医药企业营销-行业内其它相关企业的组织状况.ppt

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1、行业内其它相关企业的组织状况,标杆企业,关于成功的制药公司如何在中国组织其销售队伍的案例研究,此模型一方面能够最大限度地增加现有盈利的非特异性药的销量并提高效益，同时还为向新药发展打下基础,-合资药厂-,合资药厂的全国销售组织结构图,合资药厂按照专业分公司组织其销售队伍，因为其主要业务目标是开发新产品。这些专业分公司按照治疗领域划分，以支持新品,惠氏OTC产品公司的全国销售组织结构图,惠氏OTC的销售组织由于覆盖地域广泛，地域差别较大，所以按地区划分为若干大区/地区销售组织地区中医院、超市和零售渠道特性差别较大，但对惠氏OTC的各类产品都存在类似需求，按客户渠道划分有利于发挥品种间的渠道共享优

2、势惠氏OTC产品线品种结构简单，客户渠道中的产品管理差异性较小,-惠氏OTC-,惠氏OTC的销售组织结构以大区/地区逐级划分，在地区中按客户渠道的划分建立销售组织，向其销售产品线品种,罗氏采用了销售人员以地区管理为主，市场人员以产品线管理为主的管理模式，销售代表分为商业和医药两类代表，其中医药代表按产品线分组,罗氏由于品种较多，而且多数为新特药品，所以将销售代表按产品线分组同时，罗氏仍然将销售队伍按地区进行管理，以保证指令链的畅通和高效,营销总监,销售总监（销售代表150人）,市场总监,南方大区经理,中部大区经理,北方大区经理,产品经理A,产品经理E,办事处A,办事处Z,OTC组,制药组,商业

3、代表,医药代表,商业代表,医药代表组A,医药代表组D,商务部,-罗氏-,罗氏在国外的销售队伍组织有所不同：根据医师群体的不同将销售队伍分成重症药品、生活药品和医院促销三个团队。由于面对三种医师群体医药代表必须具备不同的素质和专业技能，而且这些产品所需要的推广力度和方式也不同，因此实现了资源的有效配置,营销总监,销售总监（销售代表150人）,市场总监,南方大区经理,中部大区经理,北方大区经理,产品经理A,产品经理E,办事处A,办事处X,OTC组,制药组,商业代表,医药代表,商业代表,医药代表组A,医药代表组D,商务部,销售总监（销售代表614人）,重症药品组 300人,生活药品组 234人,医院

4、促销组 80人,Lombardia,罗氏在中国的营销组织架构,罗氏在意大利的销售组织架构,Toscan,Umbria,Serdigna,Liguria V.A.,Lazio,Abruzzzi,Molise,Campania,Puglia,Basilicata,Calabria,Triveneto,Sicily,Emilia Marche,三九采用了销售人员以地区管理为主，市场人员以重点产品管理为主的管理模式，销售代表分为处方药线，OTC线，现代中药线和商务渠道,公司领导,OTC市场总监,感冒灵产品经理,胃泰产品经理,皮炎平产品经理,九华产品经理,云天丸产品经理,普药产品经理（1人）,处方药市场

5、总监,总经理办公室主任,公共关系专员,销售部,财务部,审计部,储运部,人事部,行政办,电脑中心,药方托管,其他,广告办,媒介购买,媒介监控,广告付款,POP促销协调专员,市场调研,客户事务经理,招标助理,参脉/香丹/丹参产品经理,鱼腥草产品经理,参附产品经理,施保利通产品经理,白蛋白产品经理,头胞产品经理,学术推广,处方药医学支持专员,客户档案管理专员,处方药临床验证专员,处方药信息调研专员,VIP医院专员,泰脂安产品经理,业务拓展经理,政府事务经理,学术支持及医院终端,药店终端管理,销售总监,清欠部,销售片区,渠道销售部,客户服务部,处方药线经理,OTC线经理,现代中药线经理,渠道组/行政,

6、-三九-,默沙东产品众多，以处方药为重点，处方药以大区形式管理，产品经理对销售终端队伍只起指导作用，而无直接领导关系,总经理,营销总监,销售总监,产品组A,各地办事处,商务,市场总监1,处方药,处方药地区经理,产品经理A,产品经理N,-默沙东-,产品组N,后勤,OTC,市场总监2,市场总监3,产品组A,产品组N,产品经理A,产品经理N,产品组A,产品组N,产品经理A,产品经理N,产品组A,产品组N,杨森组织架构的设计是基于其已有的稳定的商业客户及处方药客户源，通过集中管理，以维持与现有客户的良好关系,总经理,营销副总,客户服务,销售总监,产品组1,商务,各地办事处,商务,市场总监,产品经理,媒

7、体,医学,处方药,商务地区经理,处方药地区经理,产品组1,产品组8,公共关系,信息情报,注册,-杨森-,产品组8,小医院组,后勤,*,*注：处方药大区的划分与商务大区的划分是不同的,第一事业部总经理,销售部,市场部,销售服务部,市场财务部,市场秩序管理办公室,新产品推广部,集团总裁,大区1,大区 11,地区办事处,区域经理,医药代表,OTC,商务,产品经理,医院部,农村市场开发部,第五事业部总经理,陕西步长根据自身特点，将集团分成5个事业部进行管理。各事业部负责安排自己的销售和市场营销工作,采用以区域管理为主的销售模式，在区域办事处下面按照不同渠道安排销售人员。大区区域经理全面负责本地区的销售

8、情况市场营销部门按照产品划分，由产品经理负责管理专门设立了新产品推广部，加强新产品的营销工作销售渠道以专业推广和OTC相结合为主导各个事业部独立负责本部门的销售和市场营销队伍建设和业务运作，但销售营销队伍结构基本类似,天士力集团,医药有限公司,天士力集团的销售模式采取大区经理负责制，其市场人员对终端销售人员只起专业指导作用，而无直接汇报关系,天士力集团的销售任务由22个大区和4个地区分公司来负责完成，实行大区经理负责制6个专业分公司的地位相当于其市场部，但只是对各大区的相应办事处提供专业指导，而没有行政汇报关系北京，上海，广东，陕西分公司的本部主要卖天士力生产的药品，而普药部承接其它公司药品的

9、销售设置上海，北京，广东及陕西地区性分公司的目的是为了其医药公司上市的考虑,OTC,处方药,商务,石家庄,刑台,OTC,处方药,商务,城乡,邯郸,OTC,处方药,本部,普药,制药有限公司,上海药业,新资源药业,金不换三七种植公司,OTC分公司,处方药分公司,商务分公司,城乡分公司,健康之星分公司,新品分公司,广告公司,标杆企业,在跨国制药公司的详细案例研究中，选择的3个国际标杆企业都是全球制药业的市场领导者。在经营策略远景描绘方面，其经验对神通药业是有价值的,尽管不同国家间的销售组织相似,但国家经理有权根据当地市场环境对销售组织作适当调整。例如，相对而言在美国和英国就需要大量的销售人员，因为当

10、地处方药不可以做媒体广告，只能进行医师拜访。,销售组织结构图 葛兰素史克(英国模式),-葛兰素史克-,葛兰素史克拥有行业中规模最大的销售队伍，它的组织按照客户类型进行,销售代表(按产品),市场总监,销售代表(按产品),业务经理,地区销售总监,营销总监,英国区总经理,在葛兰素史克,销售和市场部门共同承担营销计划的职能.计划执行主要依靠销售人员，而市场部门负责市场信息的收集与分析,销售与市场部门的角色与职责,由于对个人营销实行集中管理，因此大部分营销预算由市场部门控制，而销售部门保留运作的预算。少数情况下如销售人员申请预算外资金，则必须得到销售经理的支持及市场经理的认可。,-葛兰素史克-,这种模式

11、便于对各种销售渠道的集中统一管理.,拜耳（美国）的销售组织结构-2001,拜耳（美国）共计 2,000人,-拜耳-,来源:Datamonitor,拜耳美国的销售队伍按照客户类型进行组织，并进一步根据地区划分,在拜耳,由于实行矩阵制管理，因此预算须经过地区主管和治疗领域主管的双重批准，于是在预算和计划中就可能存在冲突,在拜耳的案例中,有一个来自于地区治疗主管的对营销计划的特别管理。,销售与市场部门的角色与职责,-拜耳-,另外,针对美国不断增长的维持护理方面的需要，成立了专门的销售队伍。,阿斯利康（美国）的销售组织结构-2001,-阿斯利康-,资料来源:制药夜销售组织与战略 2000-2001,根

12、据2000年6月中报更新,阿斯利康的销售队伍按治疗领域进行组织，体现了公司定位于特定治疗领域专家的经营战略,按治疗领域组建,先按客户类型，再按治疗领域组建,来源:制药夜销售组织与战略 2000-2001,根据2000年6月中报更新,阿斯利康（美国）的销售组织结构-2001,阿斯利康（意大利）的销售组织结构-2001,-阿斯利康-,阿斯利康是个分散型的公司，它在各个国家的销售组织结构可以完全不同。这种销售组织结构是由产品类型、国家经营战略以及当地市场情况决定的,阿斯利康（意大利）共计 670 人,医院58 人,普通销售612 人,CNSa,心血管药物500 人,抗肿瘤药物52 人,在阿斯利康，销

13、售和市场部门在销售计划和费用监控方面关系密切,营销预算的计划和批准由销售、市场和治疗领域的总监组成的小组进行。他们还将负责解决在预算执行过程中发生的冲突。费用使用情况有自动的跟踪报告。,销售与市场部门的角色与职责,-阿斯利康-,企业战略和竞争定位是销售组织结构最主要的决定因素,神通的组织设计,神通营销组织架构的设计模式A采用的是集中管理模式，销售部下设商务，OTC及处方药三个经理，统一管理及协调各条线上人员,总经理,营销副总,董事会,客户服务,计划,销售总监,储运部,运营副总,财务副总,财务部,OTC,处方药,商务,各地办事处,财务内勤,储运内勤,商务,市场总监,销售行政,产品经理,媒体,医药

14、信息及公共关系,*注：目前销售拓展经理负责发展全国性连锁大客户。今后根据神通销售业务发展及全国性连锁大客户的出现的具体情况，需要在销售部内另外设立大客户部，由销售总监领导以保证服务质量,OTC,处方药,*销售拓展,商务地区经理,OTC地区经理,处方药地区经理,产品组A,产品组N,神通营销组织架构的设计模式B采用的是区域管理模式，在终端指导方面偏重于处方药，把处方药的队伍按照治疗领域进行划分,总经理,营销副总,董事会,OTC,RX组A,客户服务,计划,各地办事处,销售总监,储运部,运营副总,财务内勤,财务副总,财务部,大区经理,市场总监,销售行政,媒体,医药信息及公共关系,销售拓展,商务,RX组

15、N,行政副总,营销人力资源,办事处主任,RX产品经理N,RX产品经理A,OTC产品经理,*注：目前销售拓展经理负责发展全国性连锁大客户。今后根据神通销售业务发展及全国性连锁大客户的出现的具体情况，需要在销售部内另外设立大客户部，由销售总监领导以保证服务质量,神通营销组织架构的设计模式C采用的是区域管理模式，有选择的选取神通需要重点发展的品种进行市场活动的专业策划与指导,总经理,营销副总,董事会,OTC,处方药,商务,客户服务,计划,各地办事处,销售总监,储运部,运营副总,财务内勤,财务副总,财务部,储运内勤,大区经理,市场总监,销售行政,媒体,医药信息及公共关系,*注：目前销售拓展经理负责发展

16、全国性连锁大客户。今后根据神通销售业务发展及全国性连锁大客户的出现的具体情况，需要在销售部内另外设立大客户部，由销售总监领导以保证服务质量,产品经理,重点OTC,重点处方药,*销售拓展,各种组织架构模式必须满足战略目标、管理风险、组织改革幅度等方面的需求，在选择组织架构模式之前需要针对这些要求进行综合比较,分别代表满足评估条件的程度由强至弱,畀马温-神通项目小组认为，模式C基本能够满足组织设计的各项需求，而其突出优势在于能促进区域市场道德快速拓展，因此是神通药业在扩张期较好的选择,模式C对于地区销售给予了充分支持，适合区域市场的快速拓展,渠道设计,代表指导,代表业绩跟踪,商业客户选择/交易/协

17、调,终端促销费用批准,模式A的渠道设计完全依赖于总部销售拓展进行，而模式B和模式C的渠道设计由总部销售拓展部和当地商务部共同合作完成,模式A的代表业务由总部商务、OTC及处方药总监及地区大区经理共同指导，而模式B的代表业务由产品经理和大区经理共同指导，模式C则主要依赖于当地的大区经理进行业务指导，部分重点产品有市场部的产品经理进行指导,对于代表的业务跟踪来说，模式A主要依靠总部商务、OTC及处方药总监，而模式B和C则主要通过地区大区经理进行控制,商业客户的选择/交易/协调在模式A中由总部商务、OTC及处方药总监与地区大区经理共同指导，而模式B和C则主要通过地区的大区经理来完成,对于终端促销费用的审批来说，模式A采取的是集权制，主要权利掌握在总部商务、OTC及处方药总监手中，而模式B则由总部产品经理及大区经理共同掌握，模式C则主要由各地的大区进行控制,说明,总部对该方面的控制权,大区在该方面的控制权,