BSC平衡计分卡讲义.ppt

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1、1,1,主讲：黄超吾,建立导入平衡计分卡的共同价值观,台湾人本企管 总经理厦门思迈特菁英信息,2,课程大纲,十分钟快速了解平衡计分卡1-1.BSC与经营战略分析的关系与运用1-2.BSC与个人绩效考核的关系与运用1-3.导入平衡计分卡的盲点与误用2.定义顾客价值主张2-1.顾客价值主张与公司定位的关系2-2.顾客价值主张与目标市场的关系2-3.如何定义顾客价值主张*分组实作,3,课程大纲,3.战略形成阶段3-1.SWOT内外部环境分析及SWOT矩阵分析 SWOT实作3-2.BCG产品市场成长率&相对市场占有率分析4.战略管理阶段4-1.顾客构面 顾客价值主张4-2.财务构面 战略主题4-3.内

2、部流程构面 关键流程4-4.学习成长构面 无形资产的整合4-5.建构战略地图 战略地图实作,4,课程大纲,1.十分钟快速了解平衡计分卡,案例一：财务V.S非财务,案例二：为何指标要完整且平衡？,5,经营由【使命】开始,6,各项目标为什么要平衡？,财务指标,非财务指标,长期指标,短期指标,财务指标,7,8,平衡计分卡不是KPI？,平衡计分卡(BSC)与KPI有何不同？KPI是独木舟，不强调指标与指标间的关系；BSC特别强调指标与指标间的因果关系，使众多独木舟连结成航空母舰。国内企业大都停在MBO或KPI，现已导入平衡计分卡者也鲜有例外,9,企业管理最重要的就是要建立系统？-系统性的战略思考-,一

3、、我是否清楚知道流程应往何处去？二、我是否明确知道需改变那些事情？三、我可以看到那些事情正逐渐地在改变四、我可以感觉、看见、衡量，改变带来的利益和成果！此时，你一定会去改变它,10,2.定义顾客价值主张,2-1.顾客价值主张与公司定位的关系2-2.顾客价值主张与目标市场的关系2-3.如何定义顾客价值主张分组实作,11,3-1.顾客价值主张与公司定位的关系,顾客价值主张-明确公司要提供给顾客怎样的核心价值因此顾客价值主张不能与公司的使命相违背公司的定位当然就是要符合公司的顾客价值主张,12,如何建立符合顾客价值的战略地图,Check,使命,选定顾客价值主张战略,确认顾客价值主张三大类八个属性战略

4、主题,找出共同点,筛选确认顾客价值主张的战略主题,SWOT分析,SWOT矩阵对策,内部流程面战略主题,战 略 地 图,因 果 关 系 图,KPI,学习成长面战略主题,KPI,KPI,13,2-2.顾客价值主张与目标市场的关系,顾客价值主张分为作业优势产品领先顾客关系因此不同的诉求代表经营不同的目标市场只有聚焦明确才能集中与整合公司的资源在公司的目标市场,14,顾客价值主张的,一、作业优势（operational excellence）系指企业能有效整合产品质量、价格与购买便利之条件优势，产生综效，无人能及。二、产品领先（product leardership）具有产品领先的企业，总是第一个将新

5、产品推出至未知的、任何竞争者皆未尝试过的、却是 顾客极度渴望的市场。三、顾客关系（customer intimacy）具有顾客关系优势的企业，能够与顾客建立牢不可破的密切关系，他认识购买它的产品或服务的人们，并且能真正的 掌握与了解这群人所需要的产品或服务。,基本策略,15,顾客价值主张的分类,16,顾客价值主张,17,课间 练习题(一),请各组讨论顾客价值主张推派代表一人上台报告,18,3.策略形成阶段,3-1.SWOT内外部环境分析及SWOT矩 阵分析*SWOT实作3-2.BCG产品市场成长率&相对市场 占有率分析,19,3.策略形成阶段,3-1.SWOT内外部环境分析及SWOT 矩阵分析

6、,20,SWOT分析即对企业之内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、及对外部之机会（Opportunities）与威胁（Threats）四个构面等做详细深入之解析，以了解 企业所处之外部环境与内部体质以做为企业策略主题订定及建构KPI之衡量依据，并避免高估或低估目标值。,SWOT分析与对策矩阵,21,1.内部环境 以平衡计分卡四大构面做分类并以事实描述为基础，依企业建立的使命去与竞争者比较，找出企业内部之竞争优势与弱势所在，若找不到竞争者的信息则采自我比较，再予分类讨论，研拟成战略主题，但切勿太过主观，对于优缺点之认知，过与不及均非企业之福。内部之优势即为企业成功之基础

7、，一切战略均应建立在此基础之上，内部之弱势为企业进步的障碍，在成功之路上，必先排除。,SWOT分析,22,SWOT分析,内部环境优势（S）与劣势（W）财务面：成本改善、风险管控、投资效益、顾客价 值、营收成长.顾客面：市场开发、品牌形象、增值服务、新客户开 发、旧客户维持、顾客满意度 内部流程面：营运流程（质量、成本、交期）、创新流 程（功能、品种丰富）、顾客管理流程（行 销管理、业务开发、业务行政、业务管理）学习与成长面：组织资本(文化、知识管理)、信息资 本、制度建设、人才培养,23,SWOT 分析,2.外部环境 部分是事实，部分是假设或推论，并以顾客价值主张为基础，进行五力分析，锁定主要

8、目标市场去探讨；任何企业之发展，均会受外部环境变化之影响，但对企业而言是福是祸？是机会是威胁？是稍纵即逝，或一败涂地故企业对外在之社会之变迁、汇率之变动、劳动法、税法之法律适用时增加的成本，环保对市场造成之影响，在在都是关系着企业之生存命脉。惟如何去审辨、掌握、因应才是外部环境分析之主轴。,24,五力竞争,现有竞争者,潜在竞争者,替代竞争者,供货商议价能力,顾客议价能力,25,2.外部环境机会（O）与威胁（T）社会：企业之形象、消费型态经济：汇率、进出口变动、区域发展、全球变化。法律：政治、治安、劳动法令、税法 环保：能源、生态保謢、废弃物处理 市场：竞争状况五力分析、成长、流行趋势 劳工：失

9、业率、质量、勤奋度、外劳状况,SWOT分析,26,SWOT写作说明,市场没有机会，却自己猛改善 称为无病呻吟。SWOT各构面的描述要具体化，最好能有数据，每一条只说明一件事机会与威胁应是同产业所共有的，若是公司独有的称为优势或劣势矩阵中的对策容许重复,27,SWOT分析,返回,28,课间 练习题(二),请各组讨论SWOT矩阵各组推派代表上台报告,29,3.策略形成阶段,3-2.BCG产品市场成长率&相对市场 占有率分析,30,BCG矩阵分析,市场成长率,相对之市场占有率,高,低,低,高,市场成长率V.S相对市场占有率,31,BCG矩阵分析,问题产品(QUESTION MARK):指成长率高但相

10、对占有率低的产品而言。这类的产品光是维持现有的市场占有率，就需要大量的资金，更别谈提高市场占有率了。经营者必须用心考虑那些问题产品应建立成明星产品，那些应加以缩减或淘汰。可实行的战略攻击战略(市场渗透、市场开发、产品开发)防御战略(撤资、清算),32,明星产品（STAR):指具有高度成长率与高度相对占有率的产品。此种产品初期经常需大量现金来应付快速的成长。不过，其成长终究会减慢，而变为金牛产品。可实行的战略攻击战略整合战略合资,BCG矩阵分析,33,BCG矩阵分析,金牛产品（CASH COW):指成长率低但相对市场占有率高的产品。这些有基础而成功的SBU只需少量的投资来维持其市场占有率。金牛产

11、品赚取大量的现金，因而可以支持其它花钱的（问题或明星）产品之活动。可实行的战略强金牛：产品开发与集中多元弱金牛：紧缩或撤资,34,BCG矩阵分析,瘦狗产品（DOG)：指成长率及相对占有率皆低的产品。它也许能自给自足，但不可能再提供大量的现金来源。可实行的战略防御战略(清算、撤资、紧缩),35,5 2 1 0.5 0,50%40%30%20%10%0%-10%-20%-30%-40%,明星,问题,金牛,瘦狗,：如意安康:安贷保：长泰：福寿延年：万能F:乘意险,E,A,A,相对市场占有率,市场成长率,C,D,F,36,主要目标市场描述,可口可乐在卖什么？,贵公司在卖什么？,奔驰在卖什么？,37,3

12、8,4.战略管理阶段,4-1.顾客构面-顾客价值主张4-2.财务构面 战略主题4-3.内部流程面 关键流程4-4.学习成长构面 无形资产的整合4-5.建构战略地图战略地图实作,39,财务面(经济指标),顾客面(竞争战略),内部流程面(执行战略),学习成长面(支持战略),(Check),(Plan),(Do),(Action),40,顾客构面 顾客价值主张,41,营运管理流程,财务构面,顾客构面,内部构面,学习与成长构面,成长策略,长期股东价值,顾客价值主张,价格,品质,亲便性,服务,功能性,合作伙伴,品牌,选择性,战略地图各构面结构与适用战略,作业优势,产品/服务特性,战略,三大类,八大属性,

13、产品领先,顾客关系,形象,关系,成本领导,差异化,集中化,人力资本,信息资本,组织资本,创新管理流程,顾客管理流程,Porter,42,财务构面,顾客构面,内部构面,成长策略,长期股东价值,改善成本架构,强化风险管理,强化顾客价值,扩张营收机会,产品/服务特性 形象 关系,价格,品质,亲便性,服务,功能性,合作伙伴,品牌,选择性,顾客构面 战略地图基本结构,生产力策略,学习与成长构面,43,战略地图 顾客面范例,44,财务构面,如何锐变由传统的角色走向,未 来,45,财务构面,长期股东价值,成长战略1.扩张营收机会：新的营收来源(BCG)(新市场、新产品、合作伙伴)2.增加顾客价值,生产力战略

14、1.降低成本、提升良率2.强化风险管理：管理与分散风险、消除系统性风险,V.S,（短期）,（长期）,长、短期对立力量的战略平衡,46,营运管理流程,财务构面,顾客构面,内部构面,学习与成长构面,成长战略,长期股东价值,顾客价值主张,价格,品质,亲便性,服务,功能性,合作伙伴,品牌,选择性,战略地图各构面结构与适用战略,作业优势,产品/服务特性,战略,三大类,八大属性,产品领先,顾客关系,形象,关系,成本领导,差异化,集中化,人力资本,信息资本,组织资本,创新管理流程,顾客管理流程,Porter,47,财务构面,顾客构面,内部构面,学习与成长构面,成长战略,长期股东价值,改善成本架构,强化风险管

15、控,增加顾客价值,扩张营收机会,顾客价值主张产品/服务特性 形象 关系,价格,品质,亲便性,服务,功能性,合作伙伴,品牌,选择性,财务构面战略地图样本,生产力战略,48,内部流程 构面,顾客价值,内部流程,转换,49,顾客构面,想要达到的事,顾客价值主张,内部流程构面,如何去做到,价值转换,50,内部流程构面：藉由流程再造来创造价值,营运管理流程（Operations management）指产品与顾客服务之生产与交运-由接单到交货的流程创新流程（Innovation）指新产品、新服务、新流程，以及新关系之开发，通常可使企业进入新的市场或顾客区隔顾客管理流程（Customer manageme

16、nt）指顾客关系之建立与杠杆运用，扩张及深化与目标顾客群之关系及 增加顾客价值,51,流程再造,客诉处理 福州五星级饭店的客诉回函,麦当劳在中国的崛起,如何以知识管理缩短学习曲线 美容美发业的案例,如何降低成本，增加周转率与效益 餐饮业流程改善案例,体现价值 服装零售业陈列增值的案例,将标准化转为客制化 日本拉面馆,如何方便消费者 医院看病机场排队,52,营运管理流程,财务构面,顾客构面,内部构面,学习与成长构面,成长策略,长期股东价值,顾客价值主张,价格,品质,亲便性,服务,功能性,合作伙伴,品牌,选择性,战略地图各构面结构与适用战略,作业优势,产品/服务特性,战略,三大类,八大属性,产品领

17、先,顾客关系,形象,关系,成本领导,差异化,集中化,人力资本,信息资本,组织资本,创新流程,顾客管理流程,Porter,53,54,内部流程构面V.S组织结构与流程,营运管理流程主要的负责部门与流程名称？创新流程主要的负责部门与流程名称？顾客管理流程主要的负责部门与流程名称？,55,学习与成长,扮 演发 动 机的角色,56,学习成长 构面,人力资本（Human capital）：策略性职位群（Strategic job families）所应拥有的战略性能力(Strategic competencies)包括执行策略所必须的员工的技巧、能力以及知识专业技术的对应搭配情况，把人力资本与战略主题加

18、以整合信息资本（Information capital）：策略性IT组合（Strategic IT portfolio）包括支持战略所必须的数据库、信息系统、网络以及科技基础架构等的对应搭配情况，把信息资本与策略主题加以整合组织资本（Organization capital）：组织变革时程表（Organization change agenda）包括文化、领导、整合，以及知识管理等，把组织资本与战略主题之持续学习及改进加以整合,策略性整合无形资产,57,学习成长面 人力资本战略性职位群与职能需求,顾客管理,创造附加价值伙伴关系,改善订单达交,营运管理,改善供应链规划,改善供应 库存货源,合作项

19、目管理者,资深科学家,解决方案工程师,客服中心代表,供应链管理设计专业人员,供应库存交易员,人资管理师,5,25,30,20,1,5,5,产业知识,签约技巧谈判技巧关系管理 技巧,商业敏锐度项目管理 技巧,结果导向,团队成员,顾客伙伴,结果导向,结果导向,结果导向,团队成员,咨询技能关系管理技巧,专精顾客关系管理系统,咨询技能项目管理技巧变革管理技巧,谈判技巧,项目管理技巧变革管理技巧,主题事务专 业技能顾客知识,顾客知识产品知识,顾客知识,众所公认的供 应链管理专业技能,主题事务专 业技能,主题事务专 业技能公司知识,内部流程面战略主题,策略性职位群,职能库,知识,技能,价值观,需求数量,人

20、力资本齐备程度,58,选出关键流程,对准顾客价值,找出战略性 职位群,建立职位群职能库,对现职员工 进行人力盘点,培训,职涯发展,评估现有人员职能状况,需求人数,不足,不足,不足,足,足,招聘,人力资本评估流程,59,策略性IT组合（Strategic IT portfolio）：每一个策略性流程都需要特定的信息科技(IT)系统架构来支持战略落实执行，这些科技投资的组合理应获得企业的优先安排，信息资本(Information Capital)是现代化企业创造价值的元素信息资本之组成一、技术基础架构：(technology infrastructure)包括硬件与网管、安全等方面技术，以促使信息

21、资本应用能有效传递和运作二、信息资本应用：(Information Capital applications)主要涉及信息与知识、技术如何在策略性关键流程上进行有效的组合,信息资本齐备程度,60,信息资本类别,61,信息资本齐备程度,内部流程面战略主题,策略性职位群,质量管理员,客服中心代表,财务规划师,电话营销人员,营销企划师,产品经理,决策支持系统,专家系统,交易系统,技术基础架构,红,1、良好2、些微加强,OLAP,4,QAS PJM,6,2,WEBCTI,3,4,PJM,2,3,4,红,OLAP,3,CRM,2,WEBCTI,3,2,黄,LEDOMS,6,2,WEBCTI,3,4,红,

22、OLAP,3,CRMPJM,2,绿,BPC,2,PJM,2,绿,战略性信息资本组合,3、新开发（如期进行）4、新开发（延误）,5、需大力捕强（尚未行动）6、需导入新应用（尚未行动）,策略性运用状况,绿,黄,红,WEBCTI,2,SISBSC,6,6,WEBCTI,3,4,WEBCTI,3,4,62,战略的整合决定无形资产的价值,无形资产已经成为企业战略里的一股新兴力量，它们代表一种机会点，也代表一种授权无形资产的价值来自它们增强了组织执行战略的能力无形资产本身不具备价值，也不能分开或独立衡量有2/3的企业并未就其战略与人力资源及信息科技密切整合企业虽然在人力资源及信息科技上投资相当可观，但都事

23、倍功半且效果打折，为什么？,HR,IT,战略主题,这才是问题,-因为，HR与IT各自为政且又未能对准【战略主题】之故-,63,何谓无形资产？,无形的(intangible)：无法具体呈现或定义的无形资产的建构不可独立运作，彼此间也应完全整合，亦应与其它有形资产并同整体考虑连结(alignment)：无形资产若要创造出价值，就必须与战略连结(strategic alignment)整合(integration)：无形资产的战略性角色不可单独对待，为了强化组织所有无形资产，必需运用整合的方案来支持IT与 HR的投资要密切整合，不宜单独为之,连结与整合是学习成长构面的观念性建构基石,64,人,IT(

24、信息),流程(制度),80%,80%,52%,80%,相乘 而不是 平均,65,价值是潜在的,投资于无形资产所发生的成本，并不等于无形资产的价值内部流程是将无形资产潜在的价值，转化为有形价值的必要手段（说明无形资产若不附加在内部流程上是无法产生价值的）但，如果内部流程未能直接对准顾客的价值主张，成为创造与运交顾客价值主张的途径，则员工的能力及无形资产将无法实现其潜在的价值所谓顾客价值主张，主要再说明无形资产创造价值的范畴，这些无形资产不仅要配套完整，而且还要针对关键流程整顿妥当，才能发挥最大威力是故，能体现出顾客价值的流程才有 价值；流程再造就是在创造此种价值,价值再造流程再造,此观念致为关键

25、,66,你的组织准备妥了吗？,位在战略性职位群组的人力资本之能力，与战略主题之间的整合非常紧密信息资本提供了非常有效的基础架构与战略性的信息科技应用，并与人力资本相辅相成，共同在战略主题内促成杰出的成果文化、领导、整合都共同增强了执行战略所必须的组织气候之相应变革,-用无形资产来推动与强化组织内部流程，以将价值带给顾客及股东-,67,组织资本,由HR来拟定组织资本衡量项目的指针将HR与组织的战略整合在一起学习与成长的衡量专案是最基本的前置指标学习与成长的衡量项目刺激无形资产改变行为，从而提供必要的基础去建立一个成功的、以战略为焦点的组织,学习BSC的皮毛是【KPI】学习BSC的精神是【组织资本

26、】,68,只有想法没有方法是喊口号,69,组织资本的精神,组织资本（Organization capital）：组织改变事项：界定战略要求的新行为创造价值1.聚焦顾客：了解顾客，解决顾客问题2.创新：挑战假设，建议新方法3.交出成绩：为顾客及股东做出成果执行战略4.了解战略：了解使命、愿景、价值观及战略5.承担责任：厘定方向、指标及责任6.公开沟通：建立清晰的沟通与回馈7.团队意识：工作跨界限，分享知识,70,组织资本的三要素,组织资本（Organization capital）：文化 指执行战略所必须的共同使命、愿景，以及价值观的认知和内化的情况领导 指每一阶层都有合格的领导者去动员组织以贯

27、彻及追求战略之执行整合 指将个人、团队、部门的目标与奖励连结起来以达成战略目标,71,股东长期价值 EPS10元,落实风险管理,扩大营收机会,强化客户价值,值得信赖的质量,便捷周到,产品丰富,保值增值,美誉度高的品牌,专业顾问服务,信赖指数,营业网点覆盖率,品种覆盖率,保值率100%,客户认知度90%,重要排名指数,金卡覆盖率100%,报告准时率,开拓网点,产品开发,拓展渠道,市场推广,客服体验,人才齐备,制度建设,全面信息化,知识管理,流程再造,风险损失率2000PPM,风险资本使用率90%20%,老客户维持率95%,顾客忠诚度90%,一二级市场占有率3.5%,相对成长指数1.1,开拓网点,

28、新上市产品20种,开发银行渠道2家,路演会议1000人次,顾客满意度90%,0430前完成,人才齐备率90%,0430前完成,项目达交率,0430前完成KM建置,风险控制,研究支持,投资管理流程合规率99%,核心股票研究报告合格率90%,机构重仓股票覆盖率95%,交易系统A级故障次数,系统可用率,72,矿意险600万元/年，建工险200万元/年，乘意险250万元/年。补充养老1500万元/年。,改善成本结构,控制风险,扩张有效保费,强化客户价值,品牌美誉度高,品质卓越,服务五星级,忠诚度高,作业流程再造,企业文化建设,队伍专业化建设,财务构面,顾客构面,内部构面,学习与成长构面,长期股东价值,

29、用人机制建设,规范各岗位的系统培训，覆盖率100%，月人均受训时间不少于4课时。,“使命、互信、最好”，落实基础管理动作。对公司愿景和使命的认同度100%。,量化岗位职责，按月进行绩效考核，每年淘汰10，骨干引进10。人力资源齐备度100%。,06年9月30日前老客户100%回访，分批组织感恩会。,客户满意度95,100%生日短信问候，讯息及时传送。,重复购买率20%转介绍业务50%。,降低成本10,赔付率30,标准保费年增长60,二年继续率85%三年继续率95%,今年末城市业务占比60%，城区人力不少于30人/机构。,零投诉，出单差错率不超过2。,生产力战略,成长战略,加强宣传力度,中心城市

30、建设,二度开发,大项目业务开拓,季度简报，当地媒体广告2次/年，每次活动新闻报导。,理赔5天，核保1天，出单3天，保全及时。,73,医院平衡计分卡个案,74,资料来源:Stivers,Bonnie P;Joyce,Teresa,”Building a balanced performance mangement system”,S.A.M Advanced Management Journal,Spring 2000,Vol.65,issue 2,PP22-29.,75,课间 练习题(三),请各组讨论戰略地图各组推派代表上台报告,76,如何透过组织设计厘清策略与流程、权责与KPI,组织设计的过

31、程必然须上承企业战略，下以流程衔接所有的流程都须有明确的权限与表單，以记录工作的成果企业依其战略主题，制定其公司层级的主要绩效指标（KPI)组织依流程与功能分工，其分工的性质与KPI须能无缝接合,77,现金周转期,向供货商购买原料或商品,出售产品,付款给供货商,收到顾客货款,存货天数120天,应收帐款天数45天,应付账款天数60天,现金周转期105天,采购、生管,业务,采购、库储、财务,业务、财务,78,收支平衡时间的量度,6 12 16 18 24 30 32 36 42,0,$1000,100,10,1,.1,累计成本和营收,营收,利润,投资,收支平衡时间(BET),市场调查,准备上市的时

32、间研发产品或服务,开发后至收支平衡,制造销售,时间(月),资料来源:摘自1991年12月号:“The Return Map;Tracking Product Teams一文,原作者为Charles H.House与 Raymond L.Price,79,内部流程构面第二阶段-营运流程,80,输入1,500件,产出1,477件,最后产出数据,瑕疵品23件 最后产出.985 标准差3.7,显示有.985（98.5）的良率和3.7的标准差层级；从开始输入1,500件（订单或零件），到流程末的产出只出现了1,477件无瑕品。1,477这个数字叫做最后良率，因为它计算有多少单件从流程没有误差的产出。,依

33、最后产出决定的流程标准差,81,重做30件,重做15件,重做44件,1,470件,1,455件,1,411件,输入1,500件,产出1,411件,0.98良率标准差3.6,0.99良率标准差3.9,0.97良率标准差3.4,1,411这个数字叫做首次通过良率，因为它计算第一次未经重做便通过流程的件数。一旦你把重做算进去，无误差件数的比率立即跌到94。,首次通过良率直通率,82,这两项良率衡量的比较说明了，只注意产出（最后良率）与注意流程内部发生什么事（首次通过良率）的差别。只衡量产出的良率隐藏了误差以及其所造成的费用。在某些服务业，与首次通过良率偏低相关的费用可以占去销售所得的20或更多。,最

34、后良率 VS 直通率,83,顾客面指针范例,总保费增长率（本月规模保费收入-去年同期规模保费收入）/去年同期规模保费收入新单保费增长率（本月新单保费-去年同期新单保费）/去年同期新单保费市场占有率本月我司实际承保保费/本月市场实际承保保费老客户维持率留存客户数/原有客户数新客户增长率新增加客户数/原有客户数,84,内部流程面,个险短险赔付率（本期理赔金额+已发生未报案金额+已报案未决理赔金）/本期经过保费个险犹豫期退保率犹豫期退保保费/（预收保费+出单前撤单保费）团险短险意外险赔付率（本期理赔金额+已发生未报案金额+已报案未决理赔金）/本期经过保费出单周期达标率本月在7个工作日内的出单件数/本

35、月进单件数理赔周期达标率本月在12个工作日内结案的理赔件数/本月报案的理赔件数理赔件差错率本月理赔结案差错件数/本月理赔结案件数,85,财务面,标准保费贡献率 标准保费贡献率=分公司标准保费收入/全司标准保费收入100%寿险责任准备金充足率 寿险责任准备金充足率=寿险责任准备金年末实提数/寿险责任准备金年末应提数100%短期险未决赔款准备金充足率 短期险未决赔款准备金充足率短期险未决赔款准备金年末实提数/短期险未决赔款准备金年末应提数100%资产优化率 资产优化率=（上年末不良资产本年末不良资产）/上年末不良资产100%,86,员工学习与成长面-人力资源各项指标,劳动分配率（一）每人平均人事费

36、劳动生产力 劳动分配率总人事费平均人数（附加价值平均人数）（总人事费附加价值）（二）劳动生产力（平均人事费劳动分配率）（三）劳动分配率资本分配率离职率离职人数/平均雇用人数人才投资率训练经费占营业额比例年度员工平均受训时数,87,KPI细项分解,88,你的经营管理的工具是什么？,改变经营管理的思维，才能改变企业发展的速度-黄超吾2005.10,原来你还在骑脚踏车阿？,平衡计分卡就是在教你开飞机,你会不会开车？,想不想开飞机？,89,绩效衡量对员工行为的影响,有一次期中考，考题中有三题问答题，每题15分，张三、李四、王五三人均不会作答；张三于是三题均留白，李四是将题目各抄一遍，王五则将题目各抄三

37、遍；其结果张三得0分，李四得15分，王五得45分现在，期末考又到了，你猜他们三人对不会作答的题目会如何做决定？-抄？遍-,90,心的改变,心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变。,91,你还有明天吗？,不改变就会落伍 我们是否还在用20年前的传统人事考核模式，继续考评今天的员工绩效，却期望带领他们走入未来与世界接轨？可行吗？不客观就难公平 我们的绩效考核是否能公平、公正、公开、客观、资料化、个人绩效与企业目标相结合不发展没有明天 传统的人事考核是着眼于过去，现代的绩效发展是着眼于员工的未来，透过人力盘点与绩效面谈，如何为员工做职涯规划与绩效改善，以激励及训练来开发明天要用的人才。,92,相互勉励,请让自己成为一位实践家理论只能让你更了解如何去做在实际运作中才能透过理论帮您不断的成长,