中国企业文化理念提炼与实施的流程及方法企业文化培训.ppt

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1、1,中国企业文化理念提炼与实施的流程及方法 第二天课程大纲,2,普智经盛是中国式管理的倡导者，并在公司战略-企业文化-人力资源三环管理模式的研究及实践应用上成绩卓著。,Professional,仁本管理式的人力资源专家,中国式管理的倡导者,中国式企业文化的创造者,公司战略-企业文化-人力资源协同专家,战略思维学派的典型代表,3,二个亮点：普智经盛管理咨询以“战略-文化-HR”三环咨询模式以及中国式应用型企业文化实战技术在中国管理咨询界享有盛誉。,普智经盛管理咨询在第一家提出战略-文化-HR协同系统并进行应用实践，拥有多个成功案例。普智经盛管理咨询在第一家提出中国式企业文化模式，并致力于推动中国

2、式管理思想。普智经盛管理咨询在第一家提出企业哲学模型，系中国第一本企业哲学创立者。普智经盛管理咨询在第一家提出品牌文化模型，系中国第一本品牌文化手册创立者。普智经盛管理咨询第一家提出企业文化战略，并出版第一本企业文化战略书籍。普智经盛管理咨询在第一家提出企业文化全方位实施体系的咨询公司。,普智经盛管理咨询的特色,4,创新，引领中国企业文化发展潮流普智经盛在企业文化咨询领域一直在引领行业的创新，至目前为止，已经申请专利和知识产权三十二项：企业文化战略评估模型SCHB企业文化测评模型PCIS组织氛围测评C6模型企业文化管理模型PHS企业文化素质模型企业文化与人力资源协同系统企业哲学模型企业文化落地

3、十大工程品牌文化SCDM模型,5,第四部分核心理念：个性化的文化脉络,6,HONDA哲学,尊重个性（尊重每个人）人本来就是拥有梦想和希望，并为实现它们而思考而创造的自由且富有个性的存在。所谓尊重个性，是指这样一种观念：就是互相尊重各自独立的个性，以平等的关系互相信赖，发挥各自拥有的力量，并以此共同分享喜悦。,三个喜悦 所谓三个喜悦，它所表达的信念是，希望根据尊重个性同所有和HONDA的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系。我们通过，企业活动，应该使购买商品的人(购买的喜悦)，从事商品的销售，服务的人(销售的喜悦)、从事创造商品的一系列企业活动的人(创造的喜悦)，彼此能够

4、互相分享喜悦。,7,从本田哲学的三个喜悦到达康文化的服务喜悦,尊重个性,三个喜悦,服务喜悦,购买的喜悦,销售的喜悦,创造的喜悦,购买的喜悦,服务的喜悦,创新的喜悦,传承与创新,8,第四部分核心理念：个性化的文化脉络,一、引航的愿景,1、什么是愿景？2、愿景举例 3、贵司的愿景？,一、引航的愿景 二、阶段性的战略目标三、共赢的使命 四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析,9,登山理论普智经盛首创中国“企业战略-文化-HR”SCH三环模式的先河！,向什么方向走，用什么样的人，凭什么凝聚人心，战略管理的三个基本底线。因此，我们认为，战略管理就是企业对战略、文化和人力资源的系统性思考，它

5、是一种思维模式，是解决公司基本问题的一套思维。宏观的战略管理是指企业的战略管理，它包括对企业战略、文化和人力资源的战略思考。是解决企业的核心竞争力问题。微观的战略管理是指企业战略的管理，它包括战略分析、战略实施和战略调控的战略思考。是解决企业的竞争优势问题。,10,普智经盛服务过的部分客户愿景示例,11,二、战略与文化的关系,1、使命、愿景与战略2、战略与文化关系举例3、贵司的战略？,第四部分核心理念：个性化的文化脉络,一、引航的愿景 二、战略与文化的关系三、共赢的使命 四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析,12,战略与文化的悖论，鸡与蛋的问题,“是先有战略还是先有文化”是一个

6、管理悖论，这个悖论使得战略和文化的关系更为复杂，到底是哪个为先，不同的学派有不同的看法，我们认为任何一个组织的成立，从一开始就肯定有战略的思维，这个战略思维中有一部分内容是属于企业文化的范畴，这就是企业的愿景、使命和战略目标，这三者并不是任何一个组织都可能同时具备，但起码有一个是必需涉及的。例如一个几个人的小工厂，他们在创业时期并没有具体考虑战略或者文化的问题，但是有一点他们要考虑到的，这就是工厂怎么定位才能赚钱，赚钱后怎么发展，这些就是战略的思维方式，他们肯定也不会说做什么企业文化，但他们肯定要考虑怎样使同事开心工作，彼此之间应该以什么样的心态来合作，老板还要考虑如何让大家工作感觉有希望，愿

7、意同甘共苦，这就是企业文化的内容。当然我们也要注意战略和文化的存在是有一定的界限的，他必需是一种群体的行为，如一家杂货店，就只有店主一个人，那他可能有一些战略思维，却不一定有企业文化的思考，因为文化毕竟是群体的行为，一个人是不可能构成企业文化的氛围的。,13,战略的制定是先有文化后有战略！战略的途径有许多组合，不同的组合就决定了公司战略的根本导向，而愿景的选择则反映了企业文化的基本态度，同时屯决定了公司战略的根本价值导向！是有钱就可以赚还是有所为有所不为？是先大后强还是先强后大是以利润为导向还是以品牌为导向，是风险为先还是攻击为先？是先有市场后有工厂还是先有工厂后有市场,文化决定了公司战略的根

8、本选择,14,中国移动的新跨越战略,成为卓越品质的创造者,卓越工程：一个中国移动,五年发展规划,三年战略措施规划,做世界一流企业,企业文化理念体系,企业战略定位,战略方案,战略规划,培育卓越的人,打造卓越运营体系,建设卓越的组织,长期战略目标,15,三、共赢的使命,1、什么是使命？2、使命举例 3、贵司的使命？4、使命提炼应当注意什么？5、如何进行提炼使命？,第四部分核心理念：个性化的文化脉络,一、引航的愿景 二、战略与文化的关系三、共赢的使命 四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析,16,使命谣,不要给我衣服，我要的是迷人的形象。不要给我鞋子，我要的是两脚舒服、走路轻松。不要给

9、我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐。不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量。不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。不要给我工具，我要的是用它创造美好物品的快乐。不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。请不要给我东西。,17,我们的使命我们以努力为客户提供一贯优质的超出其期望值的印刷产品及服务，并引领客户需求，成为协助客户塑造品牌的品牌建设专家。我们最重要的资源是员工，我们致力于持续地为员工谋取最大的福祉，提供广阔的发展空间，以使员工在与我们共同成长的历程中实现自我价值。维护股东利益、引导股东做出有利于企业长期发展的决策、竭力使股东资

10、产持续不断增值是我们天然的职责，是我们生存的基础。我们将以我们的文化赢得合作伙伴的信任与尊重，并尽力平衡各相关方的利益以维护彼此的共赢空间。我们对于社会的价值远不仅仅在提供产品和服务中体现，还在于恪守公众企业应然的商业伦理以及必要的无私奉献。,被动式使命表述示例,18,普智经盛服务过的部分客户使命示例,19,四、标杆式的文化图腾,1、什么是文化图腾？2、文化图腾举例 3、贵司的图腾？,第四部分核心理念：个性化的文化脉络,一、引航的愿景 二、战略与文化的关系三、共赢的使命 四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析,20,白象哲学,团结的白象,创新的白象,竞争的白象,智慧的白象,坚韧的

11、白象,激情的白象,忠诚的白象,勤奋的白象,白象八大精神,21,五、制度化的核心价值观,1、什么是核心价值观？2、核心价值观举例 3、贵司的核心价值观？,第四部分核心理念：个性化的文化脉络,一、引航的愿景 二、战略与文化的关系三、共赢的使命 四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析,22,愿景、使命,指标化的战略,核心价值观,具体实践及行动,统一的做事原则,核心价值观就是企业共同做事的原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的精神标准。一般核心价值观在五个以内,何谓核心价值观？,23,普智经盛客户企业核心价值观,长讯核心价值观,24,达康喜悦型服务文化的主要理念脉络,25,

12、普智经盛服务过的部分客户核心价值观示例,26,第四部分核心理念：个性化的文化脉络,为什么沃尔玛在中国受到越来越多的质疑？沃尔玛的核心价值观弊端是什么？为什么世界五百强的核心价值观不能够成为中国企业的标杆？为什么追求卓越所提倡的核心价值没有参考价值？为什么基业长青所提倡的理念在中国不适用？摩托罗拉人力资源体系是如何体现核心价值观？,六、案例,一、引航的愿景 二、战略与文化的关系三、共赢的使命 四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析,27,第五部分应用理念：文化落地的基础,28,一、应用理念体系的讨论导航图 二、公司层面应用理念讨论 三、职能层面应用理念讨论 四、业务层面应用理念讨论

13、五、案例分析,第五部分应用理念：文化落地的基础,一、应用理念体系的讨论导航图,29,六、案例分析,第五部分应用理念：文化落地的基础,为什么说中国式的企业文化体系是应用型文化？西方企业文化体系在中国应用时会遇到那些方面的障碍？,一、应用理念体系的讨论导航图 二、中国式应用型企业文化之本土化特点三、公司层面应用理念讨论 四、职能层面应用理念讨论 五、业务层面应用理念讨论六、案例分析,30,第六部分传播理念：贯通品牌与文化,31,品牌文化BC（Brand Culture），就是指通过建立一种清晰的品牌定位，在品牌定位的基础上，利用各种内外部传播途径形成受众对品牌在精神上的高度认同，从而形成一种文化氛

14、围，通过这种文化氛围形成很强的客户忠诚度。这种忠诚度是将物质与精神高度合一的境界，人物合一是对品牌文化的总结。它代表了某一种人群的生活方式、价值观和个性。,品牌文化是顾客实现梦想的一种方式,32,2001年美国经济的阴霾并没有阻止哈里轰隆马力的强劲，全年共销售了234，461辆各种类型的摩托车，提前突破了2003年预定的20万辆的目标，销售收入达30.36亿美金，比上年增长15.7%,而利润增长25.9%，纯利达4.3亿之多。哈里品牌不仅百年不老，而且更显得生机勃勃，去年一月，哈里.戴维逊公司被福布斯（Forbes）杂志评为“年度公司”，二月份又被幸福杂志选为国家“最受尊敬的企业”之一。,如果

15、说劳斯莱斯是汽车的翘楚，人头马是葡萄酒的象征，皮尔卡丹是时装的代名词，那么哈雷戴维森无疑是世界摩托车领域的经典。,哈里戴维逊：纹在消费者身上的品牌,33,企业品牌文化是指在企业品牌基础上形成的一种品牌文化，例如通用电气公司的品牌文化就是“努力争取世界一流，追求高绩效、打破陈规的创新文化”等。产品品牌文化是指在产品品牌基础上形成的一种品牌文化，如可口可乐的产品品牌文化就是美国式自由、英雄主义的文化象征。当然，在一般情况下，许多公司的企业品牌文化和产品品牌文化往往是重叠在一起的，如迪斯尼公司的品牌文化也是其产品的品牌文化，快乐文化是迪斯尼公司的品牌文化特征，同时也是其延伸出来产品的文化，像唐老鸭、

16、米老鼠等.,品牌文化战略是品牌战略的最高境界,34,母子品牌战略延伸出来的品牌文化往往不一样，如宝洁公司的企业品牌定位就是提供世界一流的生活用品，美化人类生活。因此它的品牌文化是希望消费者能够建立一种“体验一流日用品，享受美好生活”的品牌文化。但在这种线品牌文化延伸出来的各种产品品牌文化侧重点却不一样，如海飞丝是建立一种“无头屑，良好仪表”文化，而飘柔则强调“完美秀头，自信人生”的品牌文化,企业品牌文化与产品品牌文化差别的品牌文化战略,品牌文化战略是品牌战略的最高境界,35,比如说迪斯尼提倡一种快乐文化，这是它对于品牌文化的定位，但在公司内部，如果它没有努力建立一种以快乐文化为核心的文化体系，

17、那么服务顾客的员工就不可能在行为上体系出快乐的感受，这种不是发自内心的快乐是很难让每一个来到迪斯尼乐园的顾客可以体验到快乐文化的。因此，快乐不仅仅是对顾客，而且也是对内部员工，只有让每一个员工以自内心地体验到自己工作是可以给别人带来快乐的，自己的工作是一项非常有意义的工作，就算是一般的清洁工，他们难过自己亲切的笑容都可以让顾客体验到迪斯尼的快乐，这才是真正品牌文化的内涵。,表里如一，品牌文化是企业文化的外延,36,联邦快递公司的价值观排序概图,37,三、案例分析,第六部分传播理念：贯通品牌与文化,星巴克的品牌文化如何塑造？跨国公司在中国核心价值观为什么缺失？为什么说的品牌文化将是中国企业文化建

18、设的下一个重点？,一、内部理念视觉化二、外部理念品牌化三、案例分析,38,第七部分普智经盛企业文化理念实施体系,39,一、文化实施指导原则二、文化实施标准手册三、文化实施支撑体系四、文化实施组织保障五、文化年度规划体系六、企业文化实施体系七、中国式企业文化实施要义,第七部分普智经盛企业文化理念实施体系,一、文化实施指导原则,40,一、文化实施指导原则二、文化实施标准手册三、文化实施支撑体系四、文化实施组织保障五、文化年度规划体系六、企业文化实施体系七、中国式企业文化实施要义,第七部分普智经盛企业文化理念实施体系,六、企业文化实施体系,41,一、文化实施指导原则二、文化实施标准手册三、文化实施支

19、撑体系四、文化实施组织保障五、文化年度规划体系六、企业文化实施体系七、中国式企业文化实施要义,第七部分普智经盛企业文化理念实施体系,七、中国式企业文化实施要义,42,七、中国式企业文化实施要义,中国式企业文化实施的：“一、二、三、四、五、六”原则,43,文化决定观念，观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。,44,第八部分普智经盛重点案例分析,1 大型国有上市公司-广东移动企业文化建设与实施分析2 大型民营集团-白象集团食品集团(白象方便面)企业文化哲学与理念案例分析3 大型外资企业-日本技研新阳(外资制造型企业)企业文化体系建设与落地案例分析4 大型民营上市企业-安踏(中国)有限公司企业文化体系建设与落地案例分析5 政府组织文化案例分析-广州国税税务文化体系建设与落地案例分析6 大型事业单位文化建设与落地案例分析-民航中南空管局组织文化体系建设与落地案例分析,45,了解我们更多,