贵州力源液压股份有限公司组织结构设计报告.ppt

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1、贵州力源液压股份有限公司组织结构设计报告,北大纵横管理咨询公司二零零五年七月,机 密,导读组织优化设计目标,组织优化设计目标,组织优化设计分析,组织优化设计方案,力源目前的组织结构公司整体,总经理,经营管理部,产品生产部,技术质量部,财务部,经理部,计划营销处,生产处,供应处,技术开发中心,工艺研究所,市场开发处,质量处,计量检测处,科技处,财务处,企管法规处,公司办公室,人力资源处,计划,销售,外贸,成品库,总调,外协,工装,维修,技术,中央仓库,综合,金属,非金属,设计1,设计2,系统,综合,夹具,工装,销售,综合,器材,装试,技术,计量,探伤,档案,资产,财务,企管,计算机,外场,仪表,

2、调配,劳资,主轴分厂,壳体分厂,柱塞分厂,装试分厂,工装分厂,锻铸分厂,热表分厂,正处：17人副处：10人室级：73人,力源目前的组织结构分厂系统,主轴分厂,综合室,工艺室,检验室,主轴工段,转子工段,分油盘工段,壳体分厂,综合室,工艺室,检验室,工具室,一工段,二工段,柱塞分厂,综合室,工艺室,检验室,柱塞工段,工装分厂,综合室,工艺室,检验室,产品工段,工装工段,大修工段,装试分厂,综合室,工艺室,装配工段,试验工段,锻铸分厂,综合室,工艺室,检验室,机修工段,铸造工段,锻造工段,热表分厂,综合室,工艺室,机修室,生产工段,4+3=7人,3+2=5人,3+3=6人,3+4=7人,1+2=3

3、人,1+3+3=7人,1+3+3=4人,厂长助理：2人室主任：20人工长：20人室级：共42人,产品生产部,力源目前采用的是直线职能制的组织形式，这种形式比较适用于单业务的生产制造型企业,有利于实现部门内的规模经济 有利于促进深层次技能提高 有利于组织实现职能目标 在小到中型规模下有优势 一种或少数几种产品时有优势,对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致缺乏创新 导致部门间缺少横向协调 对组织目标的认识有限,直线职能制的优点：,直线职能制的缺点：,多年来，力源的组织形式不断优化改进，取得了较好的效果,组织优化的主要措施,组织优化的目的与效果,在法规处增设审价职能,加强对

4、采购价格的监督控制，降低公司的材料成本,撤并机动处、工具处、环保处、外协处、机修分厂等,精简机构与人员，提高组织效率,以兼职来替代岗位缺编,减少不必要的管理人员与职能人员，降低管理成本，提高组织效率,进行改制试点,激发改制单位生产经营积极性，提高产出,在新的发展时期，力源液压提出了面向未来的发展战略，开始制定便采取了一系列关键措施,内外部环境分析,外部环境：,国民经济持续快速增长，国家加强基础设施建设，大力振兴准备制造业，对液压行业拉动强劲国际跨国公司持续扩大产品进口，并通过本地化生产增加对中国市场的控制中小型民营企业评价成本价格优势快速扩张,内部环境：,产品系列规格丰富，市场适应能力强具有一

5、定的物资技术基础，拥有一批素质较好的职工队伍缺乏自主知识产品的产品，新产品开发、新市场开拓能力较弱生产线布置及生产组织不适应多品种小批量的生产特点和快速多变的市场形势,发展目标,战略举措,定位：从中高压柱塞式液压泵/马达的专业生产商向液压系统集成商转变使命：创建民族品牌产品目标：2010年实现销售收入3.04.5亿元，年增长速度保持在20%-30%,以重点行业的骨干企业为突破口，向其他行业和企业延伸加大新产品、新市场的开发力度，拓展生存发展空间以技术跟随为主，在仿制过程中实现改型改进，逐步积累自我研发能力提高生产柔性，提高生产对市场的应变能力和反应速度，缩短交付时间强化核心生产环节，外包一般零

6、组件，分离辅助生产系统提高对供应商的管理控制能力，降低采购成本持续降低生产成本，提高市场竞争能力完善质量管理体系，提高产品质量，降低早期故障率强化基础管理，通过信息化提升企业管理水平变革薪酬激励体制，建立关键人才的引进与培养机制营造不断创新持续改进的企业文化,但目前力源的组织管理中还存在许多问题，制约着公司的进一步发展,但目前力源的组织管理中还存在许多问题，制约着公司的进一步发展（续）,由于不能有效实现专业化分工基础上的高效协作，力源大多采用行政管理手段来解决效率问题,专业化分工与协作的好处,业务管理的单一化便于专业技能的交流与提高从而提高管理运作效率,专业化分工与协作的基础,规范明晰的工作流

7、程与专业职能职责高效的信息传递手段明确规范的专业职责与有效的考核手段为内部客户提供优质服务的企业文化,由于缺乏以上基础，力源还必须依赖行政控制手段来实现管理效率，表现在：,各分厂工艺室、检验室、工具室生产处外协室与供应处市场开发处与计划营销处分属不同部门的器材库、外协库、工具库、中央库、成品库等,因而，力源液压组织优化设计的总体目标是面向发展战略，解决制约公司发展的关键问题,力源组织优化设计的目标,战略与发展,提高公司核心竞争力落实关键战略措施，实现发展目标,系统与结构,建立市场驱动、流程驱动的管理机制，整合内部资源，提高运作效率解决双跨问题，理顺内部管理关系取缔部门创收政策，减少内部摩擦矛盾

8、,职能与岗位,压缩管理层次，实现扁平化管理，提高管理效率，实现高效运作规范部门和岗位职责，分离不相容职责，避免职责交叉错位强化完善重要职能，提高专业化管理和服务水平,机制与文化,责任到人，考核到位，激励有效建立关键人才引进与培养机制培养创新变革的企业文化,导读组织优化设计分析,组织优化设计目标,组织优化设计分析,组织优化设计方案,双跨管理不能完全实现资源共享的初衷，应在条件成熟的基础上逐步剥离，按照股权分担的原则独立经营,双跨管理的现状：,铸锻分厂、热表分厂、工装分厂、计量检测处、科技处、理化室都同时为金江公司和力源公司提供产品和专业服务,双跨管理存在的问题：,双跨的初衷是系统通过资源共享来实

9、现优势互补，但资源共享通过双跨管理的方式来实现，导致职责不清，协调困难，服务不及时，效率较低,双跨问题的解决方式：,方式一：彻底分离，自用自建。评价：回复到小而全的格局，不经济，不合理方式二：资源共享，股权共担，独立经营，管理分开。评价：比较合理可行,双跨问题的解决步骤：,第一步：模拟经营，总结经验。将各双跨单位的资产人员与主体进行分割，设为模拟的独立经营单位。建立内部模拟结算价处理与金江和力源的业务往来，同时对外承揽业务，经营所得作为其收入，自行承担所有成本。加大对经营者的激励考核力度，促使其开拓业务、提高产出、改善服务。第二步：主辅分离，独立经营。在经营情况和良好和其他条件成熟的基础上，将

10、模拟经营单位改制为公司制企业，金江、力源按照资产比例入股，同时吸收其他合法投资者入股，实现主辅分离，独立经营。,营销系统的主要问题与组织优化设计目标,营销系统主要问题,重销售轻市场，缺乏对市场的系统分析与研究，缺乏营销策划与市场推广销售人员专业技术能力不足，市场开拓能力不足售后服务与销售相分离，不利于客户关系的统一管理销售计划与生产能力不能有效平衡，下计划与组织生产存在盲目性，营销部门缺乏对销售订单的有效管理营销部门承担了一些非营销职能,营销系统组织优化设计目标,强化市场研究、营销策划职能强化新市场开发，强化技术对营销的支持，促进销售工程师队伍的成长与培养将外场服务室划归营销处加强市场管理，注

11、重销售需求与生产能力的平衡，加强对销售订单的管理剥离与营销无关的辅助职能,通过前后端一体化运作来保障新市场的开发和老市场的扩张,实行前后端一体化运作,前后端一体化运作的核心是进行利益捆绑，如对前后端都实行销售提成制，对销售人员和技术人员同时设定不同的销售提成比例或办法，如此将会：,后端在前端支持配合下与客户进行深入的技术沟通与交流，对客户产品开发早期介入前端为后端提供市场信息，后端经评估选择后确定产品开发方向后端产品开发成功以后，支持前端进行市场开发与拓展后端根据前端的反馈不断地对产品进行改进改型，增强市场竞争能力从而实现技术对销售的有效支持，从而实现公司效益的持续增长,营销系统组织结构,营销

12、部,销售统计分析市场调研分析制定营销策略市场推广编制销售品种产量计划营销部考核货款管理,编制国内销售计划中环管理异地仓储管理产品发运管理客户关系管理客户档案管理,国外市场研究制定国外市场营销策略与推广方案编制国外销售计划进口器材采购客户关系管理客户档案管理,国内销售室,国外销售室,客户服务室,成品库,市场管理室,产品售后跟踪服务,成品库存管理,市场开发部,市场调研分析制定新市场、新产品开发策略新产品推广、新客户开发液压系统的市场开发客户关系管理客户档案管理,生产系统的主要问题与组织优化设计目标,生产系统主要问题,生产设备按横向的功能分工不适应多品种小批量的生产特点，也不适应快速多变的市场需求生

13、产计划没有与产能进行有效平衡，生产计划的盲目性很大，再加上三级计划体系中各级利益的差异和考核方式的不合理，导致生产计划的准确性很差，执行力不足，从而严重影响了生产的配套性、均衡性生产系统管理层次多，管理效率低下,生产系统组织优化设计目标,生产方式从横向的功能分工向纵向的成组单元转变，生产管理组织要适应这种转变改变小而全的生产格局，强化核心能力，一般零组件向外扩散生产计划编制要与产能进行有效平衡，减少计划编制层次，提高生产计划的准确率，加强生产计划的执行力压缩精简生产系统管理层次,力源生产组织运营管理的核心是解决计划的准确性与执行力问题,计划准确性与执行力差导致的问题,计划准确性与执行力差的原因

14、分析,生产配套性、均衡性很差，期间有效产出减少，在制品库存急剧增加，库存资金占用严重，库存风险增加，库存管理难度增加并导致配套出库效率降低,生产计划没有与产能进行有效平衡，计划的盲目性较大，生产处所下达计划大大超过实际能力各分厂面对产值提奖和缺件考核压力，从计划中选择零组件、根据适合自己的经济批量自行安排生产，从而在各分厂之间造成配套性很差各分厂、各工段没有具体的排产计划，生产处很难提前获知排产计划与信息并进行有效干涉,如何提高计划的准确性与执行力,实行一级计划的效果,由生产部总调编制零组件计划后，各车间要编制到设备和工序的日计划。车间计划要与总调计划协调一致。计划的编制要充分考虑产能。计划重

15、点是保证生产的配套性、均衡性，同时结合考虑个别零件、工序的合理经济批量各车间和工段根据日计划组织生产，计划的调整与变更要及时请示或通知生产部总调度室初期，计划的准确性、合理性依然较差，但较过去的盲目性、自发性将大为改善，且随着经验积累计划的准确性和合理性一定会大为改观。未来应该在设定标准作业工时等基础管理完善的基础上借助信息化手段加以根本解决,成套入库大为改善，在制品库存大大减少,生产系统组织结构生产部,生产部,合并综合技术室与维修站，设立设备管理室将原工艺所下属组合夹具站并入工装计划室，与外协室一同合并改为生产准备室将中央仓库并入总调度室，便于生产环节的统一管理标准件、密封件的采购转移到采购

16、部,总调度室,设备管理室,生产准备室,生产系统组织结构车间,工艺,检验,工长,车间主任,统计办事,计划调度,工具保管,调试,车间减少管理层次，取消室主任编制，设立具体岗位承担有关职能根据需要设主任助理1名，主要分管车间的技术工艺、工装工具和检验车间只设1-2名工长，机加车间的工长要求必须会调试数控设备，必要时为工人提供生产准备服务机加车间设调试工1-2名在必要时带班强化分厂二级计划与调度，由分厂计划调度员在生产部调度室指导和协调下编制直接到设备和工序的日生产计划，并根据计划直接派工,车间主任助理,维修,材料,生产系统组织结构未来模式,制造部,生产计划室,壳体车间,主轴车间,柱塞车间,成组单元,

17、成组单元,成组单元,成组单元,成组单元,成组单元,成组单元,成组单元,热加工车间,装试车间,技术质量室,计划、调度中央仓库管理,生产技术质量控制,生产保障室,设备管理及维修安全文明生产工装工具管理,系统车间,工装车间,在非核心零件扩散外协、成组单元完成、标准节拍工时设立、基础管理健全的基础上，采用制造部管理模式，车间成为纯生产单位，所有管理职能（如计划调度、技术工艺、设备管理维修、机动安全、工装工具管理等）上移至制造部,技术系统的主要问题与组织优化设计目标,技术系统主要问题,液压泵的销售特点是技术型营销，技术系统对营销支持不足研发人员与工艺人员沟通交流不足，研发、工艺、生产存在脱节现象，新产品

18、开发试制周期长，效果差研发、工艺人员激励不足，工作缺乏创新研发人员缺乏工艺基础，工艺人员缺乏生产实践基础缺乏工艺标准化，难以设定节拍工时（标准作业工时），工艺改进缺乏基础,技术系统组织优化设计目标,强化技术对销售的支持解决研发、工艺、生产脱节问题，缩短产品开发周期，促使设计、工艺对生产进行持续改进解决研发、工艺人员有效激励问题建立研发、工艺人员的培养机制与成长路径解决工艺标准化问题,力源应当从人才成长机制、组织形式和激励机制三方面来有效解决技术系统所面临的上述问题,技术人员成长机制,技术人员组织形式,技术人员激励机制,大批招聘素质较好的大学生做2-3年操作工，设备轮岗并逐一考核做工艺人员，进行

19、工艺设计，设定并完善标准作业工时做设计人员，进行产品设计根据需要将技术人员转为销售工程师、采购工程师、生产管理人员等,根据需要建立项目组，将设计人员、工艺人员、工装设计人员等组织在一起，以并行方式进行产品开发设计，缩短设计开发试制周期,对技术人员给以有一定保障作用的基本工资，此外根据项目组的产品开发、工艺改进对公司创造的效益给与按比例提奖，加大对技术人员的激励力度，并将其引导到为公司创造价值的关键环节上,实行项目制是解决设计工艺与生产、销售相脱节的有效办法,项目组奖励分配,公司根据项目组效益大小规定项目奖金在总工和成员间的分配比例，项目总工根据成员贡献大小将余额在项目组内部进行分配。,项目组奖

20、励办法,即时奖励：项目如期完成，给与基本奖，额度较小。短期激励：将项目当期（如年内）为公司创造的效益按一定比例奖励项目组。长期激励：将项目在若干年内为公司创造的效益按一定比例奖励项目组。内部奖励：以项目为公司节约增收部分为奖励基础。外部奖励：以项目的销售额为奖励基础，解决技术人员对销售的支持问题。,项目组与生产协调,产品试制加工由项目组提设备工时申请，生产处安排并确保设备工时计划，可由工艺人员自己加工专用件，生产处安排生产通用件。,项目产生,技术人员可自己提出项目申请，经公司同意后聘为项目总工，组建项目组。公司根据需要提出项目，以自愿报名和合理竞争确定项目总工，组建项目组。,项目组构成,自荐或

21、由公司直接任命项目总工，由项目总工组建项目组，项目组可包含设计人员、工艺人员、工装设计人员等。项目结束后人员解散。为保证新设计人员、工艺人员的成长，可要求项目组必须配备一个新人，为项目组承担简单的绘图等任务，享受较低奖励。未进入项目组的人员主要进行日常工作，不享受项目激励，实行自然淘汰。,项目制形式,短期项目组，适用于短期开发产品、新品开发、个别工艺改进。长期项目组，适用于某大类产品所有系列的产品设计与改进、工艺设计与改进。,技术系统组织结构推荐方案,设计部,工艺部,信息化室,设计室,工艺管理室,工装设计室,理化探伤室,技术开发中心下合并弯轴设计室、通轴设计室与系统设计室，改为设计室，设主任设

22、计师若干名，需要时担任项目总工工艺所加强综合技术室人员编制，将组合夹具站并入生产部工装计划室，在解决双跨问题后可设置理化探伤室技术开发中心更名为设计部，其下的计算机室更名为信息化室，工艺设计所更名为工艺部，其下属的综合技术室更名为工艺管理室,根据需要组建由技术开发中心、工艺所和车间工艺员参加的项目组，进行新产品并行开发,设计部,工艺部,车间,项目总工1,项目总工2,项目总工3,设计员,设计员,设计员,主管工艺员,主管工艺员,主管工艺员,工艺员,工艺员,工艺员,技术员,技术员,技术员,车间设置专职的不参加项目的主管技术员，主管技术员与工艺员可轮岗,技术系统组织结构参考方案,技术中心,设计室,工艺

23、室,机加车间,项目总工1,项目总工2,项目总工3,设计员,设计员,设计员,工艺员,工艺员,工艺员,技术员,技术员,技术员,装试车间,技术员,技术员,技术员,工艺人员集中于技术中心，车间设置技术员，项目组不包含技术员,质量系统的主要问题与组织优化设计目标,质量系统主要问题,质量处管理外场服务不利于客户关系的统一管理装试检验室个别环节冗余,质量系统组织优化设计目标,将外场服务室划归营销处精简装试检验员，并入综合技术室,质量计量系统组织结构参考方案,质量部,综合技术室,器材检验室,装试检验员,长度计量室,简化装试检验环节，减少人员，将装试检验员并入综合技术室如解决双跨问题，可在质量部下增设长度计量室

24、综合技术室更名为质量管理室,采购系统的主要问题与组织优化设计目标,采购系统主要问题,计划、采购、仓储、发料职能没有分离，采购综合协调主要依赖部门领导，同时也不便于采购人员专业技能的提高通过比价采购使得采购成本有所降低，但是没有有效地实施招标采购，法规处对采购监控的职能发挥不足,采购系统组织优化设计目标,分离计划、采购、仓储与发料职能，采购部门内部实施专业化分工，同时不断培养提高采购人员的专业技能大面积实施招标采购，降低采购成本，充分发挥采购审计监督职能，加大对采购部门的监控,采购供应系统组织结构,采购部,计划采购室,器材库,编制采购计划，组织物资采购拟定并实施付款计划应付帐款管理采购合同管理组

25、织招标采购供应商关系管理、绩效评价供应市场分析研究参与考察、评价、选择新供方供应商档案管理,采购物资接收、待验物资仓储管理发料管理,分离采购与仓储发料职能，分设计划采购室与器材库，在条件成熟时分离计划与采购职能，强化专业采购职能和对采购的监督控制职能,强化企业管理部在内部管理控制方面的职责，分离其事务性职责,战略规划与经营计划：分析公司内外部环境，制定公司发展战略；重大投资项目的可行性论证；结合战略规划，组织各部门编制公司年度经营计划；（原计划营销处职责）根据公司战略和年度经营目标制定各部门考核方案，并组织实施；负责公司内综合统计分析（原计划营销处职责）撰写公司年度、季度工作总结（原办公室职责

26、）公司基础管理建设：组织完善公司各项管理制度，检查管理制度的执行和落实情况组织实施“6S”管理，检查“6S”管理实施状况法律事务处理、合同管理部分内部控制职能：公司内部审计、离任审计及其他专项审计；公司采购监督管理,由办公室统一处理对外非业务事务和内部行政后勤管理,办公室主要职责：对外接待、派车组织安排公司级会议组织公司对外宣传公司内发文管理办公用品及办公设施管理负责信访接待工作负责公司的安全保卫工作负责公司维修工作（原法规处职责）,导读组织优化设计方案,组织优化设计目标,组织优化设计分析,组织优化设计方案,综上所述，建议力源在近期按如下方式进行组织结构优化调整,总经理,营销部,工艺部,质量部

27、,财务部,人力资源部,企管部,办公室,主轴车间,壳体车间,柱塞车间,装试车间,市场管理室,国内销售室,国外销售室,客户服务室,成品库,生产部,总调度室,设备管理室,生产准备室,采购部,计划采购室,器材库,质量管理室,器材检验室,主轴工段,壳体工段,柱塞工段,装配工段,部级：18个室级：24个,试验工段,市场开发部,工艺管理室,工装设计室,设计室,信息化室,工装车间,铸造工段,热表工段,工装工段,锻铸车间,热表车间,锻造工段,大修工段,设计部,综合财务室,资产管理室,然后，在未来适当时候向制造部模式主导的组织形式转变,总经理,销售部,制造部,采购部,质量部,客户服务部,人力资源部,市场部,办公室

28、,主轴车间,壳体车间,柱塞车间,装试车间,国内销售室,国外销售室,市场开发室,成品库,总调度室,技术质量室,生产保障室,采购管理室,器材采购室,质量管理室,器材检验室,工艺室,信息化室,技术中心,系统车间,设计室,外协采购室,财务部,企业管理部,综合财务室,资产管理室,部级：16个室级：17个,党支部,力源的党群工作系统目前运作高效，机构简洁，应当继续保持,党委书记,党委副书记,党务工作部,企业文化部,党支部,工会,团委,办公室,证券部,作为上市公司，力源应当完善董事会的专业委员会，并通过设立证券部来分析研究证券市场和进行证券市场公共关系管理,董事会,总经理,证券部,咨询委员会,薪酬委员会,审

29、计委员会,董秘办（办公室）,专业委员会是董事会下属辅助工作机构，是对董事会对重大控制内容进行专业化划分设立，通过有效利用公司外部专家资源及内部部门管理人员经验参与沟通，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科学性、准确性、合法性。专业委员会向董事会负责并汇报工作。各专业委员会可以聘请专业评估师、独立财务顾问、法律顾问等中介机构为其决策提供专业意见,信息披露的准备证券市场公共关系建设、维护分析研究证券市场变化配股、增发、红利等事项预案准备和实施分析公司二级市场表现,其他部门,咨询委员会,权力：,职责：,组成：,会务：,咨询委员会为公司董事会战略和投资决策提供决策依据，向董事会负责并汇报工作，对

30、细节论证及外部中介机构、专家选取有决策权，但对公司投资方案不具有最终决策权，其最终建议方案需经董事会或授权核心决策组批准执行,咨询委员会主任1人（董事长授权董事）、委员46人（其中董事12人，外部专家、其余由财务总监、其他公司内部人员组成）,以公司战略方向为指引，负责审议公司年度重大投资事项的必要性与可行性；对公司涉及股权、债权投资进行评估、审核，出具建议方案；对公司涉及开发的重大投资（如：土地购置及储备）进行评估审核，出具建议方案；监督、核实公司重大投资政策和决策,公司投资事宜与经营运作联系紧密，定期会议每年召开一次（研究公司全年投资方案），主要根据需要召开临时会议。会议由董秘办于会议召开前

31、以书面、电话或口头形式通知。具体召开时间由投资委员会主任决定，董秘办向董事长、副董事长、董事等相关人员发出通知由咨询委员会主任召集和主持，董秘办应将会议内容详细记录，便于董事会查阅,薪酬委员会,权力：,职责：,组成：,会务：,薪酬委员会有经理层薪酬和提名的建议权，但没有决策权,设薪酬委员会主席1人（董事长授权董事）委员5人左右，由董事及独立董事、外部专家构成,界定董事会的功能和职责界定经理层的功能和职责董事会通过薪酬（提名）委员会提名总经理（高级管理人员）、独立董事并制定继任计划向董事会提名总经理和董事会成员，制订总经理（高级管理人员）的薪酬标准对董事会、董事、总经理进行评估年终考绩的审核及审

32、核标准的制定与更改,定期会议每年召开一次，具体召开时间由薪酬委员会主任决定，董秘办向董事长、副董事长、董事等相关人员发出通知临时会议由董秘办于会议召开前以书面、电话或口头形式通知。,审计委员会,权力：,职责：,组成：,会务：,审计委员会向董事会负责并于董事会召开时向董事汇报工作。对审计监督过程中发现的问题，无直接处置和奖惩权利。最终处置权仍归属董事会,审计委员会主任（董事长授权董事）委员46人（其中其他董事12人，外部专家、其余由财务总监、其他公司内部人员组成）,检查本公司会计政策、财务状况和财务报告程序；监督公司年度经营综合计划的执行状况、公司财务收支状况、信贷和成本完成情况，促进各项经济指

33、标的实现；对公司重大资产处置方案进行审核，保证交易的合理性；对公司重要经济合同的签署进行审查，保全公司利益；负责对公司财务部门的工作指导和检查；检查和监督本公司存在或潜在的所有形式的风险，如财务风险（包括物流风险、资金风险、担保风险、投资风险）,定期会议每半年召开一次，具体召开时间由审计委员会主任决定，董秘办向董事长、副董事长、董事等相关人员发出通知：临时会议由董秘办于会议召开前以书面、电话或口头形式通知审计委员会由审计委员会主任召集和主持，董秘办应将会议内容详细记录，便于董事会查阅,力源高管岗位结构图,总经理,营销副总,生产副总,技术质量副总,营销部,市场开发部,生产部,采购部,工艺部,设计

34、部,办公室,人力资源部,质量部,总会计师（兼）,财务部,企业管理部,岗位数：6,车间,车间,董事长,董秘（兼）,营销部主要职责（一）,市场管理室,负责建立公司内部的市场信息沟通传递渠道和机制对公司的销售情况进行统计分析（分行业、分区域、分产品、分阶段等），提交分析报告对公司目前及潜在的市场进行调研分析，提交研究报告组织制定并组织实施公司的营销组合策略（产品策略、价格策略、渠道策略、推广策略等）组织编制公司年度营销计划和目标，并在部门内进行目标分解，制定相应的考核办法并实施根据公司的营销目标与市场预测制定产成品库存标准，制定销售订单处理原则根据营销部各销售室和市场开发部的销售计划及产成品库存状况

35、品种产量计划，并根据生产部的产能状况及订单处理原则修订品种产量计划统计销售回款情况，进行货款管理,国内销售室,负责公司产品在国内市场的销售根据客户需求和市场预测定期编制国内市场销售计划在市场管理室指导下对国内的市场进行调研，提交市场信息和分析报告持续进行客户关系管理，建立和维护客户档案选择和发展中环代理商，并对中环进行管理和服务对公司设在异地的仓储进行管理根据国内销售室、国外销售室和市场开发部的产品发运需求和库存情况下发运单,营销部主要职责（二）,国外销售室,负责公司产品在国外市场的销售并办理相关手续根据客户需求和市场预测定期编制国外市场销售计划在市场管理室指导下对国外的市场进行调研，提交市场

36、信息和分析报告在市场管理室指导下编制并实施国外市场的销售策略和市场推广方案持续进行客户关系管理，建立和维护客户档案负责公司进口物资的采购并办理相关手续,成品库,对公司产成品仓库的管理维护根据发运单组织产品发运,客户服务室,接受客户的售后服务请求，根据公司要求及时提供维修或更换服务，提高客户满意度跟踪、收集产品售后的质量信息，进行统计分析并向质量部反馈调研收集客户的满意度信息，进行统计分析并向市场管理室反馈,经销部主任,营销部岗位结构图（调整后）,营销部部长,市场管理室主任,国内销售室主任,国外销售室主任,成品库主任,客户服务室主任,货款管理,销售计划,客户经理,销售助理,客户经理,装箱,保管,

37、服务助理,服务工程师,发运,经销部主任,委派会计,经销,岗位数：18定员数：43,营销部副部长,销售助理,1,1,15,1,2,1,3,1,1,9,1,6,2,1,1,1,1,1,1,1,计划营销处处长,综合计划室主任,销售室主任,成品库主任,综合统计兼技改计划,销售员,搬运,保管,计划营销处副处长,销售计划员,发运兼司机,外销员,营销部岗位结构图（调整前）,外贸室主任,窗口经销员,货款管理员,1,1,1,15,3,1,3,1,8,岗位数：14定员数：32,市场开发部主要职责,新产品新市场开发,专职负责公司新市场的开发，为公司的快速增长和持续发展奠定基础对公司的潜在市场进行调研分析，提交分析报

38、告制定新市场开发策略并组织实施，推广应用新产品，开发新市场在技术部门的支持下开发液压系统市场持续进行客户关系管理，建立和维护客户档案根据公司要求在一定条件下向营销部移交客户与市场,市场开发部岗位结构图（调整后、调整前）,市场开发部部长,市场代表,岗位数：2定员数：5,1,4,市场开发处处长,经销员,1,4,岗位数：2定员数：5,调整后,调整前,生产部主要职责（一）,总调度室,总体负责全公司各生产单位的生产计划编制与实施，确保生产满足市场需要，确保各生产环节的总体协调和均衡制定完善各项生产管理制度及奖惩办法根据营销部的品种产量计划，结合生产能力组织编制生产计划、投料计划并组织实施负责公司生产作业

39、会议和调度会议的组织工作，检查生产进度、措施计划和会议决议的执行情况，组织解决生产中存在的问题协调各车间之间的工序流转协调生产过程中与公司内其他部门之间的关系负责生产统计管理，开展统计分析，按期完成各类生产统计报表负责中央仓库产品的入库接收和保管维护根据成品配套表进行配套并办理出库,生产部主要职责（二）,生产准备室,组织安排工装工具生产、采购和组合夹具设计安装，保障生产现场的生产准备需要根据总调度室的月度生产计划和工装库存情况编制工装制造计划和工装采购计划根据车间要求进行组合夹具的设计与安装，保证夹具满足生产要求根据工装采购计划对外采购工装（含组夹元件和专用件）负责采购刀具生产的硬质合金及保管

40、、审批、发放负责工装车间对外协作工序加工业务上指导、检查各车间工装工具库的工作根据公司需要组织外协采购，确保生产进度，降低外协采购成本，提高外协采购质量根据工艺部的零组件扩散策略选择外协供应商，实现公司非核心零组件的向外扩散根据总调度室的投料计划和外协产品的库存情况编制外协采购计划并实施采购管理外协供应的应付货款，定期编制并向财务部提交付款计划对外协供应商进行考察和评估，提高外协产品的供应质量,生产部主要职责（三）,设备管理室,负责编制机动设备和安全生产管理的各类制度，并贯彻执行组织编制公司年度机械、动力设备修理计划并实施完成组织编制公司年度机械、动力设备二、三级保养计划，并实施完成组织编制公

41、司年度技措计划，并实施完成参与公司年度技改计划的讨论，并实施完成组织完成公司非标设备的设计制造工作组织完成公司故障机动设备的抢修工作。负责召开设备事故、安全事故分析会负责监督各单位的文明安全生产工作负责组织机动设备备件的采购工作负责监督机动设备台帐的管理工作负责对外联系有关安全、环保、动力运行等工作,生产部岗位结构图（调整后）,生产部部长,总调度室主任,设备管理室主任,生产准备室主任,计划调度,统计办事,机械技术,保管,油封包装,外协管理,工装管理,岗位数：20定员数：57,生产部副部长,设备管理,电气技术,组夹工,3,1,2,5,5,3,3,1,3,5,1,1,1,1,1,外协检验,3,机修

42、,电工,6,10,设备管理室副主任,1,货运,1,生产处处长,计划调度室主任,维修站站长,中央库房主任,外协室主任,工装计划室主任,计划调度员,会计统计兼办事,机械技术兼精修钳工,精修电工,精修钳工,保管员,油封包装工,外协计划员,司机,技术监督员,计划员,外协技术员,生产处副处长,检验工,毛坯保管兼检验,机修钳工,机修电工,生产部岗位结构图（调整前）,电气技术兼精修电工,3,1,3,5,1,2,5,8,1,1,2,2,1,1,1,2,1,综合技术室主任,电气技术员,机械技术员,2,3,岗位数：28定员数：54,维修站副站长,1,采购部主要职责,计划采购室,根据生产投料计划和库存情况编制采购计

43、划根据采购计划组织实施采购负责采购合同管理和应付帐款管理根据采购供应情况编制付款申请计划并报送财务部分析研究供应市场，提交分析研究报告搜寻潜在供应商和替代供应商参与对供应商的考察、评价和选择进行供应商日常关系管理，建立并完善供应商档案根据采购和供应特点制定完善物料ABC分类管理制度拟定、完善各项供应商管理制度，建立健全供应商管理体系对采购供应情况进行统计分析，提交分析报告，组织对供应商进行绩效评价并反馈组织大宗物料的招标采购工作,器材库,负责采购物资入厂待验接收负责采购物资的仓储保管根据投料计划和车间领料需求备料发料,采购部岗位结构图（调整后）,采购部部长,计划采购室主任,器材采购室主任,合同

44、管理,待验,计划采购,保管,下料,货运,岗位数：11定员数：23,1,2,5,5,1,6,1,1,1,采购部岗位结构图（调整前）,供应处处长,保管员,合同保管员,会计兼统计员,驾驶员,货运员,计划兼调度员,计划员,计划员,调度兼待验员,综合室主任,金属库主任,保管员,2,1,1,1,4,1,1,2,2,3,下料,2,岗位数：15定员数：24,待验兼油封,1,设计部主要职责,设计室,负责产品、试验设备及液压系统的设计工作；解决新品研制过程中与设计相关的技术质量问题，配合新品装配试验及考核；负责与客户和外购成件供方的技术协调和向客户提供技术服务；协助市场开发工作和外购成件供方的选择定点工作；参与制

45、定新品开发计划；负责科技项目申报、鉴定、验收相关工作；负责公司内与设计相关的技术攻关、科研课题研究等工作。,信息化室,负责提出公司信息化规划和信息化建设项目的建议并配合实施负责公司信息系统维护工作负责公司信息系统软硬件的采购负责实施公司信息化管理的培训工作,设计部岗位结构图（调整后）,设计部部长,设计室主任,信息化室主任,设计,信息化管理,科技管理,岗位数：5定员数：20,14,3,1,1,1,技术开发中心主任,民品设计一室主任,计算机室主任,设计员,民品设计二室主任,系统设计室主任,设计员,电气系统设计员,机械系统设计员,计算机技术员,设计部岗位结构图（调整前）,资料兼办事员,6,4,1,1

46、,3,1,岗位数：11定员数：21,工艺部主要职责,工艺管理室,负责新材料、新工艺、新技术的试制与推广应用。负责组织工艺路线布置，工艺能力评估；负责技改、技措的立项审核。组织新设备的调试与验收。负责组织产品图纸工艺性审查。新品试制工艺方案制定以及组织工艺设计质量评审。负责协调和处理生产过程中出现的有关工艺的技术、质量问题；负责组织和实施工艺改进、工艺技术攻关。负责编制基础性、管理性以及指令性工艺资料。制定与工艺、原材料检验等有关的企业标准、程序文件和作业指导书。组织工艺规程编制，审批特种工艺规程。组织对工艺纪律执行情况的监督检查。,工装设计室,负责产品专用工艺装备的设计与改进负责专用工艺装备在

47、制造、使用过程中技术问题的协调与处理。,工艺部岗位结构图（调整后）,工艺部部长,工艺管理室主任,工装设计室主任,主管工艺,工装设计,理化探伤室主任,理化检验,探伤检验,岗位数：5定员数：13,4,6,1,1,1,工艺部岗位结构图（调整前）,工艺研究所所长,综合技术室主任,工装设计室主任,主管工艺员,工装设计员,组合夹具站站长,组装兼清洗工,工艺研究所副所长,1,8,5,岗位数：8定员数：19,质量部主要职责,质量管理体系建设,建立健全质量管理体系负责配合认证公司组织公司的质量认证工作；负责公司质量标准、质量考核指标的制定并监督实施对质量检验人员进行培训、考核，对生产工人进行质量教育培训,质量管

48、理监督,负责公司质量工作规划的拟定，质量目标及计划的制定，并组织实施负责公司质量信息和质量记录的收集、处理、统计分析及制作相关报表负责参与检验试验方法的制定及改进工作，并监督实施外协、器材供应厂商质量保证能力的考察论证检查、处理生产过程中的质量问题审查、处理营销部在客户服务时质量认定中存在的问题,实施质量检验,采购器材、外协件入厂检验器材投料检验机加产品入中央仓库检验中央仓库产品出库配套性检验产品装试检验,质量部岗位结构图（调整后）,质量部部长,质量管理室主任,器材检验室主任,质量技术,器材检验,质量管理,装试检验,岗位数：7定员数：13,2,2,3,3,1,1,1,质量部岗位结构图（调整前）

49、,综合技术室主任,外场服务室主任,器材检验室主任,装试检验室主任,质量处处长,主管技术员,质量管理技术员,统计会计办事员,售后服务维修工,信息管理员,售后服务技术员,器材检验工,装试检验工,2,2,1,6,1,3,3,5,岗位数：13定员数：28,财务部主要职责（一）,综合财务室,负责公司会计制度（办法）的制定、执行；负责公司会计核算，会计报表、决算报表等财务报表的编制、上报；负责公司有价证券、现金、票据（支票/发票）的保管；负责办理资金结算以及现金、银行存款的管理；负责公司财务开支的复核、报支；负责公司与税务机关的协调沟通，进行税收筹划并办理税务缴纳、查对等事项；负责公司资金预算的编制、执行

50、、控制并提交分析报告；每月汇总平衡并编制资金收支计划负责编制资金筹集方案，进行资金使用效率分析，融资成本分析，协助办理相关融资手续；负责公司资金的筹措、营运；负责公司各类借款的办理和清偿；参与投资决策，从财务角度进行投资估算、投资分析及财务评价；并负责办理各类投资手续负责建设公司应收帐款管理制度，定期进行账龄分析，定期向公司高层汇报，催促相关人员收款，并配合销售部门建设客户信用评估系统；负责应付项目的财务管理，在保证公司信誉的情况下合理利用结算资金；负责财务信息系统的管理；负责公司各种凭证、账册的归档管理；负责公司有关财务信息的统计和报告；,财务部主要职责（二）,资产管理室,负责制定、修改公司