对市场变化,客户洞察功能主要是面向客户，市场营销等操作层面的专题分析，如：客户分群，客户离网预测等。面向各部门的指标及统计报表的生成以及总部和省分管理要求的经营类报表的生成和上传。面向市场，产品，业务发展的主题分析，如：收入结构分析、业务收入预测、产品评估、竞争对手分析等。,价值体现,描述,主要实现功能,经营分析系统负责提供各类详尽经营报表、经营方面相关的主题分析和客户洞察等功能，是利用业务系统产生的大量数据资源，实现对数据的分析处理，为经营工作提供及时、准确、科学的信息支撑的关键系统。将原有的经营分析系统拆分为经营分析系统和企业决策系统，明确

14、提出经营分析系统满足具体客户洞察及分析和报表需求，使系统的目标定位更加明确，便于系统实施。,整合各业务系统的数据，建立统一的经营分析数据视图。建立完善的报表管理体系，保证数据统计，报表生成和上传发布的一致性和高效性，便于及时、准确的了解全面的经营状况。建立有层次的主题分析体系，深入的获取市场、竞争、业务和客户知识，为中级管理层面的经营决策和操作层面的营销、客户挽留和服务提供有力的信息支持。,建设方式：分为两种情况。如果原来的经营分析系统建设情况较好，可以在此基础上依照我们建议进一步改造和完善。如果原来的经营分析系统建设情况不好，建议重新建设。和其他系统关系：经营分析系统将从各类操作型生产经营系

15、统获取经营方面相关数据，从综合运营系统获取网管运营方面的数据，从ERP系统获取企业资源管理方面的数据。,演进路线,建设方法,在建设的第一阶段，即2006年，总部经营分析系统重点对总部的业务进行支持以及各省经营分析的汇总分析，省分经营分析系统重点提高客户洞察能力。在建设的第二阶段，总部经营分析系统加强对全国性的合作伙伴的洞察以及各种分析功能的增强。同时，总部和省分经营分析系统不断进行功能优化，使之全面配合各类业务系统的运行，同时配合DSS系统进行数据抽取。,企业决策支持系统和未来经营分析系统与现有系统之间的关系,经营分析系统,维系挽留系统,企业决策支持系统,BSS报表分析系统,计划部报表系统,（

16、包含客户洞察）,目录,一、现状评估二、IT总体架构三、MSS四、BSS五、OSS六、DSS和BAS七、3G支撑八、实施和演进九、IT管控,3G业务分类,UMTS Forum对3G服务的分类框架中，基于市场对服务的普遍认识和服务的基本模式定义了6种服务类型：1）无线接入企业内部网/企业外部网2）无线接入互联网3）客户定制内容服务4）多媒体信息服务5）基于位置的服务6）高级语音服务和基础语音服务,来源：Report from the UMTS Forum,Report No.9,September 2000,3G业务特点,3G价值链特点,随着网络技术的发展，新的产品和服务的出现，移动业务的价值链也

17、在逐渐发生变化，涌现了更多的角色，共同配合最终客户提供服务。,网络运营商,设备终端,零售代理商,内容和服务提供商,内容和服务集成商,移动网络运营商,硬件和软件平台,终端和应用,分销和零售,终端用户,提供内容和服务(企业客户和个人客户)服务交易,内容打包组织协调各种关系企业内部网络,物理基础架构虚拟移动网络以位置为基础的数据,移动业务技术架构的软件和硬件安全应用系统计费解决方案,手机其他无线终端界面导航和操作系统,个体消费者（企业对消费者商务）商业合作伙伴（企业对企业商务）公司用户（企业对企业商务）机器设备,销售网点客户获取服务开通,终端用户,以前的价值链,价值链将逐渐发展变化,当前，运营商已经

18、逐步承担起内容和服务提供商、集成商的角色，未来，移动运营商将可以选择集成或者提供硬件和软件平台，或者提供终端设备的操作系统等等相关的工作，从而参与价值链中更多的角色。,3G时代的特点对于业务支撑系统的影响1/2,实时性,多样性,复杂性,个性化,实时的客户服务响应实时的业务受理实时的信用管理 实时的数据采集/预处理/批价 实时的产品目录更新,产品和服务的多样性 参与方的多样性 网元的多样性,集团客户业务的复杂性 SLA和QoS管理网络复杂性,客户定制产品和服务 客户选择付费方式 个性化服务质量 集团客户产品,系统性能提高：支持3G时代更高的实时性功能增强：如增加计费能力、结算能力、合作伙伴管理能

19、力、终端管理能力等等标准化：统一产品目录，将条状业务支撑系统演进为层级架构，保证新的业务能够及时推向市场网络化：强大的并行处理能力，快速稳定的交易处理和信用控制功能智能化：BSS分析系统的分析功能更加强大，实现与其他支撑系统的高效互动,业务特点,对支撑系统的要求,支撑系统的总体影响,对应的支撑系统,计费帐务系统 综合采集系统,CRM 服务开通系统,计费帐务系统,3G时代的特点对于业务支撑系统的影响2/2,系统性能的提高：在系统性能方面，需要做全面的提升，以支持3G时代所必须的实时处理功能以及更大的数据量具体功能的完善：产品管理：实现对合作伙伴的产品管理订单管理：实现订单流程的灵活配置，确保为客

20、户提供灵活的业务受理功能服务开通：面对更加丰富的网元设备数据采集：面对更加丰富的网元设备、完善计费事件的关联功能综合计费：支持IP、内容计费、融合计费等等合作伙伴关系管理：完善数据业务的漫游结算、处理多方结算、支持多种结算方式接口的标准化，与网元设备的结合更紧密：规范与第三方系统、业务平台的接口，支持新业务快速推向市场智能化和前瞻性：经营分析系统能够对客户进行更加细腻的分群，实现和BSS的互动；能够对市场变化进行前瞻性预测；,支撑系统现状,BSS/OSS 服务,3G业务系统开发现状分析,网络,移动数据业务应用,BSS,OSS,影响新服务推出的速度,服务目录都是独立的,没有推广 管理,用户信息重

21、复地散落在各业务系统里,很多第三方连接架构,计费环节会时有收入丢失的状况发生,应用过程中，内容难以编码,冗余的网络接入界面,用户需多次登录才能使用各第三方提供的服务,对于用户来说，接入不同业务的通道是垂直并立的,目前，对移动数据业务应用进行开发的传统手法是这样的：各种移动数据业务各自独立地垂直分布，相互之间无法共享已经开发的模块。,3G业务系统现状分析,问题用户的定制信息和帐户信息分属不同的系统，无法对用户定制情况和用户特性进行相关性分析，从而：,现状描述BREW、JAVA、LBS、WAP等各平台中含有计费功能接入管理平台中包含用户定制信息省分营帐系统中含有用户帐户信息，但无定制信息,无法进行

22、统一的客户服务无法针对用户的使用习惯进行市场细分用户无法在营业厅取消某项增值业务,影响难以统一客户视图难以针对用户进行深层次分析难以控制用户状态难以开展产品组合营销,业务平台中各自存在批价或计费功能，,无法实现产品组合营销用户状态无法实时更新导致出项计费漏洞,3G支撑系统现状分析,目前中国联通支撑系统里不利于3G业务发展的主要问题计费联通存在智能网和IT支撑系统两套分立的计费引擎批价计费的实时能力（特别是针对移动数据业务的）不足增值业务系统部分实现了内容计费，但是从深度和广度上看，内容计费支撑不足计费（批价）功能分散在许多业务系统中，比如说数固部、增值业务部和BSS系统。互动视界对AOC（ad

23、vance of charge)的支持不够用户余额无法被实时更新，计费系统对网元的控制能力不足CRM客户资料分散在不同系统，缺少对客户接触的统一管理现在的营帐系统缺乏产品管理的能力，没有维护一套统一的产品目录，缺乏产品准入、准出、评估能力实时在线客户服务能力不足，从基本的网站自助服务到较高级的空中营业厅都需要提高用户的评估、反馈无法被直接利用进入合作伙伴的评估体系PRM目前联通没有合作伙伴关系管理系统，对合作伙伴的管理（准入、准出、评估等）流于粗放客户分析BSS系统无法获得最新和全面的用户资料、用户定制信息、用户消费记录等各方面的数据无法对对各业务使用进行一定的关联分析，也基本没有对跨语音和数

24、据的关联进行分析缺乏完善企业数据仓库SDP缺乏SDP的框架，移动数据业务的建设还是垂直的建设方式，造成了信息孤岛和重复投资过多具有了系统内的功能（计费、结算）目前没有一个系统具有统一的移动数据业务产品目录增值业务系统对第三方的接入管理能力有待提高采集现有的采集系统和体系结构下，对使用事件（增值业务、语音）的实时采集能力不够QoS/SLA目前中国联通缺乏QoS/SLA管理和相应调整计费的能力,IT总体架构 面向3G的架构,IT总体架构 3G支撑的重点关心模块,总体概述,在具备一个较完善的2.5G支撑系统的前提下，3G支撑功能框架(暂不考虑增值服务开发与推出）与2.5G相比，在初始阶段变化不大，支

25、撑系统的提升可以是演进而不是突变，必要时支撑系统可以向后兼容在具体的功能模块上（如CRM、数据采集、综合计费帐务、合作伙伴关系管理、Qos和SLA、EAI等），将会随着3G业务的出现而做出适当的调整和增强增值服务的开发与支撑是3G时代的挑战之一。SDP是我们提出的成熟的解决方案融合计费与实时计费不是在3G才出现的问题，但是在3G时代，他们面临着更大的紧迫性、必要性和复杂性区分不同的内容并且进行区别性计费，是3G对支撑系统提出的新的挑战3G的合作伙伴远远超出了渠道的概念，SP/CP已经成为价值链的重要一环3G的网元从2G的传统电信设备转向了传统电信设备和IT设备的结合，并将逐步走向基于IP的、软

26、交换为主的结构，这个过渡对采集系统的灵活性也提出了很大的要求，同时也为完全由IT支撑系统实现实时计费提供了更大的可实现性,3G时代需要重点加强的功能模块,计费需求融合计费：实现预付费和后付费的融合，采用一个批价引擎，分享所有的服务内容计费：能够区分事件内容，同步内容目录和费率表，并支持AOC实时计费：能满足实时批价和计费，帐户余额和费率表都可被实时更新CRM需求产品管理：能够维护统一的产品目录客户接触：能够实时地处理客户投诉，客户接触个性化、人性化，统一客户视图订单管理：多渠道接收订单录入，并实现端到端的订单管理提高营销效率、投资回报率，能够创建客户实体、维护客户层次关系，支持对号码资源的设置

27、、发放、回收的管理，并能够进行费用设置、追踪开通状态、使用状态等信息PRM需求结算与评估：支持多方结算，并能对合作伙伴进行有效的评估客户分析需求对用户资料、用户定制信息、用户消费记录等数据进行深层次分析、关联分析SDP需求采用SDP分层的水平模型，最大化投资效益、缩短推向市场的时间统一管理客户资料、定制信息、客户接入和请求，等除此之外，采集系统将和SDP平台有紧密的信息交互，未来也需要实现QoS/SLA需求,目录,一、现状评估二、IT总体架构三、MSS四、BSS五、OSS六、DSS和BAS七、3G支撑八、实施和演进九、IT管控,总体实施方针,业务驱动为核心系统实施路线与业务发展战略紧密结合，为

28、业务发展提供有效支撑,新建改造并重系统新建与升级改造并重，有效保护投资,风险提前评估 预估实施过程可能出现的风险，进行必要的实验并制定应对方案，确保系统实施顺利进行,目标过渡并行目标系统和过渡系统并行;有效协调统筹规划和急用先行的矛盾,分省分阶段推进系统实施采取分省分批的策略推进;试点省分固化版本，后续省分推广实施,综合营帐系统,代理商管理,经营分析系统(部分),专业计费类系统,网上营业厅,客户维系挽留,集团客户管理,BSS,CRM,综合计费帐务,综合采集,合作伙伴管理,经营分析,现状系统,目标系统,客服系统,外部门户,BSS相关系统的演进关系对照,MSS相关系统的演进关系对照,统计处报表系统

29、,项目/合同管理,MSS,内部门户,ERP,决策支持(综合统计/信息集成),企业协同办公,现有系统,目标系统,OA,经营分析系统(部分),财务系统,人事统计,OSS,IT网管,综合营帐系统（工单管理部分）,传输专业电子运维,传输专业网管,移动专业网管,现有系统,目标系统,移动专业电子运维,联机指令,移动专业网管,OSS相关系统的演进关系对照,传输专业网管,集成定单管理,服务开通系统,综合生产调度,综合故障单管理,综合告警监控,综合资源管理,服务质量及性能,IT网管,OA系统,目录,一、现状评估二、IT总体架构三、MSS四、BSS五、OSS六、DSS和BAS七、3G支撑八、实施和演进九、IT管控

30、,IT管控战略性举措建议,沟通协作组织化：通过建立实体化的跨部门决策管理机构，保证各部门沟通有效性，提高沟通效率,项目建设规范化：控制项目建设中的关键点以项目方案设计为依据，加强对功能方案、技术可行性和项目管理（如进度、变更、风险等）的控制规范项目验收制度，建立后评估机制,投资评估结构化：通过三步管理结构，清晰界定IT投资的业务价值，控制投资回报率、审评投资方案合理性与技术可行性三步管理结构：计划列表、可研立项、初步设计统筹管理机制：汇总IT相关项目，并进行优先排序,技术规范制度化：控制规范管理中的关键点，以建立长期的、企业级的技术规范体系，并提供资源保障,运行管理体系化：逐步提升运行管理能力

31、，建立和完善运行管理体系组织体系化：管理职能与生产职能逐步分离考核体系化：根据IT战略发展方向确定考核重点,合作伙伴战略化：建立长期的战略合作伙伴关系建立战略合作伙伴准入和退出机制逐步统一核心系统的供应商和软件版本,技术规范制度化,合作伙伴战略化,沟通协作组织化,运行管理体系化,项目建设规范化,投资评估结构化,总体管控模式,中国联通应建立企业级的、体系化的IT管控机制，确保IT战略规划的落地，以及持续发展能力,IT管控战略举措性建议,要确保决策模式的执行，尤其是联合决策的有效制定，中国联通需要在决策、管理层面上成立跨部门的组织机构，建立组织保障,跨部门和组织的机构,IT管理委员会,综合管理办公

32、室,具体工作采取核心部门牵头负责，相关部门参与的形式，并可根据需要成立虚拟小组完成工作,规范设计工作,IT规划工作,工程项目管理工作,需求和投资管理,年度资金计划结构化、项目投资评估结构化是从根源上实施精细化管理的保障,问题表现,建议,年终应急需求和项目过多应急项目和零星购置项目挤占正常项目资金,年度计划,投资评估,缺少对项目必要性和重要性的分析项目可研流于形式,年度项目投资必须明确以需求为主导的项目设立应急预备金和零星采购预备金，作为总部及省分年中应急项目资金,年度项目投资必须明确以需求为主导的项目明确区分年度投资计划、项目可研立项、项目设计三个阶段的控制点和控制要素,需求管理,年初计划无法

33、充分反映业务部门的实际需求业务需求分散独立，统筹兼顾困难项目需求变化过快过频,年初业务部门应提出项目建设需求，明确项目建设目标、建设的业务价值和收益、多个项目的优先排序综合管理办公室统一汇总评审年度投资需求提高项目设计的权威性，以项目方案作为项目管理依据涉及资金调整的重大项目变更应由综合管理办公室审核建立项目后评估机制，并纳入考核体系,合作伙伴战略核心建议,必要性分析联通需要形成稳定的支撑队伍以实现持续的支撑系统演进计划公司有限的资金资源需要集中支持有限的合作伙伴以实现效益的最大化总体原则核心系统原则：分系统（CRM、计费帐务）选择战略合作伙伴数量控制原则：限制战略合作伙伴数量，控制在35准入

34、标准资质评估：评估企业综合能力和持续发展能力产品测试：进行业务场景测试和规范符合性测试工程部署优先原则（核心系统）：新系统建设直接选择战略合作伙伴；旧系统更新优先考虑战略合作伙伴评估机制评估周期：一年评估结果：对于绩效存在严重问题的战略合作伙伴，启动退出机制,关键成功因素,决策层领导更多的参与IT管控工作位于领导岗位的部门经理更多的参与IT管控工作，他们能够准确地描述管控安排明确IT投资的业务目标(例如：降低成本或提高灵活性或改善服务质量)违反统一管理标准的例外情况较少通过正式的例外处理流程来处理不能遵循统一规划或标准的例外情况不要频繁改变现有管控机制考核与监控机制到位,因此，要确保实现有效的IT管控，必须高度重视这些关键成功因素,确保IT管控有效的核心原则,谢谢！,