800万台核心配件工厂建厂方案(1).ppt

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1、Xxxx集团800万台核心配件工厂建设方案,集团副总经理、管理总监 钟建春,目录 第一部分：公司概要 第二部分：企业基础管理体系 第三部分:制造过程控制 第四部分:品质保证 第五部分：厂区及工艺规划 第六部分：建 议,第一部分：公司概要,郑州XXXXX机械制造有限责任公司成立于2007年4月，位于郑州高新技术开发区高新工业园，占地270余亩。由重庆XXXX实业（集团）有限公司和重庆XXX动力有限公司共同投资组建，公司注册资金15000万元，其中XXXX占51%、XXXX占49%。公司主要为生产空调加热管、注塑件、板金件及蜂窝纸等空调配套产品，建成后具备年产800万套的能力。,企 业 简 介,组

2、织架构,企业愿景：成为顾客与社会满意的企业 企业目标：成为中国家电、汽车零部件行业最具竞争力的配套企业之一,公司战略目标,公司理念,企业理念：用心创造理想与感动经营理念：创新、专业、差异管理理念：以人为本、高效对称,公司使命：对股东负责：稳定回报、资产增值 对客户负责：价值创新、改善无限 对员工负责：职业规划、安居乐业 对供方负责：平等互信、共同发展 对社会负责：回馈社会、建设国家,工作准则：以顾客为关注焦点价 值 观：责任、感动、共享团队精神：人心齐、泰山移人 才 观：心态积极、人品公正 勤奋敬业、技能良好工作氛围：快乐源自创造,公司产能规划,2008年,2009年,2010年,2011年,

3、产能,60万套,300万套,500万套,800万套,公司发展思路,一、2008年（起步阶段）（1）修好路：做好生产硬件准备及搭建企业基础管理平台，确保生产经营的按期实现。（2）起好步：能根据客户要求生产出质量、成本、交期受控的产品。二、2009年（提升阶段）夯实基础、沉淀经验，提升产销规模。三、2010年以后（突破阶段）整合资源、改进工艺、精良制造，经营规模上台阶，企业步入良性循环轨迹。,第二部分：基础管理体系,输出,输入,产品实现,监控、分析和改进,资 源,机构职责权限,企管体系的持续改进,顾客,顾客,目标,满意,产品,流程、制度、手段,价值,管理体系,公司将以TS16949为主线，并融合I

4、SO14000、18000等标准条款的要素，建立一体化管理体系，确保公司在质量、环境、安全等方面得到控制，并持续改进其有效性。分三个阶段实施(08年3月份09年3月份),战略决策系统:为各层人员提供决策依据和分析数据,企业三大流程的识别与策划,三大企管标准的建立,管理标准专用术语和定义,文件管理,档案管理,管理基础标准,质量/管理手册,管理标准,技术标准,工作标准,采购,物流,生产,实施,战术,战略,长远目标：企业战略、愿景、使命、方针,销售,目 标 管 理,质量,成本,企业决策层,要点：定性定位,企业执行层,要点：可执的操作细则、财务年度概念、推进计划,方法适时而变，目标始终如一,企业经营层

5、,要点：定量方法和步骤,阶段目标：一定时期内经济效益和社会效益,年度目标：一个财务年度内所预期的成果,过程控制指标：将目标转化为控制要求和达成标准,管理标准目标管理,目标管理目标分解,人力资源部,销售部,管理部,技术开发部,计划物资部,制造部,班组、个人KPI,品质部,分管领导目标,分管领导目标,财务部,股东意愿,公司目标,分管领导目标,目标管理指标分解,例,管理标准计划管理,计划的评价与再检讨,企业基本的社会与经济目的,优劣势分析及问题与机会,实施可行性的检查,计划提前的检查,长期经营计划（战略性计划）,中期经营计划 35年规划,实施计划的组织形式,高层人员的战略思想及价值观,基础分析,计划

6、制定,实施评价,短期经营计划（年/月/周度计划）,部门/个人计划/专项计划,管理标准人力资源管理,人力资源管理（链接）,第三部分：制造过程控制,企业的经营目的,制造产品？,企业经营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中，如何获得最大的利润是企业运行的 头等大事！,制造利润？,获取利润的两大手法,提高效率,降低成本,利润=销价成本,实施一单一票、一票到底制度，严格按照订单批次进行管理，确保订单生产的连贯性。,合肥公司的生产平台,公司制造管理系统,生产效率及成本控制,生产准备,生产计划与实现,生产工艺布置与物流规划,考核指标,6S可视化管理,目的:在主机厂的产品开发阶段，建立公司相对应

7、的新产品准备关系及控制计划，确保主机厂开发计划按期推进，快速实现量产。.成立一个牵头组织部门，根据主机厂的计划协调公司各部门的新产品制造准备工作。.对各部门在开发各阶段的工作及输出资料制定标准：制造准备新产品大日程及输出资料.对设备能力进行评审，对工装、夹具、检具等辅助装备进行确认。.对产品技术进行分析，编制生产工艺流程及作业指导书。.每个阶段都按PDCA循环方式进行，确保工作的完成及问题的解决。,一、制造准备,二、生产计划管理,在公司的生产计划类型为：年生产大纲、月预测计划、周排程计划、日生产计划和时派工单构成，目的在于缩短制造周期，确保顾客订单的准时完成。,1、生产计划大纲 的主要内容包括

8、编制生产指标的指导思想、主要的生产指标、完成计划的难点及重点，需采取的关键措施及生产计划表。2、月、周预测计划及日滚动计划 计划在订单预测时，要根据计划实际执行情况进行分析，对物料、技术和质量进行评审，确保人、机、料、发、环等方面都准备到位；日计划在派工时充分考虑批次顺序及生产线平衡等因素。,3、生产周期分析（1）生产周期概念：指一批产品从原材料投入生产起，到最后完工为止，制品在生产过程中经历的日历时间（2）生产周期的确定：原材料/外购件采购周期的核定（需要各部门建立基础数据）产品生产周期（从内制到发货的周期时间，做到准时制供货，确保主机厂JIT生产）4、计划实施（1）生产日程管理（主生产计划

9、、排程计划、派工）：协调好人、设备工装、材料、工艺、资金、生产组织及信息等要素，使不同作业计划的车间能连续地、同步地、均 衡生产。手段：派工计划 企业生产信息 统计 日程管理的组织 物流及时组织 设备点检（2）现场管理 实行标准作业 建立以生产线操作工人为主体的劳动组织 消除无效劳动 目视管理 作业组织的改善 增强设备的自动检测能力 建立安全、文明生产保证体系,二、生产计划管理,5、ERP系统,二、生产计划管理,第一阶段：2008年6月2010年12月,ERP系统推进计划,建立健全企业基础数据物料编码标准：产品图号标准：产品编码标准：员工编码、供应商编码、客户编码、质量故障代码等编码标准财务科

10、目编码标准：各种物料安全库存、最高库存、经济批量、采购提前期、保质期等基础数据；企业资源管理（ERP）系统一期应用 2008年10月2010年12月 财务管理（2009年1月切换实施）FMS 基础数据管理BASE&BOM 计划管理MPS 物料需求计划MRP 库存管理INV 装配过程管理 MES 采购管理 PUR 销售管理 SALE,第二阶段：2010年12月2011年12月,企业资源管理（ERP）系统二期应用 2010年12月2011年12月,零部件制造管理 质量管理QM 设备管理EAM人力资源管理HR 能力需求管理CRP,第三阶段：2012年1月2013年12月,客户关系管理CRM系统,供应

11、链管理SCM系统,管理方法,内 容,作业效率,25 50 75 100 125,个人节奏,工资以日工资形式（不测效率）,工资以日工资形式（测效率）,支付的工资与作业效率直接挂钩。,效率管理,效率管理（人均时效）,PAC系统 运用,50 55%,70 80%,95 105%,100 130%,效率分析系统实施，定期分类分析效率状况,三、生产效率管理-PAC,公司的PAC管理分布图,不良月报,能率月报,每天现场工作,每天间接工作,周,月,（个人用）作业记录,（小组用）,生产线用,小组评价（记录作业者）-作业实绩-额外实绩等-人员出勤时间-工时统计,支援信息,不良报告,部门别（监督者记录）-要求其它

12、部门支援,日报表,标准时间 一览表,能率周报,分析资料,作业能率移动表,计划实绩对比,作业月报,No,机型,批号,批量,计 划,累 计,投 入,累 计,生 产,累 计,差,别,S.T,完成工时,直通率,无作业(C)/再作业工时(D),No,开始,结束,原因,1,2,3,4,5,1,2,3,特别事项:,总投入工时,区 分,间接(F),直 接,早退(-),支援(+),累计(B),正常投入,延长投入,累 计,区 分,公式,总作业工时,直接工时,综合效率,B,H,B-F,A/(H-C-D),A/B,HR,%,线 组 当 天 生 产 现 况,人员,时间,人员,时间,年 月 日,制作人：,区 分,能 率,

13、完成工时,A,班组工时,线长工时,部长工时,注：班组、线长、部长工时需根据工时分类计算出,I,J,K,班组运转率,线长运转率,部长运转率,公式,间接率,F/B,(H-C-D)/(H-J-K),(H-J-K)/(H-K),(H-K)/H,公司的PAC管理日报表,分类,三、生产效率管理-标准工时,为提高公司的效率及成本核算准确性，因此公司准备推行标准工时制度，改变效率的计算方法，优化目前多数制造业现行的工时定额办法。,直接工时直接人员*作业时间,实动工时（直接工时-无作业工时）,作业效率=合格品完成工时/总出勤工时效率=合格品所需工时/直接工时能率=合格品完成工时/纯作业工时可动率=实动工时/直接

14、工时,总出勤工时(投入工时）（投入人员*作业时间）,再作业 工时,良品完成工时（生产量*ST）,作业者责任损失工时,无作业 工时,间接 工时,标准生产量工时,效率损失,可动损失,作业工时,实动工时,纯作业工时（实动工时-再作业）,间接人员的出勤时间拉长、调度、统计、工具管理、搬运、物料人员,可控工时(物料供应不足、部品不良，转机时间)不可控工时(停电，灾害等）,工程/工艺更改、不合格批次返工外加工、部品不良,作业不良、SKD不良生产线不良修理、生产线不平衡,（1）标准作业书（2）生产标准板（3）每小时生产管理表（4）生产品质信号板（5）生产绩效趋势图（6）多能工训练表,公司关注个别效率与整体效

15、率,能力需求：100件/H,注：在考虑计件工资时，个人能力占50%，整体能力占50%。对每个工序而言，就是本工序半成品占50%的工资，整条线的合格成品占50%的工资，以便大家都关心整体完成率，积极提案。,三、制造成本控制,降低成本,降低变动费,降低单件费用,提高合格率材料利用率,提高生产效率、速度、灵活性,减少支出,最佳的采购,最佳的规格等级、原材料配比等,降低不良率,降低损耗,消除库存,改善设备开工率、改变生产方式,合理的采购策略,批量的改善,生产技术的改善,制造工艺的改善,易于生产的设计设计更改的最优化工序布局的改善工具、夹具改善加工条件最优化机械设备故障和不良的排除目视管理自动化批次大小

16、最优化提高作业人员技能日程计划和进度的管理,6S和减少浪费,压缩固定费,三、质量成本管理,在公司成立初期，就建立质量成本控制办法及制度，以明确各级管理者在降低公司质量成本方面的责任和义务，为降低总提制造成本，提高效益进行持续改进。一、初期是建立相应的质量成本科目；二、管理部门确定具体的控制项目和分析方法、改进措施；三、对各级人员进行质量成本指标确定，进行责任追溯及考核，逐步降低质量成本。,四、6S管理,考核指标（进度、产值及效率、在制品、费用）：订单数量准时完成率=完成数量/订单数量*100%订单品种准时完成率=完成品种/订单品种*100%产值指标：劳动生产率指标：设备停线事故指标（可动率（1

17、00%最好）与有效运转率越高越好，尽量减少无效运转）：库存指标：作业效率指标：采购准时到货率：燃动指标：低耗指标：质量指标：,五、生产控制指标设定,第四部分：品质保证,质量管理,-质量推进阶段及具体指标-质量保证业务组织体系-产品开发阶段质量保证-制造阶段质量保证-售后服务阶段质量保证,公司质量推进阶段,Level质量保证级,Level 预防级,Level 完美级,通过检验来维持质量 缺乏质量意识和 专业知识 对质量的要求 仅限于废品率 和返工率 高管层不参与 质量活动,Level检验级,质量保证活动 贯穿生产过程 注重生产过程 的稳定性 质量保证的职 能集中 有较明晰的 质量目标 质量保证活

18、动 有专业的人员 来处理,-注重开发阶段 大量采用“质量 设计”和“预防 措施”注重质量问题“源头”的根本 解决 将质量职责 授权到所有的 职能领域 引入“跨职能 工作组”参与 开发过程,高层管理者设定 零缺陷的质量目标 各部门和层次各自 制定零缺陷的质量 目标 最高管理者参与 质量管理活动 质量改进不仅针对 设计,还扩展到所 有部门，形成核心 企业文化,说明:我们公司属新筹建的企业，致力于建立Level 的质量保证水平，五年内达到Level 的水平;,公司年度质量控制指标,质量目标：技术引领行业，成为标杆企业,公司品质保证业务组织体系,1.负责制造过程、零部件成品品质保证；2.QC活动的开展

19、。,保证零部件/产品的存储质量，及时提供给制造部门，提供合理、规范、科学的物流管理；,1.售后技术支持及市场质量信息的收集及处置；2.提供使顾客满意的服务。,1.指导外制供应商建立或完善不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品的品质保证体制；2.台价直材成本推移；3.采购计划的发行、到货实绩管理；4.QC活动的开展。,负责组织实施各项质量活动,说明：1.品质部负责公司产品品质保证相关业务活动的牵头、协调、开展，并在活动中监督执行的有效性；2.各产品相关职能部门对本部门产品过程品质负责，并配合品质部开展品质保证业务活动；3.各部门必须设置主管级以上品质责任者,并委以相应品质业务权限,支持其展开工

20、作；4.被授权责任者须建立本部门品质保证体制，品质推进流程，保持与品质部的业务沟通渠道，开展相关品质活动5.被授权责任者须将相关品质业务随时向部门负责人报告。,决定公司品质方针/目标,任命品质管理责任者,决策层,管理层,品质保证业务职责,1.零部件、原材料入厂检验、品质技术、最终检验、市场品质有关的业务管理；2.管理、组织全公司品质改善活动；3.公司品质体系运行管理；4.公司计测设备（器具）有关的业务管理;,为了达到公司的质量方针及目标，各部门须建立本部门的品质保证体制，推进本部门品质业务开展,以有效地保证公司产品品质.,1.指导各车间开展相关产品质量保证体系的建立，并监控其运行；2.QC活动

21、的开展。,1.负责制造过程、零部件成品品质保证；2.QC活动的开展。,公司总经理质量负责人有关品质管理活动的管理者代表,执行层,计划物资部,采购部,品质部,生产车间,加工车间,制造部,销售部,董事会董事长副董事长,技术及品质部业务组织体系,品质部/技术开发部,量产解析组,试验评价组,入厂检验组,完成品检验组,检验技术组,计量、理化组,量产品质不良(含零部件入厂检验/完成品检验/司内复合等重要品质不良)/市场品质不良的解析/责任区判定/整改/预防/确认等业务的展开与SQE协同,对外协厂进行品质推进司内品质例会主持支持新产品推进和试验评价,商品性评价实施等司内现场品质巡视司内体系运行管理司内QC活

22、动主持部内资产/教育/安全/5S/文书管理部内其余日常事务,量产完成机日常抽出品质检查(可靠性评价/耐久评价/商品性评价/装配过程评价/包装评价等)的实施定期抽出/对手机比对/法规认证/商品性评价/依赖试验的计划和实施产品试验评价标准(部品试验检基/试验要件/测试作业标准)的检讨/编制/修订量产解析和开发推进中,试验不良解析协作试验评价设备/试验产品/试验职场/的安全/5S/管理等”产品抽出品质”月报编制,零部件入厂品质保证零部件常规入品质检查,判定和处置检验作业标准的编/修订零部件初物/批量管理司内品质不良流出原因整改入厂品质不良统计/初步分析/协作解析/整改验证检验设备/检具/量具/工装的

23、日常管理/维护 零部品检验工数计算/生产协调/要员计划检验职场5S”零部件品质”月报编制,保证产品出厂品质市场品质不良流出原因整改完成机品质检验实施,不合格品处置后的再检检验作业标准编制/修订完成品初物/批量管理完成品检验不良信息的统计/初步分析/协作解析完成品检验设备的日常管理完成品检验工数计算/生产协调/要员计划检验职场5S”完成品品质”月报编制,新产品量产零部件检查基准书的编制/修订新产品的量产完成品检查基准书编制/修订新产品批量验证/验证后品质推进组织实施,参与不良解析,提出改善建议新产品品质不良推进参与新产品零部件供应商引入评价,确保合格供应商的引入新产品工装/检具/量具准备新产品发

24、货品质确认主持实施”新产品品质”月报编制,零部件的物性/理化/盐雾/老化/材质分析零部件的空间几何尺寸、形位公差的检测试验报告的填写、汇总及传递每日不良问题的统计产品开发及量产时司内各部门模具/检具/工装的评价司内计量器具周期校验/台帐/精度等的管理司内计量器具统一委外的送检对部分零部件不良进行分析,判定相关检测设备管理部分零部件的委外送检检验职场5S,品质技术,品质检验,在产品开发阶段的质量保证客户质量标准的识别,目的：根据主机厂的控制要求，建立新产品准备各阶段的评价项目与标准.对主机厂（客户）的技术标准、质量要求进行识别，并转化到企业标准、工艺文件、检验基准中去；.明确各阶段各部门工作重点

25、以及完成程度；.以量化的方式评审制造各阶段的完成情况（工装准备、工艺及检验作业指导书的及时性和准确性、模具与压机/注塑机的匹配情况等）。,制造阶段质量保证,一、零部件一致性二、司内制造过程的品质一致性三、不合格品流出防止（成品控制）四、品质改善,制造阶段质量保证,制造阶段品质管理,蜂窝纸,组装,中检,完检,初物,板金,外购零部件,客戶,在线检查,初物,入厂,加热管,注塑,原材料,SQE：定期QAV评价随时QAV评价指导建立品保体制,自检,初物,出货全检,信赖抽检,自检,中检,在库抽检,批量,批量,批量,说明：1、在采购部进行外制零部件（零部件一致性）品质的管理；2、各部门建立自主、中间和在线检

26、查，建立自制件的品保能力（零部件一致性）;3、在装配过程建立QC职能，自主、中间和在线检查（制造过程一致性）;4、在品质部进行入厂（零部件一致性）、在线(制造过程一致性/完成品性能及流出防止)和出货全检（外观不良流出防止）;5、品质部进行在库品抽查、年度的信赖(法规抽出、试验评价、对手产品比对）等；6、初物/批量管理/品质改善应贯穿整个产品形成过程；7、各个过程品质检验（不良品流出防止）的目的不在于筛选，而在于不断的品质改善！,品 质 改 善,包装,一、零部件一致性-,重点：强化零部件/原材料的关重特性管理,1.建立外购原材料/零部件的一致性的标准.明确外购零部件/原材料的关重特性及技术标准，

27、并将主机厂的标准进行转化。.制定外购零部件/原材料检验基准书，明确检验方法及检验内容。2.强化外购原材料/零部件检验能力.逐步完善外购零部件/原材料的检验设备，第一期是必备的设备（含常规检验、精密检验、理化检验等）。.对检测设备进行系统管理，主要包括：日常点检、维护（设备日常点检表）、定期维护、保养、校检（周期鉴定统计表）、操作方法（设备操作作业指导书）等内容。.编制外购零部件/原材料检验作业指导书，3.完善外购原材料/零部件专用检具及量具.对影响装配精度保证项目的、影响性能的、其余易变形的等外购件。,一、零部件一致性-,4.与SQE配合,运用PPAP工具，建立、健全重点供应商评价，提高外作零

28、部件一致性,.建立供应准入及评价制度。.按照生产件批准程序(PPAP工具)对供应商进行管控，确保外购物资品质的持续一致性。.参与量产中对供应商质量问题的配合解析、推进、效果确认等,5.强化入厂检验品质不良统计、分析、对策及效果确认。6.强化批次状态及品质变化点的管理 对供应商物资进行标识及批次管理，做到专批专用，便于追溯。对特殊状态（品质变化点）采购件在物流中的明示；对品质变化点有针对性的确认及判定。,二、制造过程品质一致性-,目的:完成品性能、装配及加工一致性的监控重点：控制计划和防错措施的实施(作标、目视化、教育),1.加工/装配管理 手法技能的培训:含顺序、次数、循环次数 QC人员对工具

29、/气压/仪表的定期校检、保证 2.加工/装配正确性.零部件/代码的一致性确认.避免零部件混装：.“加工/装配作业指导书”编制，作业者教育培训.装配中检QC工位进行全数装配确认.入包前产品外观的全数检查确认.多工位装配作业技能拓展.可能多/漏装的装配工位.品种标签管理表编制,二、制造过程品质一致性-,3.外观、碰划伤防止：.工具的吊装/拿取方式.作业合理化、标准化.物流及生产过程中零部件盛具/拿取的标准化4.工装、设备保证能力：.生产/检验设备、日常点检、维护、定期维护、保养、校检、操作方法、再现性、重复性的分析。.工装的日常维护和定期校检。5.各职能领域品质管理看板的建立6.关重工位的管理.关

30、重项目加工精度保证，自检、互检及全数检查。.QC工位的质量信息统计分析、对策及效果确认。.工艺纪律检查 7.过程监视.量产解析：不良一次解析，对策和效果的确认。.品质例会实施，对制造过程品质进行确认.抽出评价（产品的日常抽出/开包抽出/扭矩/装配正确性/外观等）,三、完成品的检查控制-,目的:完成品的不良流出的防止重点：完成品感官性检验项目的检出力强化,1.建立成品检验标准.根据企业标准及主机厂标准及质量要求编制产品控制计划、完成品检验基准书；.加热管、蜂窝纸、板金、注塑:全数完检项目、日常抽出检查项目、定期抽出检查项目的确定。2.建立成品检验方法.方法:编制完成品检验作业指导书。.工作标准：

31、外观样本(标准)/性能标准的设定.建立质量跟踪卡（加工、装配、返工、检验记录），对产品质量进行跟踪确认。,3.建立成品检验流程.编制耐久指南、试验判定标准、专项试验作业指导书等。.检验管理程序：成品抽查管理办法 标准样件管理规定 成品检验管理办法.监视与测量装置的管理。.不合格品管理程序：产品停止出厂管理规定 完成品不合格品处置(返修)管理规定 成品检验品质不良品经返修后，由专人、重点进行：再次完检确认！,三、完成品的检查控制-,四、品质改善-,目的:产品质量的持续提高，重点是量产复合/重大/再发不良对策的彻底化,1.改善对象的获取.对入厂、成品检验、过程检验（含自检、互检、巡检）信息、市场质

32、量信息、量产品解析等信息进行收集分析、并整改。.制定标准的品质模板:包括市场不良信息处理表、现场纠正、预防措施表及复合/重大/再发/供应商再发防止解析报告等。2.过程确认.对加工/制造过程中出现的问题，进行发生/流出的原因分析、对策的明确。.对整改效果进行确认关闭，将整改结果固化在工艺文件及作业标准上。.各部门建立品质管理看板。3.产品/零部件试验评价.建立产品的定期抽出试验评价制度，制定成品各种试验项目的试验指南、评价方法等;.对量产品定期与行业先进工厂的比对评价，包括商品性、保安性、经济性、耐久性等内容。,五、品质团队的建设,目的：打造一支专业/严谨/富有激情的品质团队,1.团队建设：公司

33、理念、团队意识、主管培训2.技能培训：.检验技能:编制“检查员教育管理办法”零部件检验基准书 检验作业指导书 常规/物性/理化检验实作 SPC/MSA培训 标准样机/样本 完检作业指导书 产品检验基准书.试验技能:指南、专项试验作业指导书、试验部品检证基准书.解析技能:实物的拆装（加热管、蜂窝纸、注塑、板金）结构、原理 8D工作方法 QC七大工具 品质模板3.技能计划：08年培训计划见人力资源部分。,重点：反复的培训、教育!工作中带领!共同提高!,六、售后服务阶段质量保证,合肥公司,品质技术,品质检验,满意度,关联部门,及时处置,第五部分：厂区规划及工艺布置,详见光碟：动漫及视频（链接）,第六部分：建议,谢 谢!,