3月10日上海华润·佘山九里项目运营规划.ppt

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1、佘山九里项目运营规划2011年3月10日稿,目 录,一、项目概况二、项目总体目标三、项目整体定位四、项目关键成功因素五、项目关键节点计划六、项目风险控制,虹桥综合交通枢纽,人民广场,佘山别墅区,宗地位于上海西南方位松江区宗地紧邻成熟的佘山别墅区和赵巷别墅区，属于大佘山板块概念；宗地周边交通便利，可快速到达市区。邻轨道9号线泗泾站。距离人民广场26公里；距离虹桥综合交通枢纽13公里。,一、项目概况,赵巷别墅区,规划要点,物业形态,项目图片,宗地区位,宗地四至,宗地东至巴张泾河，南至规划道路，西至古楼阁河，北至古楼公路。,一、项目概况,规划要点,物业形态,项目图片,宗地区位,宗地四至,基地内西侧、

2、沿古楼路须布置用地面积约4900平方米的块状公用绿地；基地内东侧、沿古楼路须布置用地面积约4900平方米的商业金融等公建配套设施。且该区域高度不得高于20米，退让古楼路规划红线不小于8米、容积率不得大于0.9，计容建面4410平方米，建筑密度不得大于44%，绿地率不得小于38%。,规划要点,物业形态,项目图片,宗地区位,宗地四至,一、项目概况,物业形态：大平层+小高层,规划要点,物业形态,项目图片,宗地区位,宗地四至,一、项目概况,规划要点,物业形态,项目图片,宗地区位,宗地四至,一、项目概况,一、项目概况,规划要点,物业形态,项目图片,宗地区位,宗地四至,目 录,一、项目概况二、项目总体目标

3、三、项目整体定位四、项目关键成功因素五、项目关键节点计划六、项目风险控制,项目的战略使命：通过佘山九里项目的高品质呈现和对高端客户的理解及积累，为华润置地（上海）有限公司跻身地产品牌第一军团而努力。以本项目为载体，学习绿城、星河湾等高端项目经验，为公司未来高端项目复制累积经验和资源。作为公司进入多项目阶段的首批项目，进一步探索和理清矩阵式项目管理的管控方式、流程，并提出有效意见、建议和补充。项目的财务指标要求：总货值46.7亿以上（大平层均价4万5以上，小高层2万8以上）税后利润率15%以上IRR15%以上项目成功标尺：成为全市豪宅标杆之一，树立公司高端住宅运营商形象；获得置地系统内认可，争取

4、获得置地高品质奖；1-2年内在置地系统内被成功复制；形成示范区实景展示管控模板；团队高效，培养并输出关键岗位若干名；对公司管控方式、流程提出有效意见、建议和补充。,二、项目总体目标,目 录,一、项目概况二、项目总体目标三、项目整体定位四、项目关键成功因素五、项目关键节点计划六、项目风险控制,未来靠什么获得市场认可？靠什么增加土地获取能力？,上海的住宅用地越来越稀缺，竞争愈演愈烈；品质和开发周期的关系，如何在快速跑动中精准射门？品质的意义在哪里？给客户带来更大价值，进入第一军团，无须实景也能卖房，溢价能力强卖盐也要卖的快?给投资人带来更大价值，团队得到更多锻炼（员工个人的市场价值提升），拿地的底

5、气（敢出更高价格，置地敢支持我们）,三、项目整体定位,客户测试,产品线之争,定位思路,报告逻辑,产品线初判,土地/市场逻辑,附件：佘山九里三阶段客户测试报告、佘山九里定位整合报告、佘山九里产品深化报告、佘山九里2010年度营销策略报告、意向客户分析,三、项目整体定位,客户测试,产品线之争,定位思路,报告逻辑,产品线初判,土地/市场逻辑,同策的产品线选择方案,初步价值判断：类独栋+双拼类大平常联排小高层,摘自2009年10月同策定位报告,三、项目整体定位,客户测试,产品线之争,定位思路,报告逻辑,产品线初判,土地/市场逻辑,从总量上看仅有14的客户愿意考虑大平层有1/4的客户要视具体情况再定，现

6、在无法做判断。中心区域的客户对大平层的接受度要高于传统别墅区域。观庭和圣塔路斯的业主几乎都不能接受郊区的大平层。,摘自2009年12月市场部客户测试报告,三、项目整体定位,客户测试,产品线之争,报告逻辑,产品线初判,土地/市场逻辑,定位思路,深访后，结论发生变化。,先天规划条件的约束尽可能减少小高层面积,摘自2009年12月定位小组内部会议材料,三、项目整体定位,客户测试,产品线之争,定位思路,报告逻辑,产品线初判,土地/市场逻辑,定位思路创新产品大平层,大平层,规划限制：容积率1.传统别墅风险小，但容积率比大平层更低产品限制：带来小高层的尴尬局面,客户,后别墅型：有别墅居住体验，深知别墅缺点

7、，回归平层客户。平层居住改善型：习惯平层产品，根据环境要求选择低密度平层改善居住客户。房产投资型：以房地产投资作为投资习惯进而盈利类型。专业投资买房。资产配置、保值增值型：鉴于汇率、人民币对内贬值等资产配置因素考虑买房。,注意要点,市场需要引导和教育示范区必须实景、震撼呈现产品力是关键没有高品质没出路，真正理解高端客户，不是凭想当然,三、项目整体定位,客户测试,产品线之争,定位思路,报告逻辑,产品线初判,土地/市场逻辑,目 录,一、项目概况二、项目总体目标三、项目整体定位四、项目关键成功因素五、项目关键节点计划六、项目风险控制,四、项目关键成功因素,传统：整体规划、建筑外观、户型、精装修、景观

8、（我们通过寻找外部资源、复制可做的）,核心竞争力,突破：会所？物业？客服？（更注重我们软实力的，考验我们自身的能力）,思考：核心竞争力在哪里？,由于大平层产品为创新产品，因此示范区实景展示至关重要。示范区范围如下图。须在开盘前完成整个示范区的景观、外立面、样板房精装修,四、项目关键成功因素,成本控制,会所,其他,景观先行,物业管理,高端复制,示范区实景,借鉴绿城、星河湾成熟经验,房型复制一期280户型借鉴星河湾二期330户型复制橡树湾三期240户型复制橡树湾,四、项目关键成功因素,成本控制,会所,其他,景观先行,物业管理,高端复制,示范区实景,一期重视实景呈现，会所景观重点打造点睛大树的选择、

9、铺装体现立体感、紫铜花钵提气二期集中绿地率先打造,四、项目关键成功因素,成本控制,会所,其他,景观先行,物业管理,高端复制,示范区实景,3,4,1,根据“专属”特性，从服务设施、服务细节、服务道具、服务标准等方面深层次挖掘,在上海公司现有物业服务水平上再提高一个档次,物业本身就是高品质产品的一部分。,贵族服务,2,物 业,四、项目关键成功因素,成本控制,会所,其他,景观先行,物业管理,高端复制,示范区实景,控制地下面积，减少非可售面积占总建筑面积比例,提前介入优化结构方案，提出限额设计概念,优化墙地比、窗地比，提升产品规格与档次,控制景观中软景、硬景比例，在有限成本内提升观感效果,通过经验数据

10、，提出有效建议明确精装修产品标准及成本重点,四、项目关键成功因素,成本控制,会所,其他,景观先行,物业管理,高端复制,示范区实景,利用美洲俱乐部资源协同，形成高端会所独特品牌和功能优势。,思考：豪宅是什么？大家都会全石材外立面、室内装修酒店化、大理石拼花、种大树、景观上大投入。还有什么能形成我们独特优势？会所能否发挥协同优势，引进OLE、引进一流餐饮和SPA？,四、项目关键成功因素,成本控制,会所,其他,景观先行,物业管理,高端复制,示范区实景,探索专业小组“同一副画面，同一个目标”的工作模式，各专业各部门小目标与整个项目、整个公司的大目标一致。保持市场敏锐度，发掘并引导客户需求与重新定义产品

11、，探索智能化、环保产品的应用。关注人性化居住，尝试地下室防潮方案的思考和应用。思考对合作伙伴的控制模式，从保证高品质复制、成本效益等角度出发，培养长期战略合作伙伴。,四、项目关键成功因素,成本控制,会所,其他,景观先行,物业管理,高端复制,示范区实景,目 录,一、项目概况二、项目总体目标三、项目整体定位四、项目关键成功因素五、项目关键节点计划六、项目风险控制,项目开发周期（分三期）,一期为东区大平层，可售面积30720平米，2010年2月开工，2012年9月竣工，销售周期自2011年3月至2011年12月。,二期为西区大平层，可售面积47550平米，2011年2月开工，2013年6月竣工，销售

12、周期自2011年9月至2013年3月。,三期为小高层，可售面积40890平米，2011年3月开工，2013年9月竣工，销售周期自2012年2月至2013年12月。,五、项目关键节点计划,五、项目关键节点计划,附件：佘山九里关键节点计划（三期）,9月10日，华润置地获取松江区古楼路2号地块,1月25日，开工仪式2月22日，正式桩基施工4月25日，挖土5月26日，签署 土地出让补充协议6月14，3-6#全套施工图6月23日，出正负0,7月7日，获取方案批复8月25日，获取扩初批复8月30日，结构封顶9月15日，外立面进场10月2日，精装修进场10月8日，景观进场10月12日，获取土地证10月15日

13、，获取工程规划许可证12月7日，获取施工许可证,2月16日，获取二期方案批复2月15日，二期桩基施工,五、项目关键节点计划佘山九里大事记,节点中的重点、难点一期2011年3月示范区实景呈现、开盘示范区品质和进度预售证蓄客情况二期2011年9月开盘临时样板房（避免预售条件达到，而样板房未完成导致开盘时间后延）房型、产品标准等关键点要控制时间，推进决策协调方案设计与施工图设计公司的无缝衔接，如扩初设计放在哪里三期2011年12月开盘尽可能为2012年销售留足时间房型尽量复制，产品标准讨论及早进行小高层施工存在难度要充分考虑，如：与示范区的关系、桩基形式、围护方案毛坯备案精装交付考虑法律风险，注意预

14、售合同条款落实委托物业收房书协调质检站、建管所关系，获得政府支持大手精装修的进度和质量控制,五、项目关键节点计划重点、难点,五、项目关键节点计划一期带来的思考,教训：不要黑箱子，不要做甩手掌柜管到下家的具体环节和关键点举例：进度和人员安排、室内设计的失控、责建到位后对施工图的控制力度和对所有设计工作的牵头，土建单位启用劳务公司（进一步专业细分）,假如再给一次机会，能否做到2010年10月30日实景呈现？,安全问题,基坑,一期2011年3月开盘，2011年12月利润结转示范区3月20日完成售楼处大堂、看房通道、景观、两个样板房，3月底扫尾工作过程中的品质控制，调整马赛克、壁纸等引入个别客户测试样

15、板先行，阳台内侧GRC、屋面瓦、外墙石材大板大手精装修控制思考精装修总包模式，3月20日前出详细方案精装修招标技术标政府报批工作的及时完成预售证住宅交付使用许可证，9月质检竣工备案，配套验收、规划验收（配套部与设计部提前梳理验收隐患）,五、项目关键节点计划一期确保开盘和交房,定位设计篇,五、项目关键节点计划二期如何实现2011年9月开盘？,关键点：扩初设计、图纸质量、户型、精装修风格、室内设计能力,扩初设计绿城东方？中森？,五、项目关键节点计划二期如何实现2011年9月开盘？,根据一期经验，绿城东方对上海规范不熟悉，导致扩初设计不够符合要求，如果中森拿到重新优化，时间上会大大浪费，因此二期将扩

16、初设计判到中森。,图纸质量一期出现的很多问题在于图纸有疏漏,提高对面积控制的关注度，在户型、方案、施工图各阶段分别对面积按照一期与政府部门沟通的模式进行面积计算，作为各阶段汇报要素。二期设计中已开始按此操作,报建阶段启用设计交底审核表，设计院、设计部、前期部各阶段会签，确保报建文件准确性，提高报建实际速度。一期南区工规图、二期方案图已按此实施，效果较好,施工图出图后进行内部审核，各专业均需参加，从各个不同角度进行查漏补缺。前期操作中落实的并不理想，二期施工图中予以加强,五、项目关键节点计划二期如何实现2011年9月开盘？,精装景观放进去，排审图时间表,室内风格和单位选择,合作方的选择,提高对确

17、定设计单位的重视程度。方案设计单位的方向确定纳入定位小组决策要点,项目定位,风格倾向,备选标杆设计师成果,确定方向,确定单位,市场,市场,设计,设计,定位小组,设计,松江二期室内设计单位确定将开始按此流程操作佘山九里二期室内精装风格讨论会 会议时间：1月20日,五、项目关键节点计划二期如何实现2011年9月开盘？,大手精装修仿邱德光是否能仿好？邱德光大手难度？引入项目部、合约、客服、施工单位一起讨论。成品保护充分考虑。销售包装。,从运营角度考虑，延续一期陈文栋风格。样板房设计阶段，同时考虑大手标准。尽可能所见即所得。培养内部设计能力，由室内组负责设计工作。,五、项目关键节点计划二期如何实现20

18、11年9月开盘？,组织强化,组织团队人员的逐渐完善，确保各项工作能够有效推动进行。松江项目由于产品较为复杂，室内设计工作量很大，依然处于人力不足状态。（二期为内部设计团队设计，对我们设计师力量是考验。）,团队完善,五、项目关键节点计划二期如何实现2011年9月开盘？,施工实现篇,关键点：总包单位选择技术标、施工顺序、基坑围护、精装修管理模式、总包和精装修界面、样板房位置、现场施工管理,五、项目关键节点计划二期如何实现2011年9月开盘？,二期样板房选址,选择330作为临时样板房，8月30日完成，目的为了尽快实现二期销售。,五、项目关键节点计划二期如何实现2011年9月开盘？,二期中央绿地样板房

19、展示关键点：样板房实施工期：图纸及现场具备施工的时间控制，按照1期装修繁琐程度，给样板预留充足施工时间，使装修施工工艺尽可能完美，确保有3个月的施工时间（即5月30日须与土建交接完毕）；石材效果：石材镜面处理按照星河湾的标准，要做半个月左右才能出镜子般效果；高光木饰面的成品保护：高光木饰面的成品保护是个难点，工程中做高光木饰面成品保护难度大，交叉作业、后续工序多，软装摆放、保洁等都会对高光木饰面有不同程度损伤，损伤后难修补，高光效果反而不好，考虑样板房就引入专业分包（还需要讨论和研究）；更系统的设计：不能只做样板房的设计，要做整个展示区的设计，（负面案例：一期的楼梯间就没有设计）,五、项目关键

20、节点计划二期如何实现2011年9月开盘？,精装修管理模式？优高雅是否能做精装修总包？2011年3月9日与优高雅首次专题会，3月20日前拿方案精装修与土建总包的界面梳理佘山九里精装修界面说明,五、项目关键节点计划二期如何实现2011年9月开盘？,二期、三期施工顺序,先确保样板房位置人防地库完成时间。考虑工程管理部意见，最大程度减少施工难度。,五、项目关键节点计划二期如何实现2011年9月开盘？,土建总包、监理招标技术标规范化,考察,面试,技术标讨论会和评分,提供专业意见,确定单位,规定参加人员：如项目土建第一责任人、工程管理部土建负责人、其他项目土建人员,技术标要求明确工程管理部、项目部、合约部

21、梳理技术标要求,工程管理部、项目部（含其他专业人员）共同开会，形成组织意见,否决不合格单位,将前期技术标要求落到合同中去。,内部专家库,五、项目关键节点计划二期如何实现2011年9月开盘？,施工管理目前陈建国负责梳理以下文件，下一步：项目部内部讨论工程管理部组织讨论战略管理部入知识库佘山九里项目二、三期期施工现场管理工作考核办法佘山九里项目二、三期施工质量周检查评分表佘山九里项目二、三期工程质量月度考核表佘山九里项目二、三期安全文明周检查评分表 佘山九里项目二、三期安全文明月度考核表 佘山九里项目二、三期现场管理人员月考核表佘山九里项目二、三期材料进场管理制度佘山九里项目二、三期材料进场确认单

22、佘山九里项目二、三期工序交接制度佘山九里项目二、三期工序交接单 佘山九里项目二、三期样板确认制度佘山九里项目二、三期施工样板确认单,五、项目关键节点计划二期如何实现2011年9月开盘？,对监理的考核项目部评价监理是否发挥作用公司工程管理部对几个项目的监理进行评分,五、项目关键节点计划二期如何实现2011年9月开盘？,报建篇,五、项目关键节点计划二期如何实现2011年9月开盘？,关键点：方案报建房型阳台面积突破，注意未来审批隐患,按照松江区2010年10月所试行的上海市2010版新规范：设备平台面积不得大于4平方米，否则计算一半面积；阳台挑出不得大于1.8米，且面积不得大于8平方米，否则计算全面

23、积。,五、项目关键节点计划二期如何实现2011年9月开盘？,关键点专项报建隐蔽避雷针、人防规划验收南侧道路侵入红线、驳岸线无证3个月协调工作,五、项目关键节点计划二期如何实现2011年9月开盘？,景观篇,五、项目关键节点计划二期如何实现2011年9月开盘？,一期存在的不足：1、工期延后，错过较好的种植季节（9-10月份）、造成反季节种植（冬季种植）；2、缺少景观管线综合协调，后期存在风险；3、进场材料色差较大，部分材料破损；4、针对本项目苗木准备资源不够充分，部分苗木尚未选定；,下一步改进措施：1、苗木规划：反季节种植，提供养护方案，提高成活率；二期、三期早规划苗；，提前进行苗木储备，特别对于

24、特殊要求的苗木资源，运至苗圃储备。2、前端控制：加强过程控制、特别是前端控制；3、确保质量：针对质量通病，采取专项技术措施方案；4、设计交底：提倡全新的设计配合，定期至现场进行交底指导，更好的达到设计效果要求。必要时可以借助外部资源。,下一步改进措施,5、坚持先进的施工组织和管理理念比如悬挑脚手架、施工通道利用地下车库等方式将场地尽可能早的让给景观，可以摆脱景观施工永远是抢竣工的状态，可以精雕细琢，为自己争取很多时间。,五、项目关键节点计划二期如何实现2011年9月开盘？,7、提高成本意识景观施工中的现场调整，加强成本意识；设计交底以及任何变更须合约参与；一期余下部分及二、三期景观，根据示范区

25、景观的成本范本，研究优化方案，提高性价比；合约部、景观组做一个景观成本模型,五、项目关键节点计划二期如何实现2011年9月开盘？,机电篇,二期中心景观先行，室外综合管线穿越景观区考虑提前预埋，若部分管线无法实现提前预埋的则需优化线路，避免未来施工开挖对景观造成大的破坏。吸取一期教训，提前考虑地下室及阁楼空调外机在设备阳台的摆放位置，避免空调外机摆放在室外。二期因为取消了地下二层，于是又出现了地下一层卫生间排污的问题，要尽早确定一个最佳方案。古楼路改造何时能完成，完成后市政雨水管是否能用？需要跟镇政府了解清楚以确定二期是否也是需要雨水池来排水。如果一期产品受市场认可，二期在机电方面是否考虑一些升

26、级，比如：自平衡新风系统是否升级到双向流全热交换新风系统？家居智能化是否再增加一些功能，做的彻底些？二期地库内明装管线是机电的重点，在施工前必须有统一规划过的综合管线图，所有机电管线做到整齐划一。,五、项目关键节点计划二期如何实现2011年9月开盘？,五、项目关键节点计划三期如何实现2011年12月开盘？,关键点立面与大平层呼应，欧式、新古典整体形象，外滩老建筑，可流传，不过时注意与周围环境的关系精装修风格和产品标准的确定定位小组专题会初步定为：奢华、都市风格3月考察可借鉴项目4月定设计公司样板房位置选择2011年3月确定小高层施工对一期示范区的影响？（专题开会讨论）,五、项目关键节点计划三期

27、如何实现2011年12月开盘？,目 录,一、项目概况二、项目总体目标三、项目整体定位四、项目关键成功因素五、项目关键节点计划六、项目风险控制,新产品开发带来系统性风险大平层产品在全国范围内都属起步阶段，尚未完全获得市场认可对客户理解不够大平层是否能带给客户超越别墅的全新体验并接受迎合客户还是引导客户？高端产品定义能力还不够何时有属于华润置地上海的豪宅DNA，COPPY星河湾是不是唯一出路,六、项目风险控制,销售实现严格的宏观调控下，实现突破,限购限贷房产税成交量骤减年内政策从紧预期,客户特征房型面积段单价、总价,VS,六、项目风险控制,较长时间处于无证施工状态,原因 出图进度跟不上开发及报建进

28、度 项目不可控因素河道、三线等,解决思路 流程中增加控制环节项目组安排人员介入审图，提前熟悉图纸和解决问题尽量考虑高端复制 与政府做好沟通,导致 成本控制难度增加模拟清单招标导致签证费用增加 停工及罚款风险大 基坑等无法外审和质检安监,六、项目风险控制,紧凑开发节奏下如何做好产品实现、大手精装如何控制品质对承建商实力、组织能力加强考察和面试，合理调配已有承建商的承建工程量开发过程中对承建商的调整，帮助乙方提高能力，提高现场开发的全面品质和形象未来建议建立材料库、战略合作伙伴,六、项目风险控制,安全管理与风险控制项目开发过程中风险分析及阶段风险预判，安全措施清单及款项单列支付风险预判下的措施及执行各项检查挂钩工程款支付风险控制的组织措施管理小组及责任人,六、项目风险控制,汇报结束，谢谢！,