部门职责存在的问题.ppt

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1、集团需要改善的管理问题及解决思路,一:事业部的职能定位二:资产管理部的职能定位三:市场业务部的职能定位四:对子公司的财务管理五:对子公司的营销管理六:对大宗原物料的采购管理,事业部管理问题综述,职能定位不够清晰 权责不够明确 集团对事业部缺乏明确的考核指标 事业部对下属子公司的业务管理职能较弱 事业部对下属子公司的业绩考核职能较弱,油脂、面粉事业部急需准确合理定位，理顺管理关系,综合事业部应当定位为投资管理机构，通过法人治理结构对归口公司行使股东权,面粉事业部和油脂事业部：建议近期作为集团业务管理中心,远期作为利润中心定位和考核,进行对本行业的研究和行业发展规划的建议方案 对下属子公司进行预算

2、制定和执行的管理 对下属子公司进行经营计划的制定和执行的管理 对下属子公司固定资产的采购、产品销售定价等进行监督管理 对下属参股公司通过产权代表进行参与管理，并对产权代表进行考核管理 参与对子公司经理班子的任命和业绩考核管理,市场业务部,财务部,人事部,投资发展部,资产管理部,综合事业部,面粉、油脂事业部,现有关键部门,职能定位,综合事业部:建议作为集团投资管理中心的职能定位,作为投资管理中心接受集团的考核，不同于面粉事业部和 油脂事业部作为利润中心考核 通过使用股东权益为集团最大限度地争取应得利益。集团对投资管理部的考核主要通过投资管理部对集团的股东权益 的争取和利用程度进行综合评价 对了解

3、到参股企业将要发生的重大变革要及时分析并上报集团领导，尽可能地使参股企业的变革向有利于集团的方向发展 加强对下派到参股企业的产权代表的管理和考核,市场业务部,财务部,人事部,投资发展部,资产管理部,综合事业部,面粉、油脂事业部,现有关键部门,职能定位,集团需要改善的问题及解决思路,一:事业部的合理定位二:资产管理部的职能定位三:市场业务部的职能定位四:财务部对子公司的管理五:子公司的营销管理六:大宗原物料的采购管理,资产管理部管理问题综述,职能定位不够清晰 部门权责不够明确 对集团总体管理制度的制订和监督职能较弱 与相关部门存在职能重叠 对财务总监的管理应调整由财务部直接管理 对产权代表的管理

4、应调整由事业部直接管理,资产管理部：加大对集团下属公司的改革和改制力度、弱化对产权代表、子公司的预算、经营的直接管理,加大对集团公司的改革改制 加强对事业部和非事业部下属的子公司的监督管理,强化职能,对集团下派的产权代表的管理权下放给事业部直接管理 对子公司的预算管理权下放给事业部直接管理 对子公司的经营管理和考核权下放给事业部直接管理,弱 化职能,市场业务部,财务部,人事部,投资发展部,资产管理部,综合事业部,面粉、油脂事业部,现有关键部门,资产管理部的一部分职能应当转移至事业部,集团需要改善的问题及解决思路,一:事业部的合理定位二:资产管理部的职能定位三:市场业务部的职能定位四:财务部对子

5、公司的管理五:子公司的营销管理六:大宗原物料的采购管理,市场业务部管理问题综述,职能定位不够准确 部门职责应进行调整 应加强对集团整体大品牌的策划和宣传 应加强对子公司市场宣传的内容和形式的总体指导 应加强对市场信息的收集 加强对市场变化趋势的分析和预测，并提供给集团总部各部门及子公司作为参考,市场业务部应当定位为市场部，分离业务管理职能,市场业务部:建议强化其统一管理品牌和市场活动职能,品牌和企业形象管理 广告宣传 市场活动策划 市场调研和 决策,生产经营干预 生产销售统计 进出口贸易协调,强化职能,剥离职能,市场业务部,财务部,人事部,投资发展部,资产管理部,综合事业部,面粉、油脂事业部,

6、现有关键部门,集团需要改善的问题及解决思路,一:事业部的合理定位二:资产管理部的职能定位三:市场业务部的职能定位四:财务部对子公司的管理五:子公司的营销管理六:大宗原物料的采购管理,财务管理问题综述,子公司财务对业务过程监控力度不足 子公司应收帐款数额较大、信用管理欠规范 预算管理较粗、预算执行结果与考核挂钩不够紧密 财务报表信息滞后，分析功能不足 财务部与财务总监沟通较少、影响对子公司的财务管理效率 流动资金缺乏集中管理，利用率低,财务部:建议加强对子公司全面预算、财务分析、销售信用风 险、资金使用、财务制度规范性等方面的管理,强化作为集团领导财务分析和财务决策智囊团的核心作用 强化作为预算

7、管理中心的职能 强化集团对下属子公司财务制度的统一制订和监督执行的职能 大力推动子公司财务信息化与集团财务信息化的集成项目的进程 通过集团对子公司财务经理的直接任命，加强子公司财务管理力度 加强与子公司财务总监的沟通，听取财务总监的建议和意见 更充分发挥事业部对子公司的预算、经营管理的职能,强 化 职 能,市场业务部,财务部,人事部,投资发展部,资产管理部,综合事业部,面粉、油脂事业部,现有关键部门,应收帐款数额较大：3亿多元 应收帐款的帐期较长，一般要3-4个月 有一定的坏帐，而且有增加的可能 现金流量不好，空闲流动资金少，支付银行利息数额较高 对各子公司资金使用的审批权限,缺乏行业区分性

8、对事业部的资金审批权限的相关规定不明确,历史和现在帐期内积累的应收帐款和坏帐太多 子公司的销售队伍谈判能力较低 子公司的销售各自为战,分散了与客户就应收帐款的谈判能力 对管理者的考核指标没有对帐期的要求 过去财务部门没能就不同行业进行分析，制订出不同行业资金审批的权限,提高集团的整体品牌的推广和宣传 提高销售队伍的整体素质和谈判能力通过谈判降低应收款的帐期 加强对子公司管理层对流动资金管理的考核 根据不同的子公司的经营特点和规模建立有区别的资金审批权限,子公司应收帐款数额较大、信用管理欠规范、潜在坏帐风险较大,财务数据和报表,应收帐款信用风险,财务总监定位,问题,原因,解决办法,预算管理,预算

9、制定的范围还主要是财务预算，缺乏全面预算 主要是子公司财务科在制定预算，子公司各业务部门和事业部参与较少 预算制定较粗，实际执行情况与预算差距较大，平均超过10%对预算执行控制的及时性不够，多是事后控制，缺少过程控制 预算对管理层的考核作用不明显，管理层对预算执行情况不够关心,过去预算的经验较为薄弱，财务预算还未很好地制定 非财务管理人员缺乏理财意识和财务知识 业务部门对市场的预测和分析、判断能力较低，造成预算准确度不高 缺少预算执行的过程的关键点控制 对管理层的考核与预算完成情况结合得不够紧密,增加对子公司的财务预算培训 事业部充分参与预算制定 业务部门加强对市场进行深入的分析和判断,从而准

10、确预测销售额、各种费用和成本，制定合理的开支金额 分析和制定预算管理的控制流程，加强对关键点的管理，改事后管理为事前管理 将预算完成情况与绩效考核紧密挂钩，提高管理者管理预算的积极性和动力,子公司预算管理粗放、预算执行结果与绩效考核挂钩得不够紧密,财务数据和报表,应收帐款信用风险,预算管理,财务总监定位,问题,原因,解决办法,集团各职能部门对子公司的报表要求不统一 子公司的报表的格式和内容差异性较大 集团财务部手工合并报表极为耗时 子公司提供的数据的准确性有偏差 子公司财务分析的深度和广度都不够,各子公司在进行信息系统开发时，并未系统考虑集团的统一性 财务信息化程度不高 子公司数据输入过程控制

11、不够科学和严谨 财务人员业务能力较差,集成各公司信息系统，统一报表格式 加快财务信息化进程 将数据的准确性作为对子公司财务人员考核的重要依据 培训或招聘财务人员,子公司财务报表数据有偏差、母子公司财务信息系统不统一造成财务部用大量时间手工合并报表,财务数据和报表,应收帐款信用风险,预算管理,财务总监定位,问题,原因,解决办法,对财务总监的考核指标不够明确 财务总监的职责和权限不够明确 财务总监的指挥关系和从属关系不是很合理,考核体系缺陷 对财务总监的定位不明确,建立一套考核财务总监的方法体系 明确财务总监的职责和权限，明确财务总监的监督职能和管理职能内容 财务总监的财务分析等业务可以由财务部进

12、行管理和协调,财务部与财务总监沟通欠缺、不利于提高对子公司的财务管理,财务数据和报表,应收帐款信用风险,预算管理资金管理,财务总监定位,问题,原因,解决办法,集团需要改善的问题及解决思路,一:事业部的合理定位二:资产管理部的职能定位三:市场业务部的职能定位四:财务部对子公司的管理五:子公司的营销管理六:大宗原物料的采购管理,营销观念滞后，停留在产品销售阶段 缺少统一的品牌管理，产品品牌各自为战 各子公司自行销售，集团内部缺少协作，营销渠道共享度低 营销策划与市场推广急需加强 渠道管理、价格管理、信用控制急需规范 营销人员素质亟待提高,营销管理问题综述,上海良友的营销观念从总体上看依然是产品推销

13、观念，而不是市场营销观念,顾客让渡价值,整体顾客价值,整体顾客成本,产品价值,货币成本,形象价值,人员价值,服务价值,精神成本,体力成本,时间成本,整体顾客价值,整体顾客成本,=,营销观念的本质是使其最大化,客户资源分散，缺乏有效管理和深度开发,主要问题,营销队伍,客户管理,问题描述,对客户缺乏规范管理:客户档案资料不全，有的甚至没有集团内客户资料分散在各公司，缺乏综合管理和深度开发对潜在客户缺乏系统分析,解决思路,品牌管理,渠道管理,整合客户资源，以减少客户成本，增加客户价值:针对集团终端客户，可设集团客户部/专员/职能针对零散终端客户，可考虑专卖店等形式针对行业客户，可考虑大客户管理等同时

14、建立客户信用档案（包括自然人和非自然人），在防范信用风险的同时进行深度开发,市场扩张,上海良友拥有不少产品知名品牌，但在品牌管理上亟待规范,主要问题,问题描述,品牌管理混乱集团缺乏统一的品牌管理策略各子公司的品牌管理也不规范品牌定位与产品定位不尽一致品牌与企业整体形象的关联度较低,解决思路,强化集团层面的品牌统一管理制定系统的品牌战略,可考虑单一企业品牌下的多产品品牌策略尽快引入企业形象识别系统CIS，辅助品牌管理,营销队伍,客户管理,品牌管理,渠道管理,市场扩张,持续监控,战略性品牌管理是一个包括三个阶段八个步骤的项目过程，上海良友在此方面还有很大改进空间,制定并确定消费者的相关需求,1,根

15、据消费者的需求进行市场服务,2,从消费者角度进行品牌和知名度的调查,3,品牌使用者的调查(包括竞争品牌),品牌问题分析(包括竞争品牌),5,从战略角度对品牌结构和价值陈述进行差异化,6,创建品牌手册,7,开始,分析 1启动,分析 2评估,战略定位,管理,阶段,当新需求产生时,品牌沟通,8,上海良友的销售渠道共享程度很低,主要问题,问题描述,渠道与产品定位的配套上存在偏差在渠道的管理上较为松散有的单位渠道比较单有的单位对部分渠道议价能力较弱集团内渠道资源共享较差,解决思路,集团对销售渠道进行综合管理可考虑对现有的销售渠道进行整合，整理分销商档案及信用记录，进行分类管理拓展现有的渠道，如在重点地区

16、设销售分公司，在特殊地区设办事处在明确产品定位的基础上，重新选择与之相符的销售渠道，可根据产品特点、市场状况、良友的自身能力等因素决定渠道的长度和宽度,营销队伍,客户管理,品牌管理,渠道管理,市场扩张,上海良友营销人员整体素质亟待提高,主要问题,问题描述,解决思路,销售队伍整体素质偏低专业知识和专业技能缺乏学历偏低年龄偏大集团内销售人员资源分散，各子公司都有一支自己的销售队伍，尤其是在产品比较类似的情况下，造成资源浪费,引进营销人才高级营销人才营销专业毕业生对现有销售人员进行培训，尤其是年纪较轻者，可强制培训在销售激励上可更大胆一些通过信息化建设，从资金、物流等方面建立监控机制可考虑在某些地区

17、和某些产品上，对销售队伍进行整合,营销队伍,客户管理,品牌管理,渠道管理,市场扩张,上海良友的市场扩张是各自为战，集团应进行整体规划,主要问题,问题描述,解决思路,各子公司市场扩张程度不同，但总体上看，还是以上海市为主集团缺乏综合调控,国内市场扩张取决于上海良友的战略是低成本/差异化从降低运输成本角度看，可考虑沿长江、沿海及上海周边从降低原料成本角度看，可考虑产地从提高产品附加值角度看，可考虑研发资源丰富的地区国际市场扩张应有意识开发，做到实业贸易互动可遵循“国内经营出口设海外代理建海外销售子公司建海外生产子公司”的稳健模式,营销队伍,客户管理,品牌管理,渠道管理,市场扩张,集团需要改善的问题

18、及解决思路,一:事业部的合理定位二:资产管理部的职能定位三:市场业务部的职能定位四:财务部对子公司的管理五:子公司的营销管理六:大宗原物料的采购管理,大宗材料采购分散，与贸易业务的联系不够紧密 大宗合同事后管理，缺乏有效监控 子公司采购过程管理不规范，财务对采购过程的监督不足,采购管理问题综述,各子公司各自采购,分散了与供应商的谈判实力,无法得到有利的采购条件 各子公司采购次数多,数量少,导致采购成本偏高 缺乏对原料供应市场信息的搜集,采购成本和价格偏高 各子公司采购价格差异较大 采购的有利条件较少:预付帐款额度大,要求付款时间短 对集团而言,预付帐款的总量和采购的资本成本偏高,资金的利用率低

19、,集团成立一个专职部门进行统一采购 由集团对大宗原料的供应商、现货和期货国内外现货和期货市场市场信息的搜集,研究和分析,对大宗原料的采购渠道分散、丧失集中大批量采购的价格优势,采购方式,供应商管理,采购流程,问题,原因,解决办法,部分子公司目前缺少对合格供应商的评估和定期重新评估 缺少对采购的历史数据的准确记录、统计和分析管理 缺少适时的采购信息库，在采购时不能很有效的比较和分析价格,部分子公司对供应商的管理不够重视，对采购信息的积累不够重视 采购人员缺乏采购的成本意识,各子公司建立供应商管理体系，对供应商进行分类管理和定期评估 对采购数据进行统计和汇总，建立信息库，为以后采购提供分析的依据和

20、平台,子公司对主要供应商的管理不够规范，缺少完整的供应商管理体系,采购方式,供应商管理,采购流程,问题,原因,解决办法,子公司的采购审批流程流于形式,对价格审批缺少分析和判断依据，达不到控制采购价格的目的,采购方式,供应商管理,采购流程,审批缺乏依据 采购管理流程只是形式上的，实际控制效果并不好,对供应商的管理不够科学、合理，采购决策缺少数据和信息支持,建立合理的供应商管理体系 建立采购信息库 对审批者建立采购责任制明确职责,问题,原因,解决办法,业务管理流程图,战略与投资管理流程计划、预算与考核流程技术管理流程财务管理流程人力资源管理流程采购业务流程市场与品牌管理流程参股公司管理流程,经营计

21、划制定及执行管理流程,企划部,子公司,集团领导,开始,提出集团下一年度总体经营目标与要求,结束,事业部,目标分解，提出经营计划编制要求,N,签定经营责任书并执行经营计划,子公司年度、月度计划执行跟踪控制,市场预测，编制年度经营计划,审核,Y,汇总平衡，编制事业部年度计划,审批,审核,N,集团年度、月度计划执行情况汇总分析,汇总平衡，编制集团年度经营计划,Y,年度预算管理流程,子公司,事业部管理岗位,集团领导,财务部,开始,审批,全面审核,编制年度预算,审核,事业部总经理,预算汇总和分析,N,N,Y,预算执行及差距分析,月度预算执行分析,集团预算执行情况汇总分析,结束,综合评价,根据经营目标制定

22、公司年度经营计划,汇总平衡,预算管理委员会,Y,业绩评估，对子公司提出改进建议与措施,提出集团下一年度总体经营目标与要求,目标分解，制定预算编制原则与方法,下发预算表格，预算编制方法培训,追加预算及调整考核指标管理流程,子公司,事业部管理岗位,集团领导,财务部,结束,事业部总经理,提出追加预算和调整考核指标申请,审核,方案审核,审批,合理性调研及分析,执行调整后预算方案,N,N,Y,Y,开始,预算管理委员会,汇总平衡,子公司、事业部绩效管理流程,子公司,事业部,企划部,人力资源部,集团领导,开始,审批,组织制定绩效考核办法,结束,汇总平衡，制定事业部绩效考核指标,审批,制定各子公司详细考核指标

23、,提供财务报表，经营分析报告,子公司经营业绩评价，提出奖惩措施,事业部管理绩效考评，提出奖惩措施,审批,N,审核,Y,兑现奖惩结果,子公司经营班子,开始,结束,事业部管理岗位,每季度核查及分析,每月原因核查及分析,按照要求执行,应收帐款及超帐龄应收帐款管理流程,每月上报应收帐款明细清单及原因分析,每月提出降低应收帐款的要求,事业部经理,每季度提出降低应收帐款的要求,按照要求执行,年度应收帐款执行情况总结,组织制定专项奖惩方案,子公司经理任命流程,开始,提出候选人,结束,审查,Y,事业部经理,党委办,人力资源部,决定经理人选,正式发文,N,集团领导,子公司副经理级人员任命流程,开始,提出候选人,

24、结束,审查,Y,事业部经理,党委办,人力资源部,决定副经理人选,正式发文,N,集团领导,审查,N,Y,子公司经理,流程清单,战略与投资管理流程计划、预算与考核流程技术管理流程财务管理流程人力资源管理流程采购业务流程市场与品牌管理流程参股公司管理流程,资金管理流程,各子公司,事业部经理,财务部资金管理岗位,财务部经理,集团总经理,开始,提出资金需求,结束,审核,Y,提出筹资方法,填写资金核拨单或贷款担保明细表,审核,审核,办理资金下拨手续或贷款担保手续,获得所需资金,N,N,Y,Y,N,集团财务月、年度合并报表管理流程,财务岗位,财务部稽核,集团领导,事业部/资产管理部,政府有关部门,开始,审核

25、合并子公司报表,结束,稽核,Y,N,信息统计,对经营者考核,分析、参考,集团总部会计核算管理流程,各部门工作人员,各部门经理,财务部费用审核,财务部出纳,财务部会计,开始,整理业务凭证,结束,审核,Y,N,编制报表上报有关领导,报资并编制现金凭证输入电脑,财务部稽核,编制银行及转帐凭证输入电脑,凭证审核并电脑复核通过,财务审核,Y,N,政策性补贴核定,各收储企业,财务部及储备业务部的政策性业务管理,开始,收储企业上报政策性补贴计划,审核,Y,N,Y,N,市财政局,批复同意,执行,审核认定,结束,国资日常管理,财务部,各下属公司财务部门,开始,布置、落实国资工作要求,市国资办,国资报表汇总,结束

26、,按照国资管理要求上报国资信息,企业产权年检,国资信息收集、汇总,效绩评价,国有资产保值、增值,财务综合管理流程,财务部,各子公司财务部门,开始,制定集团系统财务管理模式,集团主管领导,执行相关规定,制定集团系统核算方法,结束,制定集团系统相关会计、财务管理制度,下发至相关单位,审批,集团总部年度预算管理流程,集团总部各业务部室,财务部,集团领导,开始,提出可控费用和不可控费用预算,预算汇总和分析,N,Y,执行可控费用预算和不可控费用预算,监督执行情况,结束,考核预算执行结果,审核,流程清单,战略与投资管理流程计划、预算与考核流程技术管理流程财务管理流程人力资源管理流程采购业务流程市场与品牌管

27、理流程参股子公司管理流程,大宗原材料采购管理流程,开始,结束,Y,子公司,进出口公司/储运业务部,企划部,输入年度/季度采购需求计划,编制采购计划,输入采购申请单,询、比、议价，选择供应商,签定采购合同/执行供货,价格审核,查询到货信息,集团内部结算,N,验收入库，输入收货信息,输入采购订单,人机操作活动,固定资产采购合同管理流程,开始,结束,子公司采购部门,事业部经理,事业部,输入采购合同,查询合同信息,人机操作活动,审批,审批,10万以上？,采购验收,子公司财务部,采购付款,Y,N,流程清单,战略与投资管理流程计划、预算与考核流程技术管理流程财务管理流程人力资源管理流程采购业务流程市场与品

28、牌管理流程参股子公司管理流程,集团总部品牌设计和推广管理流程,开始,市场营销岗位,集团各部门各级子公司,集团分管领导,对目标消费群进行品牌知名度调研,对集团形象和品牌分析,对集团形象和品牌提供设计方案建议,对集团形象和品牌设计,方案设计及费用预算,实施,NO,NO,结束,市场信息反馈,审核,审核,YES,YES,初审,NO,YES,初审,NO,YES,市场部主管,集团总部媒体广告宣传管理流程,市场营销岗位,制定广告期望目标,宣传方案及费用预算,媒体投放,开始,结束,集团分管领导,自行选择合适媒体,广告效果反馈,初审,委托广告代理公司,代理,YES,NO,YES,NO,审核,YES,NO,市场部

29、主管,集团总部市场信息收集和分析管理流程,子公司,市场信息岗位,市场信息汇总,提供市场和销售信息,市场信息分析,结束,多渠道市场调研,市场预测,集团分管领导,全集团发布市场信息和预测,审核,开始,YES,NO,充分利用市场信息和预测指导公司的经营活动,市场部主管,初审,NO,YES,进行市场需求分析,选择营销活动形式,制定营销方案,初审,实施效果评价,开始,结束,营销方案实施,集团总部市场营销活动管理流程,市场营销岗位,集团分管领导,NO,YES,确定目标市场,查阅评价报告,审核,NO,YES,市场部主管,集团总部统计报表收集和汇总管理流程,提出统计信息要求,制定信息报表,各单位按要求内容上报相关报表,收集、汇制、上传综合报表,Y,N,市场部,开始,结束,市统计局、市商委、市粮食局及集团领导,使用统计信息,下属各单位统计岗位,事业部,审核,信息报表分发,