《 YY咨询某某集团母子公司管控模式(PPT 98页) 》 .ppt

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1、淮北矿业集团母子公司管理体系设计报告,导读,前言集团总部定位下属业务单元分类管理模式母子公司（集团）管控体系组织保障静态管理系统人事控制财务控制信息控制权限控制动态管理系统战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统,项目组根据淮北矿业的具体情况制定了母子公司管控体系及集团总部组织结构设计的步骤，确保科学合理方案与集团实际相结合,母子公司管理控制体系的具体设计,管理模式设计：总部职能定位、集团总部组织结构,管理流程的具体设计,考核和激励机制的设计,部门及岗位的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,方案设计的基本目标和原则,母子公司管控及组织设计的基本原理,淮北矿业需解决的主要问题,淮

2、北矿业的发展战略,细化设计,决定执行流程的主体和程序,明确各部门在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,明确监管职能,依托流程保障考核和激励的执行,本次项目内容不涉及具体方案，仅为框架性建议,构建符合战略发展目标和市场竞争环境要求的母子公司管控模式和集团总部组织结构，是实现淮北矿业未来战略的前提,构建符合集团战略目标和市场竞争环境的组织结构,管理模式以战略管理和财务管理为主的管理模式有效的决策,，业务计划，财务监控体系合理的集分权,组织架构合理的部门设置明确的部门任务,功能,职责界定

3、清晰的人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定,管理/业务流程高效率强调速度减少无增值环节,整个设计过程需满足以下基本要求,符合母子公司的管理模式，突出服务职能，在一定范围内加强对下属分子公司的管理组织结构扁平化，尽可能缩短决策链不同业务板块划分清晰机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性应发挥资源的规模效益，便于统一调配跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本,对母子公司管理控制系统的基本要求,区分不同业务单元，采取不同管理控制系统、明晰的管理控制目标、管理控制手段和内容统一的管理控制流程分别通过战略控制、经营计划与预算控制、人事控制、财务控制、权限控制、信息控制和审计进行监控,对管

4、理流程的基本要求,所有流程应围绕支持业务的发展，提高决策和执行的效率流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科学全面决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定，便于管理和考核,对部门及岗位设置的基本要求,要保证职责不存在缺失、交叉和重叠，要符合专业化分工原则要确保沟通顺畅，指挥有效，提高决策和执行的效率要充分发挥职能部门在整个组织体系中的重要作用岗位设置充分考虑工作需要,相互配合,对管理模式的基本要求,导读,前言集团总部定位下属业务单元分类管理模式母子公司（集团）管控体系组织保障静态管理系统人事控

5、制财务控制信息控制权限控制动态管理系统战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统,从企业价值链分析可以看出，大多数企业对其全部活动的管理控制可以通过七个主要职能实现,利,润,利,润,技术研发,采购,生产,市场营销,客户服务,人力资源管理活动：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展,财务管理活动：资金与财务管理、会计、预算、审计,战略管理活动：战略规划、投资决策、子公司监管,支持性活动,基础活动,其它活动：信息管理、法律、行政、后勤,企业对基础活动和支持性活动的管理控制体现在七个方面：战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理,尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，

6、但集团总部对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现,战略管理,投资管理,资金财务管理,人力资源管理,生产运作管理,营销管理,研发管理,审批、制定、实施企业战略规划的管理控制,对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容集团总部内部投资的管理与控制，包括固定资投资、基建、技改等,资金融通，包括直接融资和间接融资资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用，预算编制和控制财务管理,人员任免绩效考核薪酬管理等,对企业采购、生产、物流等活动的管理控制,制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制,制定企业

7、的研发规划，控制研发计划实施，验收研发成果,集团总部对下属业务单元管理控制的强弱体现在母子公司管理控制职能行使的方式上,职能行使方式,管理控制职能,战略管理,投资管理,资金财务管理,人力资源管理,生产运作管理,营销管理,研发管理,分权,集权,集团总部拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略,集团总部制定各级战略，各业务单元实施,集团总部制定各级战略，并负责实施,集团总部拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权,集团总部拥有内外部重大投资、处置权,集团总部拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权,集团总部审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划,集团总部制定

8、融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理,集团总部制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施,集团总部委派、管理业务单元高层人员,集团总部委派、管理业务单元高层及重要岗位人员,集团总部负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理,集团总部拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理,集团总部制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施,集团总部制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作,集团总部拥有知情权，业务单元独立营销,集团总部统一营销管理,集团总部对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发,集团总部制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施,集团总部统一进行研

9、发,集团总部负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作,从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团总部与下属业务单元之间责、权、利的划分上,集权,集权与分权结合,分权,集团总部的权利与责任,业务单元的权利与责任,投资收益权经营决策权人事决策权制定并负责执行战略及其他经营决策负责集团人力资源管理工作负责集团总部资产的保值增值，并产生利润,较低层次的人事管理权执行集团总部的战略和经营决策,投资收益权重大经营决策权业务单元高层人事决策权知情权与调控权制定集团总部发展战略并指导业务单元战略的制定培养委派业务单元高层管理者,一定范围内业务单元的经营决策权业务单元其他人事

10、管理权制定业务单元的发展战略负责集团总部资产的保值增值，并产生利润,投资收益权知情权与调控权制定集团总部发展战略审批业务单元战略决策和高层人事决策,业务单元的经营决策权业务单元人事决策权制定业务单元的发展战略保证集团总部获得稳定的投资回报,职能行使方式的选择深受多种因素影响,影响因素,集权,分权,发展阶段,企业规模,业务战略,业务布局,行业特点,管理水平,信息化水平,创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）,成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）,成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）,规模小（人员、资产少，组织简单）,规模大（人员、资产多、组织复杂规模）,一元化（业务单一，业

11、务单元差异小）,多元化（业务多样，业务单元差异大）,单点布局（业务集中在单个区域）,多点布局（业务集中在2个以上区域）,业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）,业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）,总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）,总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）,信息化水平高（信息的收集、处理能力强）,信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）,集权文化（总部具有权威、决策有统一性）,分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度,企业文化,集权与分权,根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型,发展阶段,创业期,成熟期,小型创业期企业,

12、小型成熟期企业,企业规模,规模小,规模大,大型专业化企业,业务战略,一元化,多元化,大型多元化企业,行业特点,业务单元关联度高,业务单元关联度低,大型专业化网络型企业,每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及集团总部的定位,操作管理型控制模式（高度集权）,战略规划型控制模式（相对集权）,高度集权,高度分权,生产经营者,战略规划者,价值追求者,战略控制型控制模式（相对分权）,金融控股型控制模式（高度分权）,战略控制者,大型专业化企业,大型专业化网络型企业,大型多元化企业,小型专业化企业,尽管淮北矿业目前涉及行业较多，但支撑性业务是煤炭生产主业,2005年各业务单位销售收入贡献（万元）,2

13、005年各业务单位利润贡献（万元）,煤业作为集团的核心业务，销售收入占集团总销售的76以上；其他业务如多经、机电、药业等营收规模过小，业务分布没有形成层次。,煤业利润贡献占全部利润贡献88以上；其他绝大多数子公司则处在长期亏损或微利的状态。,淮北矿业集团目前的母子公司管理属于实际意义的翻牌公司，还未形成现代法人治理结构为基础的管理体系,管理和控制体系的完善，现代法人治理结构的建立，产权关系的明晰,完善集团内部的激励体系，各业务单元和各部门的协作，资源的协同,母子公司的定位、职权划分，母公司对子公司的培育,淮北矿业的战略目标,母子公司,组织结构,流程控制,母子公司之间缺乏明确的定位缺乏对子公司的

14、分类管理缺乏对子公司的指导和扶持,权责不对等单一的直线职能制结构管理职能的交叉和缺失工作不能按计划实施和缺乏有效的沟通,流程的缺失和有效的管理和监控手段多为操作方面的流程，缺乏具体的制度和流程指导,人力资源,缺乏岗位描述，激励体系不完善人员的能力集中于煤炭行业培训体系混乱，缺乏人力资源职业规划,如何建立以战略为导向的组织结构，实现战略落地,组织目前的现状,组织发展的基石,组织发展的方向,现在，淮北矿业是一家大规模专业化集团；未来，淮北矿业属于大型专业化网络型集团企业,影响因素,集权,分权,发展阶段,企业规模,业务战略,业务布局,行业特点,管理水平,信息化水平,创业期（规模小、地域集中、业务单一

15、、组织简单）,成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）,成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）,规模小（人员、资产少，组织简单）,规模大（人员、资产多、组织复杂规模）,一元化（业务单一，业务单元差异小）,多元化（业务多样，业务单元差异大）,单点布局（业务集中在单个区域）,多点布局（业务集中在2个以上区域）,业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）,业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）,总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）,总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）,信息化水平高（信息的收集、处理能力强）,信息化水平低（信息的收集、处理能力差）

16、,集权文化（总部具有权威、决策有统一性）,分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度,企业文化,集权与分权,1,2,1,1,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,2,2,2,现在,未来,1,因此，淮北矿业集团在职能行使方式上应该倾向于集权和分权的结合，集团总部的定位是战略中心、投资中心、绩效监控中心,企业处于主业成长期向相关多元化过渡的阶段，规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大企业规模逐渐扩大，组织结构日趋复杂业务单元相对依赖单点或多点布局主业突出，同时以主业为基础的相关多元化发展管理水平逐渐提高信息化水平逐渐提高集权和分权结合的企业文化,战略管理：集团总部制定并负责实施、监控各级战略；对

17、于下属的业务单元，由其负责实施集团制定的战略投资管理：集团总部拥有全部内外部投资和资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权财务管理：集团总部制定并负责实施融资和资金使用计划，进行财务管理人力资源管理：集团总部负责下属公司高层和中层重要管理人员的任免和管理生产管理：集团总部制定生产计划并负责管理下属企业的生产运作；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团制定的生产计划营销管理：集团总部和业务单元合作营销研发管理：集团总部和业务单元合作研发计划,专业化网络型集团,管理控制模式特征,导读,前言集团总部定位下属业务单元分类管理模式母子公司（集团）管控体系组织保障静态管理系统人事控制财务控制信息控制权限控

18、制动态管理系统战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统,按照产权关系，淮北矿业集团目前各二级下属业务单位大致可分为直属单位、全资子公司、控股子公司三类,淮北矿业集团,煤业公司,雷鸣科化,金蟾药业,临涣焦化,多经总公司,绿原公司,双龙公司,新兴公司,控股子公司,学校等,相王旅游集团,物业总公司,勘探工程公司,工程建设公司,机电装备公司,全资子公司,职防院,医疗集团,直属单位,在确定对子公司的管理目标和管理重点时，要充分考虑不同业务单元的特征，建立有针对性的复合型管理模式,运营管理,战略规划,战略控制,资金投资,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业

19、务系统,C效益监控,B扶持,A指标管理,D风险监控,设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持,模式,集团管理的目标,集团管理的重点,指标管理,帮助下属企业建立核心竞争能力,决定下属企业的战略和发展规划决定下属企业的重大投资项目，并参与实施协助下属企业开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力,扶持,增加利润，提高资产短期价值创造能力,密切监控盈利状况及现金流必要的时候，适当投入资源，保证投入的快速收回尽可能避免对集团技能和资源的长时间占用,效益

20、监控,淮北矿业集团复合型的管理模式,使下属企业具有持续的盈利能力，实现集团的财务目标,减少亏损，控制风险，提高资产价值,密切监控经营状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升，选择最佳时机退出尽可能避免对集团技能和资源的消耗,风险监控,指标管理型适用于煤炭业务板块,在集团中的地位,发展战略,业务系统,管理团队,面临的挑战,有较为清晰的战略目标，经营策略相对完善盈利模式比较固定，集团不用投入太多管理精力把握国家政策变化，适度投入,形成了较为完整的业务运营系统及时了解运营状况、有效控制成本是关键,煤炭行业的整合和竞争日益加剧，发展存在着一定的不确定性进一步扩展业务受国家政策限制,基本形成了一

21、支具有行业实践经验和管理经验的管理团队现有管理团队能对运营中的具体事务进行有效管理,板块企业的典型特征,是集团支柱性业务，在集团总资产及利润中占有绝对份额,集团的管理功能指标管理型（煤炭业务板块）,根据板块业务的发展特点，制定绩效目标并考核绩效目标主要包括结果性的财务目标,监控业务收入、成本费用、利润和现金流情况,财务风险,制定目标,负责投资,决定板块业务的重大投资项目并负责实施监控板块业务在政策上有无潜在的或异常的风险，并提出对策决定板块业务重大重组事项的方案并负责实施,运营风险,监控运营中的资产安全监控运营中的生产安全,政府关系及其他外部资源整合的支持协调板块业务和外界的信息交流,运营支持

22、,战略管理,风险控制,运营协调,职能管理,负责业务负责人的任免审批薪酬、激励体系，并监控实施人员总体结构和数量的控制,人力资源,财务,由集团总部直接进行财务管理,信息系统,纳入集团统一的信息系统,扶持型适用于焦化电业务板块,在集团中的地位,发展战略,业务系统,管理团队,面临的挑战,与集团的发展战略相一致业务战略正在形成过程当中，需要进一步明晰核心能力正在形成当中，需要积极投入和进一步扶持,尚未形成完整的业务运营系统盈利模式尚没有明确,管理体系和运营体系需要进一步完善人才缺乏受国家政策影响较大,管理团队需进一步提高行业实践经验和管理经验缺乏系统的专业人才和管理人才,板块企业的典型特征,是集团未来

23、支柱性业务之一，未来核心业务之一，在将来集团总资产及利润中占有较大份额,集团的管理功能扶持型（焦化电业务板块）,制定所属企业的发展战略和业务规划监督下属企业的战略实施,监控下属企业的业务收入、成本费用、利润和现金流情况,财务风险,制定战略,确定目标,制定下属企业的绩效目标并考核绩效目标不但包括财务类的结果型指标，也包括市场类、内部营运类等成长型指标,运营风险,监控经营计划的实施情况审批运营过程中的重大经营决策、重大资金支出、重大合同等,政府关系及其他外部资源整合的支持内部相关业务的整合内部资源、资金等方面的支持,运营支持,战略管理,风险控制,运营协调,职能管理,负责下属企业高层、中层管理人员的

24、任免审批下属企业薪酬、激励体系，并监控实施人员总体结构和数量的控制,人力资源,财务,纳入集团统一的预算体系资金集中管理监控财务实施,信息系统,纳入集团统一的信息系统,负责投资,监控经济、政策变化，提出相应对策负责投资项目方案的策划和具体实施负责投资项目与原有业务的整合,效益监控型适用于机电装备公司、雷鸣科化、工程建设公司、勘探工程公司等,在集团中的地位,发展战略,业务系统,管理团队,面临的挑战,业务领域与集团发展战略不一致，作为阶段性战略业务存在，对公司业绩有一定支撑关注短期收益和投入资金的快速回收尽可能避免对公司技术和资源的长时间占用必要的时候，适当投入,形成了相对完备的业务运营系统有一定市

25、场竞争力,同业竞争激烈集团资源投入有限存在短期回报与长远发展的矛盾需有效控制风险,基本形成了一支具有行业实践经验和管理经验的管理团队现有团队能对运营中的具体事务进行有效管理,板块企业的典型特征,是集团阶段性战略业务，在集团总资产及利润中占有一定份额,集团的管理功能效益监控型（机电装备公司、雷鸣科化、工程建设公司、勘探工程公司）,根据业务拓展情况，制定绩效目标并考核绩效目标主要包括结果性的财务目标,监控业务收入、成本费用、利润和现金流情况,财务风险,制定目标,负责投资,审批下属公司项目投资方案监控下属公司项目的具体实施决定板块业务重大重组事项的方案并负责实施,运营风险,监控经营计划的实施情况审批

26、经营中的重大决策、重大资金支出、重大合同签订等,政府关系及其他外部资源整合的支持适当的资金支持,运营支持,战略管理,风险控制,运营协调,职能管理,负责下属企业经理层和重要岗位人员的任免监控薪酬、激励体系实施人员总体结构和数量的控制,人力资源,财务,信息系统,纳入集团统一的信息系统,纳入集团统一的预算体系资金集中管理监控财务实施,风险监控型适用于金蝉药业、相王旅游、多经总公司等,在集团中的地位,发展战略,业务系统,管理团队,面临的挑战,业务领域与集团的发展战略不一致对集团利润没有支撑避免对集团技术和资源的消耗，严格控制投入,形成了较为完整的业务运营系统市场竞争力很弱,同业竞争激烈需有效避免吞噬集

27、团的利润和现金流集团无意再投入需要提高产品质量和资产价值,基本形成了一支具有行业实践经验和管理经验的管理团队现有团队能对运营中的具体事务进行有效管理,板块企业的典型特征,非集团主要业务，在集团总资产中占有一定份额，利润贡献较小或者没有利润贡献甚至亏损,集团的管理功能风险监控型,根据业务拓展情况，制定绩效目标并考核绩效目标主要包括结果性的财务目标,监控业务收入、成本费用和现金流情况,财务风险,制定目标,负责投资,决定板块业务重大重组事项的方案并负责实施,运营风险,监控经营计划的实施情况审批经营中的重大决策、重大资金支出、重大合同签订等,政府关系及其他外部资源整合的支持,运营支持,战略管理,风险控

28、制,运营协调,职能管理,负责下属企业经理层和重要岗位人员的任免监控薪酬、激励体系实施负责下属企业的人力资源政策,人力资源,财务,信息系统,纳入集团统一的信息系统,纳入集团统一的预算体系资金集中管理监控财务实施,导读,母子公司（集团）管控体系组织保障静态管理系统人事控制财务控制信息控制权限控制动态管理系统战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统,在对子公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则,管理线,法律线,母子公司管理运作原则,需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行,母公司决定、审批的事项，通过代表母公司股权的股东代表在子公司股东会上行使表决权，通过代表母公司股权的董事人

29、员在子公司董事会上行使表决权，最终决策通过子公司股东会或董事会形成,管理架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式,管理架构,法律架构,总公司,业务单元1,业务单元2,业务单元3,业务部,业务部,业务部,总公司,二级子公司1,二级子公司2,二级子公司3,三级子公司,三级子公司,三级子公司,=,/,管理架构是企业内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理架构的控制是通过业务汇报线，关键业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,法律架构是根据企业内部法律上的资产拥有权的控制板面划分的组织结构法律架构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,导读,前言集团总部定位母子公司（集团）管控体系组织保障

30、静态管理系统人事控制财务控制信息控制权限控制动态管理系统战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统,组织保障是母子公司（集团）管控体系正常运行的前提,组织保障,集团董事会,集团总经理/主管副总经理,集团总部相关职能部门,外派董事长/董事,外派监事,外派经营负责人,外派财务负责人,母子公司管控体系的有效运转，首先需要在以上各机构/部门/岗位之间进行权、责、利关系和结构的明确界定，科学合理地划分功能，以形成有效的制衡和约束机制。,集团董事会、总经理/分管副总经理相关职责,集团董事会,总经理/分管副总经理,决定各直属单位/子公司战略发展规划；决定各直属单位/子公司管理的体制；决定各直属单位

31、/子公司年度经营计划与预算；决定外派董事、监事和子公司高层经营管理人员；决定各直属单位/子公司对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，开设孙公司，重大合同、担保、重大信用政策，年度预算，重大技术改造和基建投资等重大决策。,根据集团整体部署领导各直属单位/子公司的日常管理工作；协调集团各职能管理部门之间涉及子公司管理的相关工作；协调处理集团为各子公司生产、运营提供相关保障、服务方面的事项。,集团总部职能部门相关职责战略发展部,战略管理 负责建立企业内部的信息分析和研究系统，组织研究内外部环境；负责拟定集团整体战略规划，组织集团总部各部门共同拟定业务/职能战略；组织召开业务单元战略质询会，并根据集

32、团领导意见组织业务单元进行修改，最终形成集团整体、业务和职能战略；组织协调实施战略规划方案，指导、监控各业务和职能战略的实施效果，分析偏差、提出改进措施，并进行相应的业绩考核经营计划管理/业绩考核组织制定集团年度经营计划，并组织检查和实施；负责制定下属业务单元、集团总部各部门绩效目标考核体系，包括考核指标、具体考核办法等，并组织实施组织结构/体系管理负责建立并不断完善对下属单位的管控体系；负责根据集团发展的需要适时地提出组织结构调整、增设及其职能规划建议；对集团主要流程和管理制度进行定期评估，提出调整方案建议,集团总部职能部门相关职责投资管理部,投融资管理分析经济形势，对集团的投资、融资项目进

33、行市场调研、数据收集和可行性分析；设计投资、融资项目,并对其进行财务预测、风险分析；为投资项目准备推介性文件，编制投资调研报告、可行性研究报告及框架协议相关内容，并拟订项目实施计划和行动方案，供集团领导和潜在客户参考；组织投融资项目谈判，建立并保持与合作伙伴、主管部门和潜在客户的良好的业务关系股权管理和基建投资项目管理负责投资项目的直接或间接管理，监控和分析投资项目的经营管理，并及时提出业务拓展和管理改进的建议；负责对集团各全资子公司、控股子公司、参股子公司进行日常的股权管理，负责外派董事、监事人员的日常管理工作；负责集团下属各在建基建项目的日常管理及预决算工作。,集团总部职能部门相关职责人力

34、资源部,人力资源规划和人员配置根据集团整体战略规划和各业务单元需求，编制集团人力资源规划与年度人力资源工作计划，并组织实施；负责制订集团人才招聘政策并负责集团总部人员及下属企业负责人的招聘工作；负责集团定岗定编工作；薪酬管理组织制订集团薪酬与激励制度并组织实施；根据集团战略规划和用工计划，组织编制集团工资总额计划并检查、考核执行情况；负责定期统计分析集团整体薪酬信息，就异常情况提出处理意见；绩效考核管理组织制订集团绩效考核政策，并负责集团总部人员及下属企业负责人的考核工作；负责定期统计分析集团整体绩效考核信息，就异常情况提出处理意见；人力资源培训和开发组织制订集团培训政策，并负责集团总部人员及

35、下属企业负责人的培训工作；组织制定集团员工职业发展规划，并组织实施；对下属企业人力资源工作的指导与支持组织培训下属企业经营者和人力资源部门员工，并定期检查和指导；协助下属企业解决人力资源工作中存在的主要问题。,集团总部职能部门相关职责财务部,财务制度建设及执行集团财务制度的拟定、调整与财务制度的监督执行；预算管理集团内全部单位预算拟定、预算调整与预算执行工作的指导、监督；对各下属单位、集团总部预算外支出的审核或报批；财务管控和服务负责下属单位财务的管控与服务工作；负责在集团信息化管理部门或人员的协助下建立并完善集团财务信息体系；会计核算集团总部会计核算，指导各下属单位会计核算工作；财务分析定期

36、开展集团财务分析，向集团领导与相关部门提供管理支持；负责编制、汇总、合并会计报表和集团的对外会计信息披露工作；资金、资产与投资管理负责集团资金的筹措、管理与分析工作；参与集团投资决策，并负责相关事宜；集团内产权登记、划转、交易、处置和股权转让、资产评估项目的核准与备案；集团内全部单位的对外担保审核、财产抵押的统一审核与管理；税务筹划集团整体的税务统一筹划。,集团总部职能部门相关职责资金管理中心,结算管理负责研究制定并执行集团货币资金管理办法；监督集团财务收支预算的执行；负责集团货币资金的收支管理，按照预算方案，审批货币资金的收支计划并负责办理有关信贷业务；调剂集团内资金需求，保持集团资金流畅；

37、负责资金成本的核算、优化工作；定期制定报表并呈报相关领导和部门；负责定期更新系统资金使用计划；资本运作支持参与设计投融资方案，根据资金需求计划分解投融资任务；根据战略发展要求，对进行中的资本运作项目提供有关资金使用方面的支持；协同投资管理部完成项目兼并、收购工作。,集团总部职能部门相关职责集团办公室,日常行政管理负责安排总经理办公会、集团重大会议等，并负责议定事项的督办工作；负责集团总部公文处理工作；负责集团总部文秘工作；协助集团总部领导办理日常事务；负责集团总部对外联络及接待任务；负责集团总部印鉴管理工作；负责集团总部文书档案、业务档案管理工作后勤保障管理负责集团总部固定资产购置、车辆调度等

38、后勤工作的协调管理工作；负责集团总部突发事件协调、处理工作；负责集团工商登记、变更及年检工作；组织机构代码证、法定代表人身份证明书的管理工作。,集团总部职能部门相关职责审计部,审计制度建设及执行负责制订集团内部审计、内部控制方面的规章制度，并对子公司、控股公司内部审计工作进行指导；审计监督负责对集团总部职能部门、子公司、控股公司、投资项目财务收支及其经营管理活动的真实、合法、合规、效益、风险和内部控制等进行审计监督；负责对集团总部中层管理人员、外派的高管人员进行任期经济责任审计评价；负责对子公司、控股公司以及投资项目的经济责任目标的完成情况进行审计确认；负责对集团基建工程、修缮工程以及技术改造

39、项目的审计；参与组织有关基建工程、设备、大宗物质采购的招标工作，并对标的进行审查；围绕集团发展中的综合性、普遍性、倾向性的问题开展审计调研，为集团领导决策提供理论依据；负责对集团经济合同事项和投资项目进行事前审计监督；联络外部审计机构负责组织各项重要委托社会审计机构的业务，并对社会审计机构出具的审计结果进行评审；负责与外部监管部门（证监会、审计、财政）的联系沟通，建立良好的关系。,外派董事长/董事、外派监事相关职责,外派董事长/董事,外派监事,参与决定子公司的经营计划和投资方案；参与制定子公司的年度财务预算方案；参与制定子公司的利润分配方案和弥补亏损方案；参与制定子公司增加或者减少注册资本的方

40、案；参与决定公司内部管理机构的设置，拟定子公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；参与对子公司重要负责人的聘任或者解聘决定；参与制定子公司内部管理机构的设置方案；定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告；及时向集团总部汇报子公司重大经营决策情况；负责完成交办的其它有关子公司的工作。,参与监督检查子公司财务状况；负责对董事、子公司经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告；及时向集团总部汇报子公司重大经营决策情况；负责完成交办的其它有关子公司的工作。,外派经营负责人、外派财务负责人相关职责,外派子公司总经理,外派财务负责人,负责组织

41、实施子公司的经营计划；定期提交子公司的经营管理情况分析报告；及时向集团总部汇报子公司重大经营决策情况；定期向集团总部进行述职。,负责所在子公司的财务工作；定期提交子公司的财务分析报告；定期向集团总部汇报子公司生产经营和执行财经纪律情况；及时向集团总部汇报子公司重大财务事项，在必要时，提出审计建议；对所在子公司的资金筹措，使用和调度、贷款担保、抵押、对外投资、基建技术改造、资产重组等重大决策实施财务监督，并及时向集团总部进行汇报；定期向集团总部进行述职。,在明确各相关机构/部门/岗位相应职责的基础上，配合关键控制手段和途径，形成张驰有度、动静结合的母子公司管控体系,组织保障,静态管理系统,动态管

42、理系统,人事控制财务控制信息控制权限控制,战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统,直属单位,全资子公司,控股子公司,导读,母子公司（集团）管控体系组织保障静态管理系统人事控制财务控制信息控制权限控制动态管理系统战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统,静态管理系统是集团母子公司管控的实现途径,人事控制,对各子公司的关键岗位进行人事控制，保证集团整体战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合集团的整体利益；各子公司关键岗位可以包括外派董事长/董事、外派监事、子公司总经理、外派财务负责人等；各直属单位关键岗位包括总经理、副总经理、总会计师等。,财务控制,包括建立统一的财务管理体

43、系，实现对各子公司收入和支出控制、内部审计和财务权限控制；集团统一办理子公司的资金收支，实时监控资金收支；集团对子公司实行财务主管委派制。外派财务主管由集团委派、代表集团对子公司财务工作提供服务和实施监督；集团总部应充分把握财务这一命脉，对各子公司财务活动进行严格的控制。,信息控制,通过建立和完善集团下属各子公司经营管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度，密切跟踪下属各子公司的经营活动，保证集团总部及时、准确、全面地掌握下属各子公司的生产运营信息。,权限控制,除了相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风

44、险、约束和督导各子公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间进行明确的划分；子公司法人治理结构是权限控制的组织保障。,导读,母子公司（集团）管控体系组织保障静态管理系统人事控制财务控制信息控制权限控制动态管理系统战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统,建立系统、规范的母子公司人事控制，首先要通过组织结构来界定母子公司人事管理关系,集团董事会,集团总经理,人力资源部,财务部,子公司,战略发展部,办公室,财务部,审计部,人力资源部,其他部门,战略与投资委员会,薪酬委员会,审计监督委员会,财务预算委员会,副总经理、总经理助理,办公室,党群部,审计部,投资管理部,集团对各子公司的

45、人事管理主要是对人力资本进行管理,人事管理,人力资本管理,人力资源管理,监事会,经理层,监事会主席,监事,总经理,中层管理者,一般员工,董事会,委派人员,副总经理,董事长,董事,财务负责人,子公司的董事会、监事会成员基本为集团中高层兼任，为此，此人事管理方案的设计对象是子公司经营者，财务委派人员的管理在财务部分体现,集团董事会按照公司法、公司章程要求，授权集团经理层向子公司委派高层管理人员,总经理助理,集团总经理,分管副总经理,集团董事会,董事长,董事,监事,财务负责人,委派经理层,子公司高层管理人员,子公司的董事（包括董事长）按照公司法规定由各股东出任（除独立董事之外）；集团化管理的母子公司

46、之间，集团总部为了自身利益的最大化，通常向子公司委派董事、监事、财务人员等；子公司委派人员的委派、绩效考核等事项由集团董事会委托集团总部经理层具体进行操作和管理。,子公司高管层,人事控制主要通过对子公司的关键岗位和制度体系的控制来实现,导读,母子公司（集团）管控体系组织保障静态管理系统人事控制财务控制信息控制权限控制动态管理系统战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统,集团的财务控制是介于集权与分权之间混合型的系统控制模式,分权式控制,集团总部拥有对子公司投资的最终收益权，按照其投资额来设定子公司的利润分配目标；以目标利润为其依据加以控制，属于结果的控制，而不管利润目标的实现过程是

47、怎么样的；集团总部拥有对子公司资产处置的最终审批权，其目的在于保护其资本保值；集团总部拥有对子公司的最终审计权及考评权。,集团财务控制模式,集团总部按照其投资额拥有对其子公司投资的最终收益权，通过董事会确定利润分配政策；以系列财务目标为依据实现过程控制；集团总部拥有子公司资产处置的最终审批权，保护其资本保值；集团总部拥有子公司的会计规范权和财务规范权，子公司执行集团统一的会计制度及政策、资金调度制度、借款筹资额度控制等；集团总部对子公司拥有审计权及考评权，不仅关注结果控制，还进行过程的点控制。,财务人员控制,财务权限控制,财务制度控制,财务指标控制,审计控制,集权式控制,集团总部拥有对子公司的

48、筹资、投资及利益分配的最终决策权；集团总部拥有对子公司的会计规范权，子公司执行集团总部统一的会计制度及会计政策；集团总部拥有对子公司的财务规范权，如费用开支标准、资金调度等；集团总部对子公司拥有完善的审计与考评权。,财务人员控制财务人员链式委派制,集团总部,子公司,孙公司,孙公司,集团总部向各子公司委派财务负责人（总会计师、财务总监等），代表集团总部对二级机构行使财务管理职能,集团总部向全资或控股子公司委派财务负责人，以有效行使集团总部作为国有资产所有者代表的权利,子公司向所属孙公司委派财务负责人，以加强财务监督与控制,集团总部委派财务负责人管理：（1）集团总部对所有子公司的关键财务人员（总会

49、计师、财务总监、财务主管）实行委派制，其人事与工资关系、福利待遇等均在集团总部，以保持相对独立地位，充分保证监督效果；（2）被委派财务人员系集团总部财务部门的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团总部财务制度，并接受集团总部的考核；（3）被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权利；子公司财务人员管理：子公司其他财务人员（财务部门人员、委派至孙公司的财务人员）其人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。,财务权限控制在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限,投资管理,目前，集团重大投资活动主要集中在基建项目投资、重大设备采购、技改投资等方面。下属子公司如有上述投资

50、需求，应通过归口业务管理部门上报集团总部，并遵循集团总部的投资管理流程，从而有效实现对投资风险的控制；集团目前的发展重点是整合内部与煤基产业链相关的核心业务，“有所为有所不为”，建议集团严格控制各子公司的投资方向，对非核心业务领域尽量减少投资；股权多元化的子公司投资决策由子公司董事会做出。集团通过外派董事长/董事就投资事项进行决策。在制订子公司章程时应明确需要由子公司董事会决定重大投资事项及投资权限额度,融资管理,股权融资与债务融资是企业融资的两大方式。子公司股权融资完全由集团总部决定，因而母子公司的融资控制主要指债务融资；股权多元化的子公司重大融资决策由子公司董事会做出，集团总部通过外派董事