某工厂成本控制讲稿讲义（PPT） .ppt

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1、工厂成本控制,新虹电镀厂是一家小型电镀厂，年接单量为89万元。今年以来，工厂陆续接到了一项专门电镀业务订单，此作业需要一种特殊的设备，但该厂没有这种设备，因此，工厂都是请外协厂加工处理。现在，为使此项作业能在本厂内进行，工厂正在考虑购置这种特殊设备。其成本数据如下：,如何决策?,在此案例中，工厂决策者需对两种方案作出选择，使企业进行更有效的成本控制。在进行选择之前，我们先就两种方案进行比较。其中，劳动力是一项固定成本，可以忽略不计。常规的间接费用比率也与此无关，新的间接成本只是材料，所以两种方案计划中的整个增量成本如下：在这里，从经济角度来考虑,很显然在工厂内进行加工是有利的，但是，请注意，按

2、这种方式处理设备成本项目是不恰当的。因为我们忽略了其他方面投资的机会成本，也忽略了这样一个事实，设备的寿命周期。,生产成本,所谓成本是针对一定的产品而言的，它是企业在一定时期内，为生产一定产品而发生的生产费用，生产费用就形成产品成本。,生产费用,间接费用,直接费用,期间费用,直接工资直接材料其他直接费用,间接工资间接材料其他间接费用,财务费用管理费用销售费用进货费用,直接计入产品成本,通过配比计入产品成本,不计入产品成本，直接计入当期损益,成本与费用之关系,成本控制,成本控制是指在成本形成过程中，按照计划阶段所制定的标准，对成本形成过程中耗费的各项生产费用进行指导、限制和监督，对于出现的偏离标

3、准的差错及时采取措施予以纠正，使实际成本的各项费用支出或劳动耗费，被限制在规定标准范围之内，以保证达到企业降低成本的目标。,事前成本控制,事中成本控制,事后成本控制,成本预测、决策及计划,对产品成本的形成和费用的发生进行严格的控制,成本考核分析与评价,广义的成本控制,狭义的成本控制,成本控制程序,确定标准依据标准监督过程，及时发现差异采取措施，纠正偏差,改进,处置,标准化,查核,执行,A,S,C,D,成本控制标准,标准成本目标成本计划指标耗费定额费用预算,预算编制、监督、控制与绩效评估,产品设计成本,成本计划指标的分解、落实,定额成本控制标准,间接费用支出控制,成本控制标准的制定方法,指标分解

4、法 单位或部门；工艺或零部件；工序预算法 费用开支预算，自下而上定额法 材料消耗定额、工时定额等,成本预测程序,明确预测对象和目标收集和整理资料分析资料，选择方法，进行测算确定预测值，提出备选方案,应收集的资料,上年成本完成情况各种耗材的供应渠道、价格及供求状况各种消耗定额及劳动定额的执行情况工资、福利水平及其变动趋势各种费用支出及其变动趋势年度生产计划及市场销售预测市场物价变动状况及趋势产品用料、配方、造型及设计变化情况员工建议等,成本预测的内容,新建或扩建企业生产线的成本预测确定技术改造方案的成本预测新产品的成本预测在新的条件下对原有产品的成本预测,目标成本预测,根据产品价格、成本和利润预

5、测产品的目标成本 S=P+C高低点法 最优成本法,目标总成本=,固定成本总额,单位变动成本,计划期产量,目标成本分解,按管理层次分解 自上而下，包括料、工、费三项按产品结构分解 包括零件成本、部件成本和装配成本按产品生产过程分解 包括各种半成品的成本,按产品成本经济用途分解 包括原材料、燃料与动力、工资、制造费用等。,原材料、燃料与动力费用,原材料消耗量,材料采购成本,工资费用,工时定额,小时工资率,制造费用,设备折旧费,水电费,维修费,目标成本可行性分析,是指对初步测算得出的目标成本是否切实可行做出分析和判断。如果预计目标成本是可行的，则将其分解并下达给有关单位和个人。如果目标成本没有实现的

6、可能性，就要考虑放弃该产品并设法安排剩余的生产能力。如果从全局看不宜停产该产品，也要限定产量，并确定亏损限额。,成本降低幅度预测,计划年度可比产品成本降低率,=,各项主要因素变动影响成本升、降率,计划年度可比产品成本降低额,=,按上年实际平均单位成本计算的计划年度可比产品总成本,计划年度可比产品成本降低率,利用因素测算法预测成本降低幅度，一般分为以下三个步骤：第一，计算按上年实际平均单位成本计划的计划年度可比产品总成本。第二，测算各项技术经济指标的变动和预测对产品制造成本降低程度的影响。测算原材料、燃料、动力的单耗和单价的变动，影响成本降低的程度，也就是直接材料费用变动对成本的影响。,在原材料

7、、燃料和动力单价不变的条件下，单耗降低与费用降低的幅度是一致的。由于原材料、燃料和动力单耗降低，影响降低的计算公式为：在原材料、燃料和动力单耗不变的条件下，单价降低与费用降低的幅度是一致的。由于原材料、燃料和动力单价降低，影响成本变动的计算公式为：由于原材料、燃料和动力的单耗与单价同时发生变动，影响成本降低程度计算公式为：,成 本降低率,=,计划期原材料单 耗 降 低%,基期原材料费用占 制 造 成 本%,成 本降低率,=,计划期原材料单 价 降 低%,基期原材料费用占 制 造 成 本%,成 本降低率,=,1(1,单 耗降低%,),(1,单 价降低%,),基期原材料费用占 制 造 成 本%,测

8、算直接工资费用变动对成本降低的影响.测算制造费用对成本降低的影响 测算废品损失变动对成本降低的影响 第三，综合测算计划年度可比产品成本降低率和降低额。,成 本降低率,计 划 期 劳 动生产率提高%,计划期平均工资增长%,1计划期劳动生产率提高%,基期工资费用占制造成本%,成 本降低率,=,产量增长%制造费用增长%,1产量增长%,基期制造费用占制造成本%,成 本降低率,=,废品损失减 少%,基期废品损失占制造成本%,成本计划,某公司制定生产成本计划，有三种能够满足销售额要求的方案的生产成本计划数据，如下表所示：,三种生产计划增量成本的比较,注：储备存货成本按每件产品每年600元计。对于生产率，如

9、果每天产量为20件产品的变化，则需要增加或解雇40人，雇用并训练一个员工的成本是2000元。以额外劳动生产的产品，每件产品成本需增加100元。因转包生产的产品，每件产品需增加额外成本150元。,全部产品成本计划,产品总成本计划表,主要产品单位成品计划,主要产品单位成本计划按一种产品编制一张计划表，它除了按成本项目反映单位产品的计划成本外，还要反映直接材料、直接燃料和动力的消耗定额，以及工时消耗定额。,制造费用预算,制造费用属于综合性间接费用，既包括固定性费用，也包括变动性费用，还包括一些混合性费用。制造费用预算一般是按费用项目并依据费用与业务量的关系编制。,期间费用预算,销售费用,管理费用,财

10、务费用,单独编制,降低成本措施计划,企业在计划期内降低成本的方法和途径：,人Man,机Machine,料Material,法Method,测Measure,环境Environment,编制成本计划的程序,在广泛收集和认真整理分析相关资料的基础上，分析上期成本计划的执行情况。进行全厂生产成本计划指标的初步预测，确定计划期的目标成本，并拟定和下达各车间、各部门的成本控制指标。各车间、各部门发动员工讨论成本控制指标，编制各车间、各部门的成本计划或费用预算。财务部门审核各部门的生产成本计划或费用预算，进行综合平衡和汇编全厂的成本计划和费用预算。,所需收集的资料一般有：成本开支范围的规定及其他有关财务会

11、计法规；计划期有关生产、技术、劳动工资、材料物资、销售及综合利用和“三废”处理等方面资料；计划期内原材料、燃料、动力、工具消耗定额、劳动定额及各项费用定额；历史最好年份的成本资料和上年实际成本水平及上年成本计划的执行情况和升降原因；同类企业和同类产品的先进成本资料；计划期内本企业有关价格、费用、工资增长情况及厂内转移价格等资料。,全厂成本计划和期间费用,原材料费用计划,燃料和动力费用计划,生产工资及福利费计划,制造费用预算,辅助生产费用预算,管理费用预算,财务费用预算,销售费用预算,主要产品单位成本计划,全部产品生产成本计划,期间费用预算,小型企业一级编制成本计划的程序,A基本生产车间直接费用

12、计划,A基本生产车间成本计划,辅助生产车间成本计划,A基本生产车间制造费用预算,B基本生产车间制造费用预算,B基本生产车间直接费用计划,B基本生产车间成本计划,主要产品单位成本计划,管理费用预算,财务费用预算,销售费用预算,全部产品生产成本计划,期间费用预算,车间编制,厂部编制,大中型企业分级编制成本计划的程序,车间生产成本计划编制,辅助生产车间成本计划依照生产的产品和提供劳务的计划数量、单位产品或劳务消耗定额和计划单位产品价格计算。依照规定的费用开支标准计算。依上期实际发生数调整。依照其他计划中有关项目确定。,基本生产车间成本计划按计划期产品和各成本项目计算车间各种产品的直接费用计划数。直接

13、材料、直接燃料和燃料动力费用项目 直接人工项目 废品损失项目制造费用预算的编制，应按照规定的明细财务项目确定计划期内因生产而发生的各项费用。根据各种产品的直接费用和应分配的制造费用，计算各种产品的计划单位成本和计划总成本及车间产品计划总成本。,全厂生产成本计划编制,主要产品单位成本计划的编制,主要产品单位成本计划,产品：年度 单位：元,全部产品成本计划的编制,全部产品成本计划表,编制期间费用预算,成本控制与削减成本,S=CPP=SCC=SP,企业成本降低的机会,制造现场技术开发采购供应质量,现场在总成本中降低的角色,如果现场无法使流程做得很短、有弹性、有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就

14、没有指望来降低物料和零件的库存水平，也没有指望变得有足够的弹性，来符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求。现场改善可以作为这三项范围的改进起始点。,一、改进质量在现场，改进质量特指产品的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。,5M1E,人Man,机Machine,料Material,法Method,测Measure,环境Environment,特性要因图,特性,机械 作业人员 作业方法,材料 测定,（要因）,（背骨）,（大骨）,责任心不强,炉温未控制好升温慢,台车真空度不够,真空泵漏油,控制阀体内脏,悬挂链运行速度快,通电电压偏小,主绕组未通电,湿度大,油污多,快速接头密封

15、性不好,炉温偏低,快速接头拨过早,人,法,机,环,通电插头与端子接触不良,整机含水量高,二、改进生产力以降低成本当以较少的资源“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。降低生产线上的人数，尽量越少越好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题。当生产力提高的时候，成本也就跟着下降了。,三、降低库存库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且蚕食财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，它们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。,四、缩短生产线生产

16、时，愈长的生产线需要愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生产线上的人越多，表示越多的错误，回导致质量的问题。管理部门应当鼓励工程师们，去设计更好的生产线布置去设计更短的装配线，雇用少之又少的员工。经常不断地挑战员工，把工作做得比上次更好，应当是任何一位管理人员不可或缺的工作。,五、减少机器停机时间机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。所有这些要素都增加了营运成本。,六、减少空间一般的制造业公司，使用了其所应需的：4倍空间，2倍的人力，10倍的交期时间。通过“现场改善”消除输送带生产线，缩短生产线，把分离

17、的工作站并入主体生产线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。,七、缩短生产交期交期是从公司购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了资金的周转。较短的交期，意即较佳的资源周转率，更有弹性地符合客户的需求，以及花较低的营运成本。交期可衡量企业管理的真正实力。,研发设计成本控制,只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只

18、关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。,研发目标成本,目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的

19、计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。,研发设计的三大误区,过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）。关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本。急于新品开发，忽略了原产品替代功能的再设计。,研发成本控制的原则,以目标成本作为衡量的原则。剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。从全方位来考虑成本的下降与控制。,降低研发成本的四大措施,价值工程分析。工程再造。加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。减少设计交付生产前需被修改的次数。,采购成本控制,零售商,计算机,消费电子产品,汽车,制药,服务业,典型结构,60 85,60 80,50 70,25 50,60 80,1

20、0 40,50,12,3,18,12,5,管理,服务,资本支出,备件,贸易项目,生产部件,采购的商品和服务占商品销售成本的百分比,总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的广泛作用上升为全面成本管理的责任。它是你购买商品和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货、运输成本、检验费、修复或调整费用等。,价格,交货,支持,不合格品,易损件,培训,存货成本,延迟,检测,采购成本的目标核定及成本降低,规格数量和时机市场考虑因素供应连续性产品开发,IBM购买商品的总购置成本比较,产品开发 产品设计 产前计划 生产 时间,高100%,低0%,成本/自由度,采购自由度,规格自由度,设计更改的成本,采

21、购对生产全过程的介入状态,质量成本,质量成本指的是当生产的产品不是100%合格时，为产品质量而增加到生产当中的全部成本。质量成本一般占销售额的15%20%，包括返工成本、废品成本、重复维修成本、检验成本、实验成本、保修费以及其他与质量有关的成本。一个运行良好的质量管理计划，其正确的质量成本应占销售额的2.5%以下。,质量成本构成,质量成本,运行质量成本,外部质量保证成本,鉴定成本预防成本内部故障成本外部故障成本,保证附加质量费用成本产品验证试验评定成本质量体系认证支付费用成本,质量成本控制,事前控制事中控制事后控制,不良质量成本分析,一、质量总额成本分析 通过核算质量成本总额，与上期质量成本总

22、额或计划目标值比较，以分析其变化情况，找出变化原因和变化趋势。此项分析可以掌握企业产品质量整体上的情况。,二、质量成本构成分析 通过核算内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本分别占运行质量成本的比率，以及分别计算运行质量成本和外部保证质量成本各占质量成本总额的比率，来分析企业运行质量成本的项目构成是否合理，可以寻求比较合理的质量成本水平。,三、质量成本与企业经济指标比较分析 计算各项质量成本与企业的整体经济指标，如相对于企业销售收入、产值、利润等指标的比率，有利于分析和评价质量管理水平。,四、故障成本分析 由于预防成本、鉴定成本和外部质量保证成本的计划性较强，而故障成本发生的偶然因素较多，所以，故障成本分析是查找产品质量缺陷和管理工作中薄弱环节的主要途径。,不良质量成本(成本类目和成本要素)的分析,50,100,150,200,250,300,100,50,34.6%,61.5%,75%,84.6%,100%,累计百分比(%),质量成本金额(千元),N=260000元,制造车间,工艺部门,设计部门,采购部门,其他部门,部门质量成倍排列图分析,2001 2002 2003,四个季度周期变化的成本趋势分析,外部故障成本/销售收入,放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点击下面，支持一下我们，谢谢！,1、乐美雅,