高效执行[主讲人：周永亮博士.清华大学卓越管理中心执行主任].ppt

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1、中 国 北京,高 效 执 行,主讲人：周永亮博士清华大学卓越管理中心执行主任华天人力机构专家团 专家天津市华天信诚企业管理咨询有限公司高级咨询顾问,企业的竞争实质是执行力的竞争执行决定着一切战略与设计的成败,执 行实现既定目标的具体过程,执行力 确保执行完成的能力和手段,执行与执行力,课程目录,执行中存在的主要问题执行的四大核心要素树立良好的执行心态扮演正确的执行角色使用系统的执行工具形成科学的执行流程建立高效执行的保障体系,执行过程的4大问题,1,2,3,4,目标分散症,角色不明症,本末倒置症,适可而止症,许多执行行为的失败不是行为本身的失败，而是执行者的行动目标不能集中而成的一个忙人员工的

2、辛苦记录,角色不明症,本末倒置症,适可而止症,课程目录,执行中存在的主要问题执行的四大核心要素树立良好的执行心态扮演正确的执行角色使用系统的执行工具形成科学的执行流程建立高效执行的保障体系,构成执行力的四要素,课程目录,执行中存在的主要问题执行的四大核心要素树立良好的执行心态扮演正确的执行角色使用系统的执行工具形成科学的执行流程建立高效执行的保障体系,心态决定一切：没有正确的心态，就算用尽各种良法妙方也是徒劳,心诚则灵信念是什么？相信自己能够做成“好”事情，相信自己能够做成“卓越”优秀的执行者：相信就能看见,主动思维主动思维业务员的成功靠什么弃疑心态寻求事实寻求理念寻求方法问题一定能够解决穷尽

3、法动态思维万花筒思维变换不同角度画鱼日本总裁与美国总裁把信送给加西亚中罗文的成功为什么？,课程目录,执行中存在的主要问题执行的四大核心要素树立良好的执行心态扮演正确的执行角色使用系统的执行工具形成科学的执行流程建立高效执行的保障体系,图：执行者的角色扮演,中层执行者,最高执行者,现场执行者,最高管理者,中层管理者,基层管理者,如何扮演执行中的最高执行者,最高领导是决策者其执行角色的第一个要求就是设定执行目标,角色要求1：设定执行目标,找错了人，一切都是空想缺少核心团队，一切都仅仅是计划。核心团队的基本要求是什么？,角色要求2：构建核心团队,核心团队5要素,1,2,3,4,5,就愿景目标达成共识

4、,拥有共同的价值观,角色能力要素互补,内部动态竞争,以绩效为导向的文化氛围,权威基础上的授权是必不可少的领导力基本功判断领导力的基本标准就是授权效能步骤：权威授权逐步授权充分授权明确授权标准监督奖罚立现,角色要求3：权威授权,只布置工作，不注重跟踪，是执行的大忌检查、检查、再检查。郭士纳：人们不会做你期望他做的事，只会做你检查他做的事,角色要求4：注重跟踪追究,如何扮演执行中的中层执行者,中层执行者执行过程的“腰”中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的领导,责任感是管理的基础责任感是职业人的基本素质缺乏责任感，就意味着缺乏了最基本的职业素养,角色要求1：强烈的责任感,对客户的责任感案例：四

5、季饭店大堂副理与空中门童案例：北京移动的10086短信和移动网络,对公司的责任感案例：方太厨具“我是一切的根源”案例：远大空调的广场油迹,对任务的责任感案例：职业化要求职业人的基本要求英特尔的商业原则GE的用人标准HP的德才兼备对事负责,教育部属使执行成为习惯管理者的职能：管人理事 到管人教人理事教练：行为辅导素质指导绩效沟通改进建议宝洁快速成长工程 IBM的长板凳制度 新奥的导师制,角色要求2：内部教练,像猎豹一样着重于绩效 以事为本：FT公司的案例 注重结果：不是强调如何努力尽力的测试,角色要求3：绩效至上,问题处理能力而不是知识智慧决定着职业经理人的价值。,角色要求4：培育问题解决能力,

6、我们怎样才能具有强大的问题诊断力,杰克韦尔奇：惟一可持续的竞争优势是比最强大的竞争对手更快地创新并做出改变,如何扮演执行中的一线执行者,一线员工和基层人员不能凭着感觉工作，要善于将问题搞明白；执行到位不是糊里糊涂的做事。GH公司财务人员文件删除事件执行者需要创新思维罗文中尉是如何成功的？,角色要求1：弃疑意识,一线执行者是执行过程的“前锋”，需要清晰的规则和标准的球场一线执行要点：指令清晰流程作业细节控制,角色要求2：流程意识,流程化作业是一线执行的第一基本要义细节化控制是一线执行的第二基本意义指令清晰的主动性是一线执行的追求目标海尔的市场链与员工SBU：中国员工的流程思维国美电器的经营管理手

7、册沃尔玛的现场服务流程。,细节决定成败一线的细节最重要航空服务员的细节酒店服务员的细节,角色要求3：细节意识,细节决定成败，特别是最后一公里49届世界乒乓球锦标赛的决赛马阴阳的最后期望伤心坡,角色要求5：关注最后一公里的细节,%,终端细节,关键细节决定最终的成败，许多变革行动的失败与关键细节相关铱星失败与盖茨的胜利,职业忠诚职业化对自己事业的忠诚成功与失败的区别0.9与1.1的差别,角色要求4：主动意识,课程目录,执行中存在的主要问题执行的四大核心要素树立良好的执行心态扮演正确的执行角色使用系统的执行工具形成科学的执行流程建立高效执行的保障体系,精密计划是执行成功的前提,工具1：精密计划管理,

8、规划转化为执行计划，计划的有效分解是执行到位的基本前提，是执行过程的“腰”,执行计划就是具体的执行行动和活动的安排与方案，是发展规划的具体化。,执行计划是什么,1、具体目标2、阶段性成果3、时间表4、责任人与配合人5、预算费用6、计划中的具体项目7、支持资源,目标确定计划提出内部研究向上报批布置任务监督检查,决 策 层,集团总目标,公司/部门目标,下属部门目标,个人目标,保证措施,保证措施,目标与计划分解流程,自上而下分解目标,自下而上制定计划,督 导 层,执 行 层,基层员工,保证措施,保证措施,宣布新目标、举措,月度业绩汇报,月度业绩汇报,月度业绩汇报,月度业绩汇报,月度业绩汇报,月度业绩

9、汇报,月度业绩汇报,月度业绩汇报,月度业绩汇报,上半年业绩汇报计划调整修订,全年业绩总结批准下一年预算计划,计划实施督导体系,月度业绩汇报,月度业绩汇报,信息化系统支持下的执行计划体系,RB科技公司的执行计划监控系统,计划执行管理规范过程级管理体系由业管部负责建立，并统一对专案运行进行全过程跟踪，动态监控每个专案的范围、时间、质量、成本、人力、风险等方面的执行和变动情况，及时汇报。过程级管理体系由专案团队负责执行，各部门根据专案排程分别进行相应的人员、技术以及其他各种资源的投入，确保实现专案目标。,立案,过程级管理,启动,计划,执行,控制,结单,业管部负责制定和完善,精细化管理,标准化作业,专

10、案运行管理规范,专案团队负责具体执行,计划中的项目执行责任划分矩阵,项目,董事长,总经理,总监,业管部,销售部,技术部,工程部,采购部,品管部,制造部,财务部,管理部,p,客户评审,专案启动,专案排程,样品开发,样品送审,供应商框架协议,设计输出,合同评审,工程导入,品质管理,p,P,p,关务,生产准备,p,P,p,P,P,P,P,P,物料准备,P,排程,p,量产,P,回款管理,P,控制,p,结单,p,序号,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,M,N,0,P,Q,R,注：各项目直接责任人为承担该项目的部门的第一负责人。,计划周期和进度,常用的干特图,成功的秘诀在于总是去做最重要的事

11、情,工具2：要事管理法则,有效计划：优先事务,%,根据各类行动的重要性进行时间排序，并寻找优先事务的关键影响要素，确保优先事务得到优先执行。一家分公司经理的“忙与盲”思维方式：FIP(first important priorities),课程目录,执行中存在的主要问题执行的四大核心要素树立良好的执行心态扮演正确的执行角色使用系统的执行工具形成科学的执行流程建立高效执行的保障体系,检查执行计划思考分析目标做好目标谋划思考执行资源思考执行接口现场执行准备,流程1：工作准备流程,严格按流程规则进行注重每个环节的细节尤其关注执行瓶颈勤跑勤看勤问检查结果,流程2：执行过程流程,按要求记录相关问题按流程

12、规则记录按规定时间提交反馈结果按规定要求向主管领导进行标准反馈按规定要求向相关人员通报按规定格式反馈内容,流程3：执行反馈流程,流程关键点的处理决定着执行的效率。发现关键点，处理好关键点是管理者的重要要求,抓好执行流程中的关键点,韩非子：天下治者，赏罚而已奖罚制度是最基本的执行推动手段,坚定的承诺与坚决的履行明确的承诺与准确的履行,渔夫与蛇的故事,有效奖罚点的6大要素：对象正确：不能奖罚错了对象时间准确：不能过早或延迟很长时间内容适当：不能给错了内容。普通工人与白领持续过程：奖罚是持续进行的，不能时断时续，也不能只看结果规则明确：规则要提前明确第一原理：枪打出头鸟,课程目录,执行中存在的主要问

13、题执行的四大核心要素树立良好的执行心态扮演正确的执行角色使用系统的执行工具形成科学的执行流程建立高效执行的保障体系,第一项督导制度：绩效管理机制第二项督导制度：跟踪追究机制,将战略目标转化为执行人员的绩效指标，让员工确切了解组织对他们的具体期望，并将他们实现绩效指标的进展情况反馈给他们，让他们明了自己执行的业绩以及执行中存在的问题，纠正其执行偏差，根据执行业绩指标情况进行调整与奖罚，以确保公司战略目标的实现,建立绩效管理体系的必要条件,组织支持,信息支持,薪酬支持,1、思想认识 2、人员支持3、合理设置机构4、科学划分职能5、制度保证 跟踪分析制度 监督检查制度 考核结果备案制度,1、完善财务

14、信息系统（统计、处理、汇总、计算、分析）2、规范生产经营统计3、形成指标报告（本期实际值、本期目标值、本期差异、本期综合业绩分值、累计实际值、累计财务值、累计差异、累计业绩分值）4、业绩分析（基层、总部）5、业绩检视流程（自主意识、责任感）,1、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降”2、管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩分值的高低“能多能少”3、逐步拉大员工收入差距4、业绩导向的薪酬策略,绩效管理系统模型 绩效管理将业绩考核作为一个系统来认识。在这个系统中，业绩考核不仅包含应用某种方法考评员工工作业绩这一核心问题，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对业绩考核的影响作用纳入其中,从模

15、型上可以看到业绩管理（图中虚框部分）在整个组织体系中的地位和作用。另外，可以看到业绩管理体系包括三个部分：定义业绩，考核业绩和反馈业绩,企业文化,企业战略,职务说明,定义业绩,考核业绩,反馈业绩,员工培训与开发,人力资源政策,业绩薪酬,绩效考核是引导机器IBM前CEO、现凯雷投资主席郭士纳：人们不会做你期望他做的事，只会做你检查他做的事北京的一家“黑店”,第一种常用的绩效管理方法：个人叙述评价法这是最基本，也是最简单的绩效评估方法。由个人撰写自我评价报告，然后向评估者叙述，由评估者进行必要的询问后给被评估者打分。优点：简便易行。缺点：不全面，主观性强，不及时注意：多加询问和观察，对于自我评价报

16、告提供标准要求。,第二种常用的绩效管理方法：关键事件评价法这也是最基本，也是最简单的一种绩效评估方法。由评估者记录员工在关键事件中的表现（做的好的和做的坏的），由评估者根据简易的评估标准进行必要归类评价（如顾客关系、服务态度、准时、团队协作等）。优点：针对性强，重点突出，简便易行。缺点：不全面，员工由总是被监督的感觉注意：多加询问和观察，对于评价标准应全面设定。,第三种常用的绩效管理方法：目标管理法（MBO，Management By Objective）这是最流行的一种系统性的绩效管理方式，是一个专门设计的过程：将公司目标一级级分解到各个单位和个人。目标转化过程：既是自上而下，又自下而上。每

17、个人对公司的贡献和价值都很明显。如果所有人完成了目标，单位的目标就完成，公司的目标也就随之完成,第四种常用的绩效管理方法：360反馈法这也是广泛流行的一种比较系统的绩效管理方式。设定了基本的评价标准后，由被考核者的相关方面进行立体评价。评价方包括：直接上级；同级同事；本部门同事；协作者；客户等。优势：评价比较全面缺点：无法抓住重点，更侧重于协作和人际关系。,360度考核的方法,第五种常用的绩效管理方法：KPI指标体系评价法（关键绩效指标法，Key Process Indicatinon;Key Performance Indication)这是目前广泛应用的一种比较系统的绩效管理方式。选取一定

18、数量的关键指标，由被考核者采取系统的方法进行评价。优势：评价比较全面并能抓住重点缺点：操作复杂，不容易坚持，而且需要长期磨合。,关键绩效指标设定-关键成功领域与关键成功因素价值树分解示例,事业投资资本回报率,各事业部息税前利润,事业部平均占用营运资本,事业部息税前利润,其它事业部息税前利润,事业部流动资金,其它事业部流动资金,事业本部固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,销售收入,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输费,其它,扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量优化产品组合厂商关系,产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目

19、标销量完成率回佣后毛利,策划市场费用的使用,市场费用占销售收入比例,使用销售管理费用,销售管理费用占收入比例,优化物流调度减少转储次数,单台产的平均直接营运费转储次数,加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率营运信息准确及时性,加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品,存货周转率存货周转率存货周转率,KRA,对应KPI,X,X,+,+,+,+,+,+,+,KRA,STRATEGY,绩效管理体系在财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略BSC平衡记分卡,提高净资产回报率,提高资产运营效率,控制合理的财

20、务结构,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,加强销售款的回笼,提高品种满足市场的能力,提高客户关系管理水平,提高内控综合管理水平,建立并持续改善各管理流程和制度,提高职能管理水平,提高全员工作技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,3.1,3.2,3.3,3.5,3.7,4.1,4.2,4.3,公司目标,提高企业盈利水平,1.4,提高客户满意度,提高市场活动的有效性,2.2,提高对市场的预测能力,3.4,GE的执行督导机制,业务检查和总结制度：每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑、责任人和完成日期。部门每周例会（通

21、常是电话会议）检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。,文化与制度：企业成长的两脉和执行的两大体系保证,制度强制人达到标准，文化引导人超越标准,东南亚成功企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力，让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。,制度管理,文化管理,监督与控制作为推动力,自觉与自律作为牵引力,渐进式管理,跳跃式管理,软性引导,刚性约束,标准线,死亡线,长青线,执行明快：缺乏执行力的文化是腐败文化

22、执行力是文化的基础执行文化是企业的基石之一联想：制度文化亲情文化创业文化新奥：圣经事求卓越的“较真”文化与“折腾”习惯,她是谁不重要！重要的是我们如何判断她！,1、看其穿着打扮,2、察其行为举止,3、听其想法理念,标识,行为,理念,企业文化可分为物质层、制度层及精神层等三个层次,精神层文化企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，为物质层和制度层提供思想基础,精神层,物质层,制度层,制度层文化对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，约束和规范物质层文化和精神层文化的建设,企业创造的物质文化，是形成精神层文化和制度层文化的条件，包括厂容、产品、企业标识、厂歌、文化

23、传播网络等内容，是企业文化的外在表现和载体,三个层次紧密联系，相互作用,判断一个人如此！判断一个组织也是如此！,标识,行为,理念,竞争，创新，激情，诚信。,正德厚生 臻于至善,改革创新、只争朝夕艰苦创业、团队合作,必胜的志气、蓬勃的朝气开拓的锐气、高昂的士气。,消费者感受,长者风范,凌厉之气,判断一个人如此！判断一个组织也是如此！,标识,行为,理念,竞争，创新，激情，诚信。,正德厚生 臻于至善,改革创新、只争朝夕艰苦创业、团队合作,必胜的志气、蓬勃的朝气开拓的锐气、高昂的士气。,消费者感受,长者风范,凌厉之气,基本理念是企业文化的核心，是企业主张什么、鼓励什么、反对什么的集中体现，需要全体员工

24、的共识。,具有识别意义的企业理念是企业形象识别系统的核心和基础，对外它是树立形象的标准规范，对内它是企业内在凝聚力的表现。理念识别系统（MI）是企业发展的导航系统，它具有导向力、凝聚力、激励力、辐射力、稳定力等基本功能。,核心价值观：员工执行力的引导机事业本身的价值做事业就是做自己！企业文化的核心是价值观体系,核心价值观是企业文化的核心,核心价值观是指一个人对周围客观事物的是非曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。企业核心价值观是企业判别曲直的原

25、则，是全体员工均需遵守的是非判断标准。,文化的行为体现,文化的表征体现在行为中体现在对待客户的行为中体现在如何对待同事和下属的行为中体现在对待工作的行为中体现在社会行为中,文化的体现1：如何对待客户的行为客户满意与超越客户期望从客户满意到客户热情一切为了客户是一系列的细节行为劳斯莱斯的尊贵顾客服务文化企业的指挥棒是顾客客户体验什么？顾客服务：润物细无声华侨饭店的玫瑰,文化的体现2：如何对待公司公司是什么？事业的平台生命的基石家庭的依托为公司就是为自己对于公司的偏激与依赖老板是什么？他承载了什么？日本的公司观美国的公司观：IBM与沃尔玛传统的国有企业观假设没有公司会如何？,文化的体现3：如何对待

26、工作与职业工作是什么？是糊口方式还是事业链条工匠的故事；穷人与富人新奥人员到并购企业的经历如何将工作的苦转化为乐趣,文化的体现4：如何对待同事同事文化团队精神的实质：利益共同体互补创新团队高绩效的秘诀强化沟通是同事文化的重要行为：宝胜：拆掉天花板拆除围墙合理竞争是健康气氛鲇鱼效应克服公司政治与办公室政治的恶疾新奥的同事关系：捎人的车台湾中华汽车的同阶会,文化的体现5：如何对待社会没有社会环境就没有企业健康成长企业文化内外一致社会责任的理解不断制造垃圾的企业如何承担责任？不能损人利己共赢是基本标准新奥的“和谐共生”方太的“报答社会”,卓越文化的特征,卓越文化5特征,1,2,3,4,5,责任感,亲

27、和力,个性化,创新性,重价值,卓越文化的体现特征1：责任感,责任是企业存在的核心要素责任感是企业文化的核心基础中国人责任感的本源：天行键，君子以自强不息,卓越文化的体现特征2：亲和力,企业文化应表现出亲和力司法文化：肃然政府文化：规范军队文化：敬畏企业文化：亲和安徽双轮的“枪声”与江苏宝胜的“年初送行”,卓越文化的体现特征3：个性化,企业文化应表现出鲜明的个性，而不是跟风当初的“可乐”战与今天的“名牌仿制”名牌仿制：服装、酒类、食品。结论：没有一家卓越企业的文化是跟风跟出来的。卓越文化都是有个性的文化,卓越文化的体现特征4：创新性,企业文化应鼓励创新，将不断超越自我作为文化的DNA不断创新和超

28、越自我永远是卓越文化的个性和核心内涵,卓越文化的体现特征5：重价值,卓越的企业文化排斥务虚的行为注重价值的创造和有效的结果,如何建设卓越的企业文化,一把手工程不仅仅做表面文章不仅仅是以往文化的研究，而是着眼于未来着眼于行为的牵引强化危机感：GE与IBM深刻悟透企业文化实质长期的系统工程,形成以核心价值观为主体的理念文件体系,核心价值观是企业文化的核心核心价值观是团队建设的灵魂,核心价值观是指一个人对周围客观事物的是非曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己的评价标准，在心目中都有好坏、主次之分。这种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系

29、。企业核心价值观是企业判别曲直的原则，是全体员工均需遵守的是非判断标准。,运用各类内部读本诠释文化体系,基督教的源远流长不仅在于她的理念，更重要的是她不仅有一本通俗易懂的圣经，而且有无数相关读物。,珠电企业文化文本的两大特色：一是各个文本之间依次承接，形成了规模宏大的“红蓝动力文化丛书”二是各个文本文化底蕴丰富，体现了中国传统文化的魅力和内涵。,珠电项目理念体系文件,落地产品的核心：内部文化读本,特点：品味较高、形式丰富、通俗易懂,文化训练活动达成共识,企业文化建设是一个系统工程，全面、深入的内部文化宣贯是让企业文化熔化在血液中、落实在行动中的必由之路，因此，国富此次建议：在形成内外文化读本的

30、基础上，由国富专家形成宣贯方案并负责督导，在企业内部（包括总部、子公司与分公司、控股公司）进行全面宣贯，国富专家形成宣贯过程中使用的各类教材与辅导性读物和具体的宣贯方案。方式：顾问辅导先导小组焦点小组案例教育集中培训内部讨论标竿建设,企业文化培训系统开发,国富组织文化培训系统包括一个中心、三个层面、四大环节：一个中心：组织文化系统。组织文化培训系统的建立紧紧围绕组织文化系统，致力于组织文化打造和创新。,四大环节：培训课程开发与设计、培训计划制定、培训活动组织实施、培训效果评估。,三个层面：制度层面、资源层面、运营层面。制度层面涉及组织文化培训中的各种制度；资源层面是指组织文化培训系统中的各种关

31、键要素；运营层面主要从实践的角度规定组织文化培训与开发机构的工作内容与流程。,国富组织文化培训系统模型,国富“组织文化管理体系1+4”模型,组织文化管理既是一门科学，也是一门艺术。落地的组织文化管理必需要有系统的管理制度来保证。结合长期的企业文化咨询的实践，国富创造性的提出了“1+4”的文化管理制度体系，填补了国内企业文化咨询体系的空白，改变了企业文化建设中“无章可循、无规可依”的“虚”的状态。,通过全面的传播策略进行文化覆盖,合手的工具是提高效率、执行成功的基础之一。缺乏必要的工具支撑，文化建设必然沦于浮萍。因此，我们的经验是将打造传播力强、喜闻乐见的文化落地产品系列作为文化建设工程的重要项目之一，其中标杆性的产品有IBM的品味蓝色、某大型制造企业的文化扑克牌等，以及我们曾经提供的对话性产品对话新奥理念方太等，以及更基础层面的微型手册、内部宣传小画册、先导小组、期报、简报、黑板报、网站、征文、研讨会、文化选秀等。通过各类产品让各层次员工在各种场合都能感受到文化的明规要求和潜移默化。GE的文化革命联想的文化传递,谢 谢!,