质量日常管理-数据分析-质量成本.ppt

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1、,全国质量管理师培训,知识,改变,命运,Page 2,第一节样品管理第二节计量管理第三节质量记录管理,第五章:质量日常管理,Page 3,第一节样品管理,样板,标准样板组装样板性能样板限度样板顾客样板良品样板不良品样板,.样品种类,用途不同,Page 4,.样品管理程序,QA工程师,选取样板,认可样件,标识样板,采取保管措施,建立履历表,定期确认,随机或特选两种方式,取得主管机构的认可并签名,制作样板卡或标识纸,专柜保存或指定位置保存,参见下页表单,一般是年度确认或据保存期限而定,Page 5,.样品履历表记录,Page 6,第二节：计量管理,.计量仪器管理流程,规划,申请,验收,管理,控制,

2、采购,由品管部或工程技术部出具计量仪器的重要参数,安装、编号登记、建立履历表及日常维护,检定或定期校准、修理后确认或校准、防护,Page 7,.计量仪器总览表,Page 8,.计量仪器点检表,计量仪器点检表,Page 9,.计量仪器履历表,计量仪器履历表,Page 10,.案例,选择测量工件长度为180.00 0.01mm的计量器具,Page 11,第三节：质量记录管理,.质量记录的内容,教育培训、技能和经验记录过程鉴定和产品鉴定记录供应商评审记录特殊过程确认记录计量仪器校准或检定记录质量校验记录不合格品处理记录纠正及预防措施记录,Page 12,第三节：质量记录管理,2.质量记录管理流程,质

3、量记录填报,分 发,归档保存,销毀,审核,标示整理,NG,OK,Page 13,第一节质量成本的构成第二节质量成本原理第三节 质量成本数据的收集和分析第四节 质量成本的预测和控制,第六章质量成本管理,Page 14,质量成本的定义 为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到质量所造成的损失。注:1.组织根据各自的准则对质量成本进行分类。2.某些损失可能难以定量,但很重要,如丧失信誉。,第一节：质量成本的构成,Page 15,第一节：质量成本的构成,失败,鉴定,预防,质量成本,制造成本,利润,总收入,Page 16,第一节：质量成本的构成,Page 17,合格产品单位成本,内部损失成本+外

4、部损失成本,适宜质量水平,质量总成本,A,P*,预防成本+鉴定成本,100%合格,100%不合格,O,质量成本曲线,第二节：质量成本原理,Page 18,质量改进区域 损失成本70%预防成本10%寻找突破性改进措施,质量过剩区域损失成本50%研究检验费用，可放宽标准，减少检验,合适质量区域损失成本50%预防成本10%，如不能找到更有效的改进措施，应把重点放在控制上,最低点A,I,II,III,质量总成本曲线,质量成本曲线的最佳区域,第二节：质量成本原理,Page 19,第三节：质量成本数据的收集和分析,.建立系统及作业准备,质量费用原始凭证,显见质量费用原始凭证（会计原始凭证）,以货币支付的成

5、本开支原始凭证,领用物料原始凭证,费用转出原始凭证,费用调整原始凭证,提取折旧及大修基金、计算单、材料差异分配单,不合格产品、返修损失明细表或汇总表,产品降级、降价损失报告单,质量停工损失报告单,成本外支付其他质量费用统计表,隐含质量费用原始凭证（统计原始凭证）,质量管理活动人工费计算单,Page 20,.质量成本数据收集（一）,内部损失成本,部品：XX-04E日期：2005-12月28日,Page 21,.质量成本数据收集（二）,质量成本月报表,日期：,Page 22,3.质量成本数据分析,月份质量成本分析表,日期：,Page 23,第四节：质量成本的预测和控制,1.质量成本综合报表,单位：

6、元,年月,Page 24,第四节：质量成本的预测和控制,2.质量成本控制,控制成本,降低合格（符合）成本,降低不合格（不符合）成本,改进现有过程能力,调配技术训练员工,过程再设计,减少能源消耗和污染,减少停工时间,减少报废和返工,减少超负荷运转,减少客户退货,Page 25,第四节：质量成本的预测和控制,3.案例,公司质量成本分析报告,报告月度：2005年 10月编写：刘德华（品管部QA工程师）批准：成龙2005-11-5一、2005年 10月质量成本统计汇总表，见表1表1质量成本统计汇总情况,Page 26,第四节：质量成本的预测和控制,3.案例,二、10月份质量成本分析1)各部门质量成本排

7、列图（略）2)内部失败成本排列图（略）3)从上图分析，主要问题是废品损失和降级损失，废品损失约占质量成本总额的49.39%，主要内容分布在以下几个子项目：车制车间：3A001螺栓报废冲压车间：6S002钢片报废三、建议1)针对3A001螺栓、6S002钢片损失最大的问题建议成立项目改进小组攻关。同时，要教育员工严格遵守工艺操作，IE现场指导。2)提高外观合格率，降低返工损失和降级损失。,Page 27,第一节、数据收集和整理第二节、数据分析工具QC手法,第七章:数据分析管理,第八单元KJ分析法第九单元关联图第十单元系统图第十一单元PDPC法第十二单元矩阵图第十三单元矩阵数据分析法第十四单元箭头

8、图法第十五单元脑力激荡法,第一单元查检表第二单元层别法第三单元柏拉图第四单元特性要因图第五单元散布图第六单元直方图第七单元控制图,Page 28,第一节数据收集和整理,1：基本观念：数据=事实 解决问题第一个步骤，即是根据事实经判断后再采取行动2：数据的分类 2.1依特性可分为:2.1.1定性数据:(感观判断/质感.香)2.1.2定量数据:A:计量数据(可量测而来)B:计数数据(使用点数计算),.数据收集策略,Page 29,2.2:依来源分:2.2.1原物料及制品市场数据 2.2.2制程数据 2.2.3检验数据 2.3:依时间先后可分:2.3.1过去数据 2.3.2日常数据 2.3.3新数据

9、,.数据收集策略,第一节、数据收集和整理,Page 30,整理数据的方法和原则 方法 机器整理法 人工整理法(卡片/书记)原则 发生问题后采取改善前必须有数据为依据.应清楚数据使用的目的 数据搜集完后,应立即使用 改善前后整理与应用数据的条件应一致 数据不可造假,否则问题无法解决,2.数据整理归纳,第一节 数据收集和整理,Page 31,各种手法,问题解决,第二节 数据分析工具QC手法,Page 32,第二节 数据分析工具QC手法,1).定义 又叫检查表、核对表、统计分析表.它是用来系统地收集资料和积累数据、确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表.常用的调查表有以下几种格式:,.查检表,

10、Page 33,Page 34,Page 35,Page 36,2.层别法,层别法为区分吾人所收集之数据中，因各种不同之特性而对结果产生之影响，而以各别特性加以分类、统计；此类统计分析的方法称为层别法（或分层法）,).层别法定义,Page 37,).层别的分类 部门别、单位别 原材料之层别 测量之层别 作业员层别 检查之层别 制程区层别 环境、天候之层别 机械、设备之层别 地区之层别 作业条件之层别 制品的层别 时间之层别 其它,2.层别法,Page 38,3).案例：某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常发生漏油。经调查套产品后发现，一是由于三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；二是所使用的气缸垫

11、是由两个制造厂所提供的。在用分层法分析漏油原因时采用：(1)按操作者分层(2)按气缸垫生产厂家分层,16,2.层别法,Page 39,2.层别法,16,按操作者分层,Page 40,2.层别法,16,按气缸气垫生产厂家分层,Page 41,2.层别法,16,正确分层,Page 42,Page 43,Page 44,Page 45,Page 46,Page 47,Page 48,Page 49,Page 50,Page 51,Page 52,Page 53,Page 54,Page 55,Page 56,Page 57,Page 58,Page 59,Page 60,Page 61,Page 6

12、2,Page 63,Page 64,6.直方图,6.03 5.89 5.97 6.05 6.45,6.12 6.18 6.10 5.95 5.95,5.95 5.94 6.07 6.00 5.85,5.86 5.84 6.08 6.24 5.03,6.13 5.80 5.90 5.93 5.78,5.80 6.14 5.56 6.17 5.97,6.13 5.80 5.90 5.93 5.78,5.86 5.84 6.08 6.24 5.61,5.95 5.94 6.07 6.00 5.75,6.12 6.18 6.10 5.95 5.95,5.95 5.94 6.07 6.02 5.75,5

13、.96 6.06 6.25 5.89 5.83,9,5.89 5.91 6.00 6.21 6.08,8,5.87 5.63 5.80 6.12 6.32,7,5.92 5.92 5.75 6.05 5.94,6,6.42 6.13 5.71 5.96 5.78,5,6.19 6.11 5.74 5.96 6.17,4,5.71 5.75 5.96 6.19 5.70,3,6.01 6.04 5.88 5.92 6.15,2,5.77 6.27 5.93 6.08 6.03,1,尺 寸,组号,11,12,10,13,14,15,16,17,18,19,20,尺 寸,组 号,Page 65,6.

14、直方图,3227521501560633250,-8-9-26-150153021810,-4-3-2-1012345,5.605.695.785.875.966.056.146.236.326.41,5.5555.6455.6455.7355.7355.8255.8255.9155.9156.0056.0056.0956.0956.1856.1856.2756.2756.3656.3656.455,12345678910,变换后组中值,频数,组中值,组界值,组号,频 数 表,总计,100,26,364,231315261515722,Page 66,6.直方图,频数,5.60 5.69 5.

15、78 5.87 5.96 6.05 6.14 6.23 6.32 6.41,钢 板 厚 度 直 方 图,N=100X=5.983S=0.168,组限,25 201510 5 0,Page 67,Page 68,Page 69,Page 70,Page 71,Page 72,Page 73,a.在一个工序上按照某一产品规格加工出来的一批产品，其质量（特性值）不会完全相同。产品之间总是或多或少存在着质量上的差别。造成质量特性值波动的原因是由于材料、方法、设备、测量、操作者和环境这6个因素的变异。,7.控制图,1).基本原理,Page 74,b.制造过程诸因素处于控制状态和失控状态下，其质量特性值波

16、动的原因、波动的大小和统计分布是不相同的。c.以控制状态下的质量特性值变化的统计分布为基础，确定控制界限。,7.控制图,Page 75,d.当测得的质量特性值超过控制界限，说明制造过程失去控制，有系统原因存在。这时就应该找到原因恢复正常。并采取措施消除系统原因，使制造过程。控制图基本上分为两大类：计量值（尺寸、重量等可以测量的连续性数值）控制图 计数值（如不合格品数、缺陷数等离散值）控制图。,7.控制图,Page 76,X-R图是建立在正态分布基础上的。它由 X 控制图和R控制图组成，前者用来观察分布平均值的变化，后者用来观察分布分散情况的变化。,7.控制图,2)、控制图的作法,Page 77

17、,收集数据。应注意必须在相应条件下随机取样，样本大小通常取45个，数据最好在100个以上。计算各组平均值和总平均值，其中（i=1,2,n）(j=1,2,3,m),7.控制图,Page 78,计算各小组极差和极差平均值。其中，小组极差=组内最大值一组内最小值；极差平均值计算中心线和控制界限 式中：A2 是 由样本大小n确定 的系数，可由下表查 得。,7.控制图,Page 79,控制图用系数表,7.控制图,Page 80,7.控制图,Page 81,绘制控制图并加以修正 画出有初始控制界限的的控制图，并将样本统计量x和R逐一描点在图上，然后，用折线连接起来。对超出控制界限的样本点要进行分析，若是系

18、统原因引起的要加以剔除。然后利用剩余的样本统计量重新修正控制界限。,7.控制图,Page 82,经过修正的控制图投入使用后通常要继续改进，以保证和提高控制质量的能力和水平。如此继续下去，可以清楚看到控制图的不断改进。这时，如果认为基本目的达到，就不必再做控制图的每月修正，只做定期抽样检验判断工序状态的保持情况就可以了,3)、控制图的使用和改进,7.控制图,Page 83,某厂制作1879个线圈，其阻抗值的质量要求为（152).今从其制造过程中，按时间顺序随机抽取n=5的20组样本，测得其阻抗值如表所示。是画出X-R控制图。解：a）搜集数据从工序中每日定时搜集100数据，记入表中。,7.控制图,

19、4)、案例,Page 84,X,7.控制图,Page 85,n,系数,7.控制图,Page 86,7.控制图,Page 87,7.控制图,Page 88,f）画出控制界限中心线常用实线（）表示；分析用控制图的控制界限常用（）表示；管理用控制图的控制界限常用（）表示；,Page 89,0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20,样本号,17.016.015.014.013.06.04.02.0,CL=15.033,UCL=16.536,LCL=13.530,CL=2.0,UCL=5.51,X,R,7.控制受控状态示意图 控制图,g)打点,Page 90,用控制图识别生产过程的状态，主

20、要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断。a)、受控状态 如图所示，如果控制图上所有的点都在控制界限以内，而且排列正常，说明生产过程处于统计控制状态。这时生产过程只有偶然性因素影响，在控制图上的正常表现为：,7.控制图,4).控制图的分析与判断,Page 91,（1）所有样本点都在控制界限之内；（2）样本点均匀分布，位于中线两侧的样本点约各占1/2；（3）靠近中心线的样本点约占2/3；（4）靠近控制界限的样本点极少。,UCL,CL,LCL,t,7.控制图,Page 92,UCL,CL,LCL,t,控制受控状态示意图,7.控制图,Page 93,b).失控状态,生产过程处于失控

21、状态的明显特征是有一部分样本点超出控制界限。除此之处，如果没有样本点出界，但样本点排列和分布异常，也说明生产过程状态失控。典型失控状态有以下几种情况：,（1）有多个样本点连续出现在中心线一侧；,连续7点或7点以上出现在中心线一侧，如图所示；,连续11点至少有10点出现在中心线一侧，如图所示；,连续14点至少有12点出现在中心线一侧。,(2)连续7点上升或下降,7.控制图,Page 94,UCL,CL,LCL,t,t,X,X,7.控制图,Page 95,0.0214,1,2,3,连续3点中有2点落在警戒区内；,连续点中有3点落在警戒区内；,连续10点中有4点落在警戒区内。,（3）有较多的边界点,

22、7.控制图,Page 96,(4)样本点的周期性变化,如图所示，控制图上的样本点呈现周期的分布状态，说明和平过程中有周期因素影响，使生产过程失控，所以应该及时查明原因，予以消除。,7.控制图,Page 97,如图所示，从第个样本点开始，分布的水平位置突然变化，应查明系统性原因，采取纠正措施，使其恢复受控状态。,（5）样本点分布的水平突变,7.控制图,Page 98,（6）样本点分布的水平位置渐变,图失控状态分布中心渐变,7.控制图,Page 99,（7）样本点的离散度变大,如图所示，控制图中的样本点呈现较大的离散性，即标准差变大。说明有系统性原因影响。例如，原材料规格不统一，样本来自不同总体等

23、因素，查明情况后要及时采取措施加以消除。,失控状态离散度变大,7.控制图,Page 100,1).定义 亲和图是1953年日本人川喜田二郎在探险尼泊尔时将野外的调查结果资料进行整研究开发出来的。亲和图也叫KJ法，就是把收集到大量的各种数据、资料，甚至工作中的事实、意见、构思等信息，按其之间的相互亲和性（相近性）归纳整理，使问题明朗化，并使大家取得统一的认识，有利于问题解决的一种方法。在解决重要问题时，将混淆不清的事物或现象进行整理，以使问题得以明确，使用亲和图是很有效的一种方法。通过亲和图的运用，可使不同见解的人统一思想，培养团队精神。,8.KJ分析法,Page 101,不良品过多,8.KJ分

24、析法,2).案例分析：某公司产品交期不准亲和图,Page 102,1).定义关连图就是把现象与问题有关系的各种因素串联起来 的图形。通过连图可以找出与此问题有关系的一切要图，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策。,9.关连图,Page 103,9.关连图,2).案例：,Page 104,10.系统图,1).定义系统图就是为了达成目标或解决问题，以目的方法或结果原因层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。,Page 105,a.对策型系统图：以目的方法方式展开,对策型系统图展开模式,10.系统图,2).类型,Page 106,10.系统图,b.原因型系统图：以结果原因方式展开,原因型系统

25、图展开模式,Page 107,10.系统图,说明：相关性很强3分相关性一般2分相关性弱1分 总分=重要性可行性急迫性经济性,3).案例：,Page 108,11.PDPC法,1).定义：PDPC法是英文原名Process Decision Program Chart的缩写，中文称之为过程决定计划图。PDPC法可分为两种制作方法：依次展开型：即一边进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新情况或新作业之前，即刻标示于图表上。强制连结型：即在进行作业前，为达成目标，在所有过程中被认为有阻碍的因素事先提出，并且制订出对策或回避对策，将它标示于图表上。,Page 109,11.PDPC法,认识PDPC

26、法的常用记号表示起点或目标表示对策或方法表示决策之重点表示时间的经过或事态之进行表示资讯提供或不确定事态现象之引导路径,Page 110,核准训练计划,准备教材,有现成教材,请讲师确认,内容适用,无适当教材,内容不适用,修正内容,发布上课计划,统计上课人数,教室可容纳,人数超出容量,分批上课,确定上课名单,公布上课名单及时间地点,不能按时上课者,确认能按时上课,安排补课,预约教室,设备教具座位不足,座位不足,调借设备教具,勘察场地,调借设备座位适宜,布置场地,缺少QCC活动标语,张贴QCC活动标语,购买市售标语,购买市售标语,完成场地,安排讲师,找内部专精人员,有QCC经验,无QCC经验,安排

27、试讲,安排参访外厂吸收经验,试调通过,试调不过,阅读成功案例,决定讲师,内部无适当讲师,找外来讲师,取得讲课内容审查,符合本厂训练,完成QCC上课准备,修订内容,不符合本厂训练,11.PDPC法,2).案例：,Page 111,1).定义从问题事项中,找出成对的因素群,分别排列成行和列,找出其间行与列的相关性或相关程度的大小的一种方法。矩阵图着眼于由属于行的要素与属于列的要素所构成之二元素的交点:从二元的分配中探索问题的所在及问题的型态。从元的关系中探求解决问题的构想。矩阵图借着交点作为“构想重点”有效地解决问题。它依其所使用的型态可分类为：L型矩阵、T型矩阵、Y型矩阵、X型矩阵、C型矩阵五大

28、类。,12.矩阵图,Page 112,12.矩阵图,2).案例：,Page 113,13.矩阵数据分析法,矩阵数据解析法是是將矩陣圖上二元之多個要素間之相關性作定量化、計算出各重要項目之量化數據，再選出主要者點繪成圖。,Page 114,1).定义 箭头图法是做有效管理计划，將计划之作业步骤，依时间进行及先后作业之关连順序，排成网状图，并在每一作业旁，注明预估最早及最迟完成之两項日数（从开始日至此累积日数），便于日程与进度管理。,14.箭头图法,Page 115,2).案例：增加制品A生产模具,14.箭头图法,Page 116,案例：增加制品A生产模具,14.箭头图法,Page 117,15.脑力激荡法,脑力激荡法是在1939年，美国的广告代理商BBDO公司的总裁亚力士奧斯朋（Alex F.Osborn）所想出來的办法，具有“在完全限制的轻松狀态之下，从自由的反应当中，自由地遐想，因而产生许多奔放的创意及代替案”的情況。,Page 118,15.脑力激荡法,Page 119,15.脑力激荡法,