医院岗位管理与绩效考核景惠版.ppt

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1、医院岗位管理与绩效考核,张 英景惠管理研究院 首席研究员清华大学MHPA班 特聘教授浙江大学医院EMBA班 特聘教授华中科技大学EMHA班 客座教授,管理是什么?,管:控制 理:理顺 管:“竹板”鞭打 理：皇帝也要讲道理 管：管财管物 理：理观念理思想 管理的最终目的：实现医院的目标。管理的本质是追求效果与效率。效果是要员工听话、干事、出业绩；效率是要用最少的时间干最多的事。,管理的概念,教科书：管理就是我们组织别人或者和别人一起实现我们想要实现的目标。彼得德鲁克：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合

2、就是管理。,管理的三大任务,实现组织的特定目标和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响及承担社会责任。彼得德鲁克,管理者的五项工作,设定目标组织激励与沟通评估绩效培养人才（包括自己）彼得德鲁克,设立企业目标的八大领域,市场营销 创新人力资源 财力资源实物资源 生产力社会责任 利润需求 彼得德鲁克,顾客（病人）,人力资源,财务,信息,时间,物流,医院管理的对象,政府,人力资源 字面意思:人的力量是资源。规范概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。,岗位管理所属范畴-人力资源管理,人力资源

3、管理,人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人与事相匹配的管理活动，是在经济学与人本主义的指导下，通过招聘、甄选、绩效评估、薪酬、培训、职业发展等管理形式对医院内部与外部的相关人力资源进行有效运用，保证医院目标的实现与员工发展的最大化。医院人力资源管理的最终归宿是员工的幸福与快乐！,1995年哥本哈根社会发展世界峰会指出：社会发展的最终目标是改善和提高人民的生活质量，一切人类努力的伟大目标在于获得幸福。英国教育家尼尔说：“生命是一个过程，重在幸福，寻找快乐！”,经济学的基本概念,经济学研究的是一个社会如何利用稀缺的资源生产有价值的物品和劳务，并将它们在不同的人中间进行分配。资源的稀缺性是经济

4、学分析的前提 选择行为是经济学分析的对象 资源的有效配置是经济学分析的中心目标,什么是人本主义,人本主义思想体系由马斯洛创立，罗杰斯发展，人本主义强调人的正面本质和价值，而并非集中研究人的问题行为，并强调人的成长和发展，即自我实现。（生理需要/安全需要/爱与归属的需要/尊重需要/自我实现需要）,企业雇佣员工时，虽然雇佣了他整个人，却无权完全支配他。由于企业只能满足社会的部分需求，因此也只能控制社会成员（公民）的一部分。企业绝对不能变成“福利公司”，企图包办个人生活的所有领域，无论就个人对企业的要求或企业提供满足而言，企业的角色都必须局限在社会的基本机构上。要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺

5、对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。彼得德鲁克管理的实践（1954年11月6日出版）,目前医院人力资源管理的问题,员工的价值观和生活方式趋于多元化，医院的管理理念和模式比较僵化 员工的价值观念与医院所倡导的价值 观念对抗明显 医院普遍缺乏完整的人力资源管理体系，缺乏对员工的职业规划 医院缺少对人力资源管理方法和工具的广泛应用,医院人力资源“123456”管理体系,1个理念：人力资源是医院的第一资源 2个目标：提高能力 激发活力 3个机制：竞争机制 激励机制 约束机制 4个职能：选人 用人 育人 留人 5个原则：以人为本 开发为主 绩效导向 合法保障 和谐发展 6个模块：机构管理 岗位管理

6、 绩效管理 薪酬管理 培训管理 成长管理,医院人力资源管理系统,成长管理,人力资源管理竞争机制激励机制约束机制,机构管理,培训管理,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,医院人力资源管理系统-机构管理,部门职责说明书示例,制度整合,机构管理,业务分析,管理流程,机构设计,部门职能,科室职责,医院人力资源管理系统-岗位管理,招聘配置,岗位管理,工作分析,定岗定编,岗位说明,岗位评价,能力模型,医院人力资源管理系统-绩效管理,目标责任书,结果应用,绩效管理,业绩分析,绩效辅导,确定目标,实施考核,绩效沟通,医院人力资源管理系统-薪酬管理,薪酬管控,薪酬管理,薪酬分析,福利设计,薪酬调查,建立体系,薪酬结构

7、,医院人力资源管理系统-培训管理,效果评估,培训管理,需求分析,培训考核,内容规划,培训计划,实施培训,医院人力资源管理系统-成长管理,成长策略,成长管理,个人分析,发展辅导,环境评估,职业规划,通道设计,为什么要实施岗位管理,可思考有些医院的做法是否正确？凡是博士每两年必须完成一项科研项目，每年在核心期刊发表两篇学术论文。护师调到挂号员岗位仍拿师级职称人员绩效工资。要求大专学历的员工必须在五年内拿到本科。,医院核心员工的特点,才华出众 强调自我 是医院的中坚力量,创造了辉煌业绩,但也常常让医院的领导者深感困惑。核心问题:知识化的专业人士 稀缺资源的掌握者 实现个人价值的途径多元化,计划经济时

8、代身份管理,职工是医院的主人重大决策由职代会决定多数服务少数做一颗永不生锈的螺丝钉活是医院的人，死是医院的鬼,市场经济时代岗位管理,岗位是医院的一个细胞。员工也是医院的一个细胞。一个员工只有匹配一个岗位才是有用的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。,岗位的基本概念,岗位：是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，它是医院的基本构成单位，是连接医院与人的基本单元。它和任职者之间的关系就是“萝卜坑”和“萝卜”的关系。,院长,行政副院长,业务副院长,信息部主任,人力资源部主任,护理部主任,薪酬管理员,医务部主任,绩效管理员,培训管理员,医务管理员,质控管理员,科教管

9、理员,岗位内涵与管理特征,岗 位 内 涵（岗位，也可称职位）根据医院目标确定医院中的一个单元相应的权限、责任与工作范围岗 位 独 立 存 在 的 条 件应有一定的工作范围和职责要求应有充分的工作量应具有相对稳定性,岗 位 设 置因 事 设 岗 原 则 一般不能因人而设岗规 范 化 原 则 脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新整 分 合 原 则 应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能最 少 岗 位 数 原 则 节约人力成本 提高竞争力,岗位分析,岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对

10、完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程。岗位分析最核心的内容包括岗位职责描述和任职资格两大部分内容。,岗位分析常用方法,方法简介,访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。,访谈法,观察法,关键事件法,参与法,工作日志法,调研分析法,观察法是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。,关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就

11、会对岗位工作有一个全面的了解。,参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。,工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。,调研分析法是根据岗位分析的内容需要设计岗位调研分析表，由被调查者填写，再以分析表的内容为基础加以整合、补充、规范，从而形成对岗位职责、要求等的描述信息。,岗位分析表结构,岗位分析表的内容,岗位分析表的内容,岗位说明书的应用,岗位说明书,培训指导,薪酬依据,招聘选拨,落实责任,绩效评估,如何规范地编写岗位说明书,中高层的支持和认可 在开展岗位说明书编写工作之前，通过

12、培训引导员工明确规范岗位职责的意义、正确定位岗位说明书的编写工作，取得中高层对岗位职责“变革”的理解和支持，并保证在岗位说明书实施过程中，中高层能率先树立岗位责任意识，严格按岗位描述履行职责。全体员工的参与和配合 各科室主任、护士长以及员工应该积极参与到岗位说明书的编写工作中来，管理顾问要为医院员工提供编写技术的培训、指导和审核。,如何规范地编写岗位说明书,表述的规范性 岗位职责描述格式是“动词+宾语+结果”。宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语进行连接。动态的管理机制 岗位说明书管理工作相当重要，行业的发展

13、、医院的变革会给岗位提出不同的要求。因此医院在编写出规范的岗位说明书后，应相应建立岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。原则上每年对岗位说明书修正一次。,岗位说明书的重要性,疾病分析与工作分析的相同点 正常人体应具备的各项临床指标值 称职员工应达到的岗位基本要求 判断就诊者身体是否健康 评估员工是否达到岗位要求 不健康者制定治疗计划 不称职者制定培训计划,1,2,3,医院岗位分析表医院办公室主任岗位说明书示例医院功能科主任岗位说明书示例办公室定岗定编超声科定岗定编,撰写岗位说明书特别提示,对岗不对人 对事不对人 职责既不可夸大也不可减小,岗位评价是指按照一定的客观衡量标准，对岗位的知识

14、技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力、创新变革等方面进行的系统评比与估价。,中心是“事”而非人。是对医院各类岗位的相对价值进行衡量的过程。,岗位评价,对岗位评价的理解,岗位评价就是用定量与定性相结合的方法确定岗位能级层次的过程。岗位评价是在医院的层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化的薪酬水平结构的过程。岗位评价能有效解决岗位能级、个人能级及工资等级的三者匹配。,岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。为发挥人才最佳效益提供了平台。为实现公平报酬、建立人才竞争机制打下了基础。是岗位设置中最复杂的工作，成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作程序。,医

15、院岗位评价的方法景惠36因素评价法,将影响岗位价值的因素确定为36个因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,岗位评价的原则,就事原则,一致原则,反馈原则,共识原则,岗位评价针对的是工作岗位而不是在这个岗位上工作的人。,所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。,岗位评价要达成两项共识：一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有

16、很长的路要走。,岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。,保密原则,独立原则,参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见。,由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价工作程序及评价结果在一定时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在医院的位置,岗位评价工作流程,准备阶段,清岗，列出岗位名称目录,整理、收集岗位说明书,组建专家组和项目

17、操作组,其他准备工作（会场、评分表等）,培训阶段,确定评价表的因素设计和权重分配,选择标杆岗位,对标杆岗位进行试打分，并分析其结果,专家组成员共同确定对结果的评判标准,评价阶段,各岗位评价前由项目组成员介绍该岗位的基本情况,对该岗位进行评价,对已评价岗位的数据结果进行初步分析,完成一个部门后对各岗位评估结果进行排序,总结阶段,下一个部门的评价,完成所有的岗位评估后对全部岗位进行排序,对于不合理的岗位进行调整，完成评估工作,依次对一个部门的各岗位进行评价,景惠36因素岗位评价因素释义表 医院岗位系数评分表 医院岗位系数一览表,单纯依靠岗位管理的局限性,某医院经常有病人投诉,手术室不能按时手术。医

18、院领导经过调研，对手术按大、中、小进行分类，并对各类手术规定了基本的时间要求。但外科医生说即使有了规定也难以保证，因为病人送到手术室后，手术室经常是没有做好术前准备。院领导便找来手术室负责人，要求他们积极配合医院对手术时间的要求。手术室人员趁机大倒苦水，告诉院领导许多术科手术通知单送出后，常常不能按时将病人送到手术室，而且经常是术前检查不完善，所以拖延手术时间根本不是手术室的原因。院领导觉得说的有道理，便再次去找外科医生，外科医生说这是手术室人员不懂专业，许多急救病人是没有时间做检查的，救命要紧，等做了那些硬性的术前检查，病人早就没命了。院领导觉得外科医生说得也有道理，在一时难以做出决策的情况

19、下，便决定找时间召集各相关部门和科室开会。,单纯依靠岗位管理的局限性,某医院院长是权威的医学专家，同时又具有国外医院管理进修背景和国内知名大学EMBA教育背景，是医学和管理“两栖”专家。在管理工作中，强调规范化管理。该院长上台伊始，即将人事科改为人力资源部，并强调人力资源部要负责全院的培训计划实施和培训费用的统筹安排。人力资源部主任也是新引进的MBA，上任后首先就是建立全院系统的培训体系。于是他召集医务、护理等部门主任召开会议，要求医务部作出国进修、住院医师规范化培训等的计划，护理部作护理人员技术操作、服务礼仪等的培训计划，并在规定时间内上报到人力资源部。由于人力资源部主任是引进的管理人员，大

20、家彼此并不熟悉，医务部主任就“实话实说”：“院长已经把制定培训计划的事布置给你了，你怎么又推给我们了，这点小技艺还用去读MBA吗？”结果护理、财务等部门的主任也异口同声的赞同医务部主任的意见，主持会议的人力资源部主任一下子感觉有好多话说不出来。,韦尔奇无边界管理的启示,1减少层次，向官僚体制和等级制度开战。2适当授权和缩短工作流程。3创立听证会制度，实施工作外露计划。4倡导“非正式性”和无拘无束，主张思想自由流动。5推动全球化进程。6打破企业与外部界限，提倡“顾客至上”、“服务第一”。,什么是绩效管理？,绩效管理就是管理者通过一定的制度和工具确保医院及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个

21、人）的绩效成果能够与医院的战略目标相一致，并促进医院战略目标实现的过程。医院绩效管理的最终目的是让医院能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断得到提升。,绩效管理是管理者与员工就工作目标与如何达到工作目标达成共识的过程。绩效管理是管理者对员工的教练与辅导过程。绩效管理是管理者与员工间的不断交流和沟通的过程。绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效的循环过程。,对绩效管理的基本理解,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1.为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；2.组织对员工的绩效考评的反馈；3.对员工和团队对组织的贡献进行评估；4.为员工的薪酬决策提

22、供依据；5.对招聘选择和工作分配的决策进行评估;6.了解员工和团队的培训和教育的需要;7.对培训和员工职业生涯规划效果的评估;8.对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。,绩效管理的目的,(4),57,绩效管理目的,绩效管理的关键,最终目的,改善技能态度,监测系统,纠偏系统,实现目标,直接目的,获取竞争优势,改善业绩,找出差距,绩效管理的作用,施加压力,不舒服,释放潜能,创造效益,控制,反馈/改善,检讨/评价,偏纠,监测,医院绩效管理模型,指标,培训,薪酬,评估,沟通,医院文化,医院文化,医院文化,医院文化,（教练）,医院绩效管理中的角色定位,绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）

23、,各级管理者,考核指标的建立（细化到每个岗位）,HR及管理者共同的责任,考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,绩效考核责任部门案例各部门考核标准,医院绩效管理的步聚,A确定医院的目标,B设定科室目标与员工目标制定岗位说明书与绩效标准,C持续监督绩效进度,D实施绩效考核与沟通,E应用绩效考核结果,制定绩效指标的原则,具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。现实性：指标可以被证明和观察。有时限：注重完成绩效指标的特定时限。可实现：绩效指

24、标大多数人经过努力是可以实现的。,平衡计分卡的起源,创始人：哈佛商学院教授：罗伯特S卡普兰(RobertSKaplan)复兴全球战略集团总裁：大卫P诺顿(DavidPNorton),平衡计分卡的构成要素,-维度：维度体现了医院战略的基本关注点；-战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标；-指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度；-行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。,平衡计分卡的四个维度,绩效动力(原因)和成果衡量指标(结果)之间的适当平衡,成果衡量指标,绩效动力,利润

25、率业务收入增长成本控制,顾客滿意度顾客留住率,医疗质量管理体系 新技术应用 人力物力效率,员工个人收入 员工满意度员工个人发展空间,收入组成,关系的紧密程度,医疗服务流程服务的反应快捷程度,技术技能 服务技能 医院目标与个人目标的 联系程度,财务方面,客戶方面,內部流程方面,学习成长方面,制定平衡计分卡程序,第一步:计划明确医院战略目标清晰划定考核单元明确责任部门及职责建立考核管理体系,第二步:评估评估现行绩效管理体系评估战略的可行性及核心任务选择获取信息渠道及方法,第三步：制定制定关键战略指标制定各维度指标与各科室沟通确认指标建立监督机制,第四步：实施全面实施平衡计分卡修正相关指标及流程评估

26、提高,平衡计分卡案例,景惠医院三支柱六维度绩效管理模型,三支柱,三支柱六维度案例,景惠医院阴阳五行绩效管理模型,阴员工发展,阳顾客获得,相互交感 对立制约 互根互用消长平衡 相互转化,质量,文化,制度,财务,执行力,景惠医院阴阳五行绩效管理模型,阴阳五行绩效管理案例,根据五行相生规律确定医院经营策略 临床上运用相生规律来治疗疾病，其基本治疗原则是补母和泻子，即如难经六十九难所说的“虚则补其母，实则泻其子”。具体方法有：1滋水涵木法：当质量标准很多但执行力不强时，标准就会形同虚设，在管理中只有通过提高执行力才能确保医院各项质量的达标。2益火补土法：医院制度和流程的完善是需要一个过程的，当短期内无

27、法在制度上做到尽善尽美时，只能通过医院的文化即增强员工的主人翁责任感，调动员工的工作热情和丰富员工的精神文化生活来弥补制度所造成的缺陷。3培土生金法：医院经济效益受许多因素的影响，但制度的完善必然有利于经济效益的增长。比如，制定成本核算制度来增收节支，制定薪酬制度来调动员工的积极性，制定质量管理制度来提高服务质量和技术水平等，最终实现医院经济效益的增长和费用的有效控制。4金水相生法：通过提高执行力来促进经济效益的增长，或者通过经济性薪酬的刺激来提高执行力，二者是相辅相成，互相促进的关系。,根据五行相克规律确定医院经营策略 相克关系主要体现在“太过”和“不及”两个方面。“太过”者属强，表现为机能

28、亢进，“不及”者属弱，表现为机能衰退。因此在策略上同时采取抑强扶弱的方法，并侧重于制其强盛，使弱者易于恢复。具体方法有：1抑木扶土法：木为质量、标准，当医院内部员工提出过高要求，或者顾客期望无限制提升而破坏医院原有的管理制度和服务标准时，可以通过降低员工或顾客的期望来维护制度的严肃性与稳定性。2培土制水法：当执行力下降或出现阻塞，有些工作无法持续落实时，可以通过完善制度的方法来解决。3佐金平木法：质量是指符合标准的要求，当质量要求持续提高时，可以通过经济的辅佐即增加设备、改善环境或进行人才培养来维持提升质量并使其保持相对的稳定。4泻火补水法：医院文化是员工共同认同的价值观和心理定势，具有相对稳

29、定性。但医院经营管理必然受外部环境和内部资源变化的影响，任何时候都须以实现战略目标和提升执行力为归依。当医院文化影响执行力提升时，应以提升执行力为首要目的，哪怕有违医院文化。,实施绩效管理,绩效考核贯穿于“确定目标任务实施各项计划考核评价促进改善”这一循环过程中。医院成立绩效管理委员会。其职责是：1.决定医院绩效管理的重大事项；2.纠正绩效考核与评价中的偏差；3.仲裁员工申诉。,实施绩效管理,成立医院绩效管理的统筹协调部门。其职责是：1.制定和完善绩效考核相关流程、制度；2.拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况；3.负责收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对总体结果提出初步分

30、析意见，为医院领导决策提供依据；4.建立员工绩效考核档案，为员工的发展、薪酬分配、激励、合理调整岗位提供依据。5.针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导。6.接受、处理员工有关绩效考核的投诉。7.分析、总结绩效考核结果，为下一期绩效考核提出新的改进意见和方案。,实施绩效管理,绩效考核的执行者为各部门、各科室考核小组或主任。其主要职责：1.确定绩效目标，制定实施计划。2.执行绩效计划，对员工完成目标任务进行辅导。3.实施绩效考评，进行绩效反馈面谈。4.制定改进措施，持续进行绩效改进。5.严格执行绩效考核制度和流程，向考核委员会提供改进建议。,沟通绩效结果,1.营造一种和谐

31、的气氛。2.说明讨论的目的、步骤和时间。3.根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。4.分析成功与失败的原因。5.讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况。6.讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。7.讨论员工的发展计划。8.为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。9.讨论员工需要的资源与帮助。10.双方签字认可。,按全院医疗收入的 15%核定全院绩效工资总额。,分级分类管理,应用岗位系数进行绩效工资分配案例,定岗定编中各类别内部岗位级别的确定依据以下比例：医生系列：高级(主/副主任医师)：主治医师：医师=2：4：4(主任医师与副主任医师各按50%配置)护理系列：副主任护师：主管护

32、师：护师:士=2：4：2:2医药技系列：主/副主任技/药师：主管技/药师：技/药师=2：4：4行政系列：按定岗定编数配置后勤系列：技师:高级工：中级工：初级工:普工=1：2：1.5:1:1,定岗定编确定五类人员人数比例,通过定岗定编核定临床医生、护理人员、医技人员、行政人员、工勤人员五类人员的配置情况，并通过岗位价值评价确定各类各级岗位的岗位系数后，按各级编制岗位人数相应岗位系数并求和得出各类人员的岗位系数和。,用岗位系数确定五类人员绩效工资总额比例,临床医生岗位系数和=（核定级别的医生数 相应级别的岗位系数）护理人员岗位系数和=（核定级别的护士数 相应级别的岗位系数）医技人员岗位系数和=（核

33、定级别的技/药师数 相应级别的岗位系数）行政人员岗位系数和=（核定级别的行政人员数 相应级别的岗位系数）工勤人员岗位系数和=（核定级别的工勤人员数 相应级别的岗位系数）,确定各类人员的岗位系数和,临床医生绩效工资总额=全院绩效工资总额 护理人员绩效工资总额=全院绩效工资总额 医技人员绩效工资总额=全院绩效工资总额 行政人员绩效工资总额=全院绩效工资总额 工勤人员绩效工资总额=全院绩效工资总额,临床医生岗位系数和全院人员岗位系数和,护理人员岗位系数和全院人员岗位系数和,医技人员岗位系数和全院人员岗位系数和,行政人员岗位系数和全院人员岗位系数和,确定各类人员的绩效工资总额,工勤人员岗位系数和全院人

34、员岗位系数和,某类人员所占比例=该类人员的岗位系数和全院人员岗位系数和100%,确定各类人员的绩效工资总额,则按照此方法算出各类人员的岗位系数积点和以及所占的比例为：,科室月度绩效工资衡量的指标,临床科室医生主要以工作量（实际占用总床日数、门诊人次）和科室收支结余作为衡量指标，并综合考虑科室的平均住院日、每医生管床日数和门诊诊疗时间等因素，运用动态定岗定编的方法核算，结合科室系数和岗位系数，以系数积分的方式进行月度绩效工资分配。临床科室护理主要以实际占用总床日数、出院病人数和科室收支结余作为衡量指标，以单位工作量和单位收支结余积分的方式进行月度绩效工资分配。,科室月度绩效工资衡量的指标,医技科

35、室主要以系数积点和科室收支结余作为衡量指标，分别计算系数绩效工资和结余绩效工资，通过两者加和得出本科室的月度绩效工资额。行政后勤科室主要以科室系数和岗位系数的积点作为衡量指标，通过计算本科室系数积点在行政后勤总积点中占的比例得出本科室月度绩效工资额。个别独立核算的科室根据科室的工作特点，考核其工作量或收支结余指标进行月度绩效工资分配。,临床医生月度绩效工资发放办法,（一）计算本科室医生的工作量和收支结余编制数临床科室医生的人员编制数通过工作量（实际占用总床日数、门诊人次）和科室收支结余两个指标核定，每个指标的权重各占50%：,某科室医生编制=工作量核定医生数50%+收支结余核定医生数50%,临

36、床医生月度绩效工资发放办法,1.工作量核定医生数临床医生的工作量主要考虑实际占用总床日数和门诊人次两个指标：工作量核定医生数=实际占用总床日数平均住院日系数本月工作日每医生核定管床数+门诊人次本月工作日（每日工作时间90%诊疗效率）（1）实际占用总床日数直接从信息科提供的统计报表中取值。（2）平均住院日系数主要考虑病人的周转情况，周转快的科室其工作量相对较大，通过平均住院系数的调节，鼓励科室提高病床周转速度：,临床医生月度绩效工资发放办法,接上：（3）本月工作日取实际计算月份除周六日和法定节假日外的应出勤天数。（4）每医生核定管床日数主要通过本院实际工作负荷并参照同类医院的平均负荷水平核定：,

37、（5）门诊人次直接从信息科提供的统计报表中取值。（6）每日有效工作时间取值每日工作时间7小时，90%的使用效率，即每天有76090%=378分钟的有效工作时间。（7）诊疗效率（分钟/人）即医生看一个门诊病人所需花费的平均时间，此值的确定参考了编制标准、本院的实际效率以及同类医院的平均水平：,临床医生月度绩效工资发放办法,2.收支结余核定医生数收支结余核定医生数=科室收支结余全院临床医生人均收支结余（1）科室收支结余以财务核算数据为准，具体收入和成本归结办法详见上文“第十八条 科室收支结余的计算方法”。（2）全院临床医生人均收支结余取全院病区/门诊医生核定的绩效工资总额除以临床医生的有效人数计算

38、（其中合同制员工按0.5人，见习人员按0.2人计）。,3.综上所述，某科室医生编制=工作量核定医生数50%+收支结余核定医生数50%,护理人员月度绩效工资发放办法,临床科室护理人员主要实际占用总床日数、出院病人数和科室收支结余作为衡量指标，以单位工作量和单位收支结余积分的方式进行月度绩效工资分配。病区科室护理人员绩效工资总额=全院绩效工资总额 病区科室护理人员所占比例,护理人员月度绩效工资发放办法,（一）计算本科室护理人员的工作量积分工作量积分=科室系数（出院人次积分+实际占用总床日数积分）1.科室系数具体详见医院科室和岗位系数一览表。2.出院人次积分=出院人次每出院人次分值、实际占用总床日数

39、积分=实际占用总床日数每床日分值，其中出院人次和实际占用总床日数按信息科提供的统计报表取值，而单位工作量分值如下：,（二）计算本科室护理人员的收支结余积分收支结余积分=科室收支结余10000每万元收支结余分值1.科室收支结余以财务核算数据为准，具体收入和成本归结办法详见上文“第十八条 科室收支结余的计算方法”。2.每万元收支结余分值=1分。（三）计算科室月度绩效工资和,护理人员月度绩效工资发放办法,医技科室人员月度绩效工资发放办法,医技科室（有科室收支结余的）主要以系数积点和科室收支结余作为衡量指标，分别计算系数绩效工资和结余绩效工资，通过两者加和得出本医技科室的月度绩效工资额。药剂科因为无法核算科室收支结余，且内设室组工作内容差异性较大，则药剂科单独核算，并根据内设室组的工作特点设置绩效工资核发指标。,行政后勤人员月度绩效工资发放办法,行政后勤科室主要以科室系数和岗位系数的积点作为衡量指标，通过计算本科室系数积点在行政后勤总积点中占的比例得出本科室月度绩效工资额。行政后勤科室月度绩效工资总额=全院绩效工资总额 行政后勤所占比例,谢 谢！联系:13688869688,