某房地产企业集团公司人力资源管理咨询项目建议书.ppt

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1、1,XX管理咨询(中国)有限公司二00九年十月,XX房地产建设企业集团公司人力资源管理咨询项目建议书,本项目建议书知识产权归XX管理咨询所有，含有XX管理咨询专有及保密信息，除供XX集团用于评估本项目建议书的目的外，除非得到XX管理咨询的书面许可，禁止将本项目建议书或将本项目建议书的部分应用于任何其它目的。2009 Ecoprity.All rights reserved.,2,总目录,1.XX简介052.项目需求理解17 3.项目思路与方法344.项目管理与控制1145.项目成果1196.项目团队简介122,3,总目录,1.XX简介052.项目需求理解17 3.项目思路与方法344.项目管理

2、与控制1145.项目成果1196.项目团队简介122,4,项目背景,5,XX集团要进一步发展必须要解决的问题,如何建立科学的岗位职责体系,进一步明确责权利，提升工作效率？,问题二,如何建立满足集团上市所需的人力资源体系？,问题三,问题四,如何打破国企的“身份”限制，处理好因不同用工制度而产生的薪酬问题？,问题五,问题六,如何建立科学的绩效考核体系，将个人绩效与组织绩效结合起来，保证集团战略目标的实现？,问题七,如何建立以能力为导向的用人制度，以满足公司未来战略发展的需要？,如何建立科学的员工职业规划体系，增强员工对公司的归属感和忠诚度？,如何建立具有前瞻性的人力资源规划，为集团战略发展提供人才

3、支撑？,问题一,6,1、如何建立满足集团上市所需的人力资源体系？,XX集团的人力资源管理还停留在传统的人事管理层面，现代人力资源管理的许多职能还未充分发挥出来，尚未成为集团高层的参谋，无法满足集团未来三至五年上市对人力资源的需要。,XX根据业内经验认为XX集团构建现代人力资源管理体系要经过以下四步：1、摸底蓄势，做足人力资源变革的准备工作；2、培训疏导，孕育人力资源管理的共同语汇；3、找准突破口，完善制度流程；4、构建主模块，战略导向突出持续改进。,XX专家思考,7,2、如何建立具有前瞻性的人力资源规划，为集团战略发展提供人才支撑？,?,人力资源规划是指根据企业根据战略发展要求，稳定地拥有一定

4、质量和必要数量的人才，以实现该组织的既定目标，并使得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。XX集团确立了以商业地产为核心、住宅地产为参股、廉租房为新兴业务的战略目标，需要根据战略发展对未来所需的人才结构和层次进行预测，为实现集团的战略目标提供人才支持。,8,3、如何建立科学的岗位职责体系，提升工作效率？,?!,在组织结构和业务流程优化的基础之上，明确岗位设置和编制，进行职务分析，建立各岗位的任职要求和岗位说明，可以最大限度地实现劳动用工的科学配置，有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象；提高内部竞争活力，更好地发现和使用人才；提高工作效率和工作质量，规范操作行为。,9,4

5、、如何打破国企的“身份”限制，处理好因不同用工制度而产生的薪酬问题？,XX集团作为国有企业，存在多种,XX集团作为国有企业，存在多种用工制度，由于“身份”的差别导致员工同工不同酬，“不患寡而患不均”的现象会引发员工产生内部不公平的情绪，势必会严重挫伤员工的积极性，产生平均主义大锅饭的问题，同工不同酬成为XX集团需要迫切解决的问题。XX在业内积累的经验表明，XX集团可以实行“老人老制度，新人新制度”，从根本上解决同工不同酬的问题。此外，XX集团可考虑建立“项目奖金制度”、“中层管理干部激励办法”，建立科学的薪酬体系，充分调动员工的积极性。,薪酬凭“身份”还是凭能力？如何解决同工不同酬的问题？,“

6、新人新制度，老人老制度”，逐步过渡，解决新老制度薪酬差别问题,10,5、如何建立科学的绩效考核体系，将个人绩效与组织绩效结合起来，保证集团战略目标的实现？,完善和优化集团的约束和激励机制，做到责权利的统一，有利于吸引和保留优秀人才，满足XX集团做大、做强的战略人才需要，持续健康的发展。XX集团作为国有企业，未实施过绩效考核，员工对绩效考核的观念比较淡薄，实施绩效考核初期，应采用正激励的激励方式，考核指标设置简单、直接、高效。建立过渡的绩效考核机制，避免员工出现抵触情绪，导致绩效考核方案无法落地。,建立过渡的绩效考核机制，保证平稳过渡,11,6、如何建立以能力为导向的用人制度，以满足公司未来战略

7、发展的需要？,XX集团作为国有企业，在一定程度上存在着论资排辈、关系导向的用人制度，使一些较年轻或有能力的员工得不到施展才华的机会，挫伤了这部分员工的工作积极性和主动性。XX集团应建立起以能力为导向的用人制度，通过内部公开竞聘，年终述职，领导和外部专家打分等方式，增强选人用人工作中的公开度和透明度，逐步建立起真正科学的选人用人机制。真正做到唯才是举、任适其位；用其所长、避其所短。坚决摒弃不从事业着眼的任人唯亲，选人用人上的不公平现象。,12,7、如何建立科学的员工职业规划体系，增强员工对公司的归属感和忠诚度？,职业规划体系是通过有组织、有计划的努力，来实现企业人力资源需求和员工个人职业生涯需求

8、之间的平衡。它是人力资源开发与管理的深化与发展，核心是最大限度地发展本公司的人才。XX集团应树立职业生涯开发与管理的理念。在此基础上，需要做到三点：第一，使员工了解企业需要什么样的人才，企业了解并帮助员工设计职业生涯计划；第二，公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会，例如建立管理系列、营销系列和工程技术系列等；第三，公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。,13,XX认为XX集团要实现又好又快发展，需要解决好以上七大问题,14,经过前期的初步沟通和洽谈，XX认为本项目与XX集团合作将主要从调研诊断、方案设计、实施辅导三方面展开,项目要点,项目调研诊断

9、,XX对XX集团的人力资源管理现状进行全面的调研诊断，为方案设计提供基础依据,人力资源管理体系方案设计,人力资源管理体系运行辅导,在调研诊断的基础上，XX对XX集团的人力资源体系进行针对性的设计，形成吻合XX集团实际的特色人力资源管理体系,对XX集团新的人力资源体系进行培训，设计相关的表格辅助实施表格，对新的人力资源管理体系的运行进行跟踪辅导,15,总目录,1.XX简介052.项目需求理解17 3.项目思路与方法344.项目管理与控制1145.项目成果1196.项目团队简介111,16,XX集团人力资源管理咨询项目思路与方法,第一阶段：通过项目启动、现场观摩、深度访谈和问卷调研等方式全方位的对

10、XX集团人力资源管理现状进行调研分析，并撰写调研报告。第二阶段：在全面调研的基础上，对XX集团人力资源管理的各个模块进行设计，包括人力资源规划、素质模型、工作分析、招聘体系、培训体系、绩效体系、薪酬体系、职业生涯规划、人力资源制度与流程等。第三阶段：XX咨询公司会根据项目运行情况，根据实施计划对项目实施过程进行指导和帮助，并对项目实施效果进行评估。,方案设计,项目调研,一,二,实施辅导,三,17,1、对XX集团企业战略、文化、人力资源等与薪酬管理相关的资料进行了整理和分析；2、对XX集团中高层及基层员工代表进行深度的访谈；3、对于XX集团的部分办公场所进行走访和现场的观摩；4、在深度访谈的基础

11、上，结合访谈所发现的问题进行深入的问卷调研；5、在全面调研的基础上，撰写番禺区房地产建设企业集团公司人力资源管理诊断报告。,深度访谈,资料研读,1,2,现场观察,3,问卷调研,4,撰写调研报告,5,XX集团人力资源管理咨询项目第一阶段项目调研,18,工作分析,1、目标：建立与XX集团战略发展规划相匹配的人力资源规划2、方法：访谈法、调查问卷法；定量与定性分析、预测3、成果：番禺区房地产建设企业集团公司人力资源规划方案,XX集团人力资源管理咨询项目第二阶段方案设计,人力资源规划,素质模型,1,2,招聘体系,3,培训体系,4,绩效考核,5,薪酬体系,6,职业发展,7,8,人力资源管理制度,9,19

12、,战略规划,人力资源规划,人力资源需求预测,比较供给与需求差异,人力资源供给预测,人力不足,人力过剩,供需平衡,招聘,甄选,职业发展,NoAction,停止聘用减少工时提前退休解雇解聘,战略层（Strategy Level）,外部环境,内部环境,XX在长期的咨询实践中总结出来的人力资源规划STE模型,技术层（Technique Level）,执行层（Executive Level）,20,1、环境分析,3、人力资源供需预测,2、明确人力资源目标,4、拟定行动方案,5、规划方案评价,进行环境评价，根据企业的发展战略、策略目标体系，分析企业业务状况，进行人力资源盘点，确定人力资源问题。,搜集、分析

13、及预测人力资源的供给与需求。其中难点是根据企业的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业人力素质与数量需求。,制订人力资源的目标与政策，并取得高阶主管的支持与承诺。人力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。,完整的行动方案应包括：招聘计划、培训计划、人事考核（升迁）计划、生涯发展计划、组织结构调整、薪酬计划等范围，以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案。,对人力资源规划的可行性进行评估，对实施过程进行控制并及时修正。,根据STE模型，XX集团的人力资源规划遵循以下步骤,21,步骤1：环境评价，确定人力资源规划的基本依据,整体的人力资源规划实际上就是企业人力资

14、源战略。人力资源规划与企业财务战略、信息战略、技术战略等在同样的整体环境下制定和实施。番禺区分局的人来资源规划需要根据企业的发展战略、策略目标体系，分析企业业务状况，进行人力资源盘点，确定人力资源问题。企业整体发展战略对人力资源提出什么要求？企业业务发展对人力资源提出什么要求？,22,步骤2：明确人力资源的目标,人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源。配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培训发展计划。合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理化。降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈

15、，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。满足员工职业生涯发展的需求：结合组织与个人共同成长的生涯规划。XX集团的人力资源目标与政策应配合企业整体的目标与政策，为实现XX集团的整体战略目标服务。,23,步骤3：人力资源供需预测，平衡人力资源供给与需求的关系,趋势分析(Trend Analysis),比率分析(Ratio Analysis),回归分析(The Scatter Plot),主管判断(Managerial Judgment),根据过去一段时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况。,比率分析是通过计算某个原因性商业因素和所需人员数量之间的一个精确的比率，来确定未来劳动力需求的数

16、量与类型，例如教师和学生的比率。,回归分析使通过绘制散点图确定商业因素（自变量），如企业的业务活动量和人员水平（因变量），这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的方法。如果两者是相关的，那么一旦企业能预测出其业务活动量，就能预测出企业的人员需求量。,判断法是依靠相关专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德尔菲法。,24,步骤4：拟定人力资源规划行动方案,根据人力资源供需预测分析的结果，拟定各项人力资源行动方案招聘计划；培训计划；职业生涯发展计划薪酬计划等。制订企业达成其人力资源目标的各种可行方案如何提升企业形象，以吸

17、引更多的应征者；如何改善组织的社会形象；透过何种方式以缩减组织的规模，如提早退休、离职金等。,25,步骤5：人力资源规划方案评价,从可操作性评价对人力资源规划初步方案进行评价人力资源规划实施流程评价人力资源规划实施资源配置评价对人力资源规划的实施进行控制，并及时修正人力资源规划的初始环境是否发生变化；人力资源规划与环境是否相适应；人力资源规划纠正措施等。,26,XX在对XX集团人力资源规划进行系统设计的基础上，形成XX集团的人力资源规划管理制度,1 目的12 范围13 职责14 方法和过程控制24.1 人力资源规划环境分析 24.2 人力资源规划供需预测34.3 人力资源供需平衡决策34.4

18、制定人力资源规划书45 人力资源规操作配备表格56 人力资源规划支持文件6,样例,27,XX集团人力资源管理咨询项目第二阶段方案设计,工作分析,人力资源规划,素质模型,1,2,招聘体系,3,培训体系,4,绩效考核,5,薪酬体系,6,职业发展,7,8,人力资源管理制度,9,1、目标：建立科学合理的岗位体系2、方法：访谈法、问卷调查法、观察法3、成果：番禺区房地产建设企业集团公司部门定编与职能说明书 番禺区房地产建设企业集团公司岗位说明书,28,工作内容,部门定编与职能说明书 根据组织结构优化各部门主要职能、确定部门编制,什么是工作分析？,为什么做工作分析？,什么时候进行工作分析？,又称为职位分析

19、、岗位分析。通过系统收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究和分析，以确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其他职位的关系等关键信息。,新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容组织发展变化产生新的工作内容时制度发生重要变革由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化时,分工不合理职责不清缺乏评价标准忽视重要职能用人不当.,工作分析是帮助管理人员分析和解决上述问题的基础方法和工具,岗位评估与职位说明书 岗位说明书撰写培训职位分析问卷调查岗位说明书撰写,为了实现XX集团组织的有效整合，最大程度发挥组织的功能，需要进一步理清各部门、各岗位的职责,29,XX集团工作

20、分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，涵盖准备阶段、调台阶段、分析阶段、完成阶段四个阶段,让企业了解工作分析的意义、目的、方法、步骤。向涉及工作分析的工作人员（如人力资源部工作人员等）及参加工作分析的部门、岗位代表宣传、解释工作分析的作用、意义。组成工作小组，分工负责与协作。,第一阶段：准备阶段,编制各种调查问卷和提纲。根据具体的对象进行调查，如面谈、观察、参与、实验等，比较方便的是通过电脑问卷。收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、员工对该岗位的认识等。,第二阶段：调查阶段,仔细审核已收集到的各种信息。创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分。归纳、总结出工作分析的必须材

21、料和罗素。,第三阶段：分析阶段,根据规范和信息完成部门编制、撰写部门职能说明谁和岗位说明书,第二阶段：调查阶段,30,部门分析的结果形成部门职能说明书和部门编制,样例,工程技术部定编,31,岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容；权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解；工作协调关系式指与该岗位在本部门系统中需要处理的内外部关系；任职资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求；关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上；职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位。,岗位分析的直接结

22、果是岗位说明书,样例,32,XX集团人力资源管理咨询项目第二阶段方案设计,工作分析,人力资源规划,素质模型,1,2,招聘体系,3,培训体系,4,绩效考核,5,薪酬体系,6,职业发展,7,8,人力资源管理制度,9,1、目标：建立科学合理的素质模型2、方法：访谈法、问卷调查法、观察法3、成果：番禺区房地产建设企业集团公司素质模型设计方案,33,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,通用胜任力模型,全员核心素质模型,专业技术素质模型,素质模型是企业人力资源各项管理的基础,34,XX在设计XX集团素质模型将遵循的步骤,1、明确公司职能：考虑公司运营所需职能,5、

23、汇总形成相关的能力素质：将具体行为汇总形成相关能力素质的行为描述,2、明确主要职责：考虑履行这些职能所需承担的主要职责,4、明确具体行为：每项主要工作内容中体现的具体行为,3、明确主要工作内容：每项职责涵盖的主要工作内容,建立素质模型的一般步骤,企业实际+行业特征,35,能力素质应用举例：专业能力在岗位中的应用,理顺岗位职责大类及每个大类中的细化重点,针对上述细化重点，分层级,依据岗位层级，匹配专业能力素质的等级,第一步,第二步,第三步,第四步,依据岗位职责的大类/细化重点，寻找专业能力素质,36,XX将从三个维度对XX集团的素质模型进行设计,文化能力：基于公司核心价值观，是每一位员工都必须具

24、备的能力,文化能力,专业能力,管理能力：有关基本能力、沟通能力、领导能力等三个主要方面。这些能力为管理人员所须具备的，但其程度有所不同,1,管理能力,1,2,2,专业能力：指在行业工作所需具备的特殊能力，如市场分析、人员招聘、物资管理、行业研究,3,3,37,某房地产公司基于“责任”核心价值观的文化能力,能力类型,维度分解,能力诠释,等级标注,建议等级,样例,38,能力类型,维度分解,能力诠释,等级标注,建议等级,素质模型管理能力之沟通能力,样例,39,能力类型,维度分解,能力诠释,等级标注,建议等级,房地产公司质量监控部专业能力质量监控能力,样例,40,XX集团人力资源管理咨询项目第二阶段方

25、案设计,素质模型,人力资源规划,工作分析,2,招聘体系,3,培训体系,4,绩效考核,5,薪酬体系,6,职业发展,7,8,人力资源管理制度,9,1,1、目标：建立科学的招聘体系2、方法：访谈法、调查问卷法、观察法3、成果：番禺区房地产建设企业集团公司招聘体系设计方案,41,第六步 录用反馈,第五步 测评体系,第四步 面试流程,第三步 招聘渠道,第二步 工作分析,第一步 招聘策略,文化关,第一关,技能关,专业关,第二关,第三关,XX将运营“三关六步法”对XX集团的招聘体系进行设计,42,企业将涉足哪些人才市场？,企业应采取什么样的雇佣方式？,企业招聘是侧重内部招聘还是外部招聘？,应聘者必须具备那些

26、知识、技能、能力和经历？,企业在招聘中应注意哪些法律因素的影响？,企业招聘工作的力度如何？,企业应怎样传递关于职务空缺的信息？,企业需要招聘多少人员？,招聘策略,招聘的策略包括对目标人才进行界定，对企业吸引人才的核心优势进行挖掘和推广宣传，以及对招聘渠道和方法的选择等。根据招聘策略以及人力资源规划和工作分析的结果，就可以制定详尽的招聘计划了。,第一步招聘策略,第二步工作分析,第三步招聘渠道,第四步面试流程,第五步测评体系,第六步录用反馈,XX集团招聘体系设计的基本步骤,43,招聘策略确定后，就需要根据企业人力资源规划确定企业究竟缺哪些岗位，同时要进行工作分析，其目的主要是为了落实人力资源规划的

27、细则，通过分析企业中的这些职位的具体职责是什么，这些职位的工作内容有哪些以及什么样的人能够胜任这些职位，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。人力资源规划与工作分析的结合会使得招聘工作的科学性、准确性大大地加强。,工作分析,第一步招聘策略,第二步工作分析,第三步招聘渠道,第四步面试流程,第五步测评体系,第六步录用反馈,XX集团招聘体系设计的基本步骤,44,企业标志,第一步工作分析,第二步招聘策略,第三步招聘渠道,第四步面试流程,第五步测评体系,第六步录用反馈,招聘渠道,互联网,媒体广告,现场招聘会,校园招聘,人才中介,猎头公司,员工推荐,内部选拔,外部招聘一般形式包括：1、网络

28、招聘：通过数据库、搜索等网络技术，可以简化招聘工作。2、招聘广告：可以选择网络、报纸、杂志等；3、校园招聘，方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕分办推荐三种。4、熟人推荐：通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选。5、中介机构：包括人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司。6、人才库：公司可以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种的机会向社会推广，吸引对公司有兴趣的各类人才加入公司人才库，以备不时之需。,内部选拔：包括员工推荐和内部储备人才库。1、员工推荐是公司内部员工对空缺职位可以自我推荐也可以互相推荐，公开竞争；2、内部储备人才库：人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯

29、规划等方面的信息，可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。,XX集团招聘体系设计的基本步骤,45,第一步工作分析,第二步招聘策略,第三步招聘渠道,第四步面试流程,第五步测评体系,第六步录用反馈,审查求职者的简历和申请表，查阅工作说明书,正题,收尾,回顾,面试五阶段,准备,引入,面试开始时以轻松的话题，建立起宽松、融洽的面试气氛,根据要求进行提问，对面试评价表的各项评价要素做出评价,让应聘者提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答,面试者检查面试记录，把面试记录表填写完整。,做好面试前的准备工作，回顾职位说明书，阅读应聘材料和简历，能够帮助面试者更好的对被面试者做出判断。面试的过程是面试者对被面试者

30、进行判断的过程，也是被面试者对公司进行判断的过程。面试通用题库包括询问应聘者基本情况、专业背景、工作模式、价值取向、资质特性、薪资待遇、背景调查等方面的专业题库。还有针对团队意识、有效的沟通技能、工作主动性、适应能力、决策和分析问题的能力、交际能力、鼓励创新和革新的能力、独立工作的能力、处理矛盾和冲突的能力、建立合作关系的能力等方面得面试问题样例。,XX集团招聘体系设计的基本步骤,46,Last Modified:2004兺06懍14粧 10:15 湰屃,第一步，确定测评的重点维度,第一步工作分析,第二步招聘策略,第三步招聘渠道,第四步面试流程,第五步测评体系,第六步录用反馈,招聘测评方案设计

31、步骤,第二步，选择和开发测评工具,第三步，实施测评，反绩测评结果,第二步，跟踪反馈,招聘测评是通过一系列科学的或直观经验的测试方法，挑选出符合组织和岗位要求的人员的过程，招聘测评一般采取以下几种方法：1、履历分析，通过个人履历资料，可以迅速排除不符合要求的应聘者。2、纸笔考试，用于测量求职者的基本知识、专业知识、综合分析、文字表达等能力。测评时应事先从测评题库中选择标准测试题，包括文化、能力、知识、素质测试题等等。3、心理测试一般包括标准化测试和投射测试。4、情景模拟，可以采用文件筐作业、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等测评形式。,XX集团招聘体系设计的基本步骤,47,做出初步录用决策 决

32、定薪酬福利 通知未被录用的应聘者 背景调查,招聘成本评估 录用人员评估 综合评估 撰写招聘小结,第一步工作分析,第二步招聘策略,第三步招聘渠道,第四步面试流程,第五步测评体系,第六步录用反馈,员工录用环节如下问题应引起招聘负责人的高度注意：建立健全员工招聘、录用管理规章制度，知情权的使用及证据的保存，防范员工可能带来与原单位有关的法律风险，应确定被录用者已解除与原单位的劳动关系。签订劳动合同应注意的问题：正确确定试用期限，确定并告知试用期内的工作考核及考核标准，在劳动合同中明确约定薪资，约定单方解除劳动合同的违约金或赔偿金。企业构建录用员工法律风险防范体系，是一个制度层面与实务操作层面规范化运

33、作相结合的过程，企业HR从业人员须审慎操作每一个环节，防范法律风险，稳定劳动关系。,员工录用是企业人力资源管理行为中的重要环节,XX集团招聘体系设计的基本步骤,48,文化关,技能关,专业关,满足企业的文化素质要求，是应聘者通过筛选的必备条件，无论是外部招聘还是内部推荐均需要通过文化筛选。文化筛选是根据关键文化素质要求，通过文化面试和文化测评进行：文化面试由企业文化素质面试题库中随机抽取测试关于企业文化素质的题目对应聘者进行面试，根据回答情况进行评分。文化测评：采取笔试形式从企业文化素质测评题库中随机抽取测评企业文化素质的题目对应聘者进行测评。不同层次人员的文化筛选要求是不同的，中高层人员的测评

34、分数要高于基层人员。内招和外聘人员的筛选方式也有所不同，外聘人员文化面试和文化测评都要进行，内招基层人员只要文化面试即可。内招中高层人员，不需进行文化面试，直接进行文化测评。,文化关是企业招聘的第一关，其目的就是要帮助企业找到最适合人才，以企业文化为指导，避免重复投入，减少招聘成本，在招聘过程中融入文化的因素，充分考虑人才与企业文化的趋同性，通过文化筛选满足企业在对员工的企业文化素质的基本要求。,XX集团招聘“过三关”文化关,49,文化关,技能关,专业关,技能关主要是考察应聘者在实际工作中必须掌握的技能水平，考察的内容和应聘岗位具有直接的关系。技能要求主要包括一下几个维度：1、工作基本技能2、

35、职业化技能3、沟通协调技能4、办公软件使用技能5、语言表达能力6、书面表达能力等。主要考察方式有公文筐测验、实际演练法、现场操作观察法、任务测评方法等。,技能关是企业招聘的第二关，是对与企业文化价值观趋同性高的应聘人员，针对招聘岗位所需的相关技能，进行针对性的测评。,XX集团招聘“过三关”技能关,50,专业关考察和测评的内容主要有：1、是否获得应聘岗位所需的专业职称2、是否获得应聘岗位所需的专业证书3、是否掌握实际工作必须要使用的专业方法、思维方式；4、是否具备专业的知识结构或特殊的专业知识领域；5、是否具备灵活运用专业知识领域的实际技能。主要考察方式包括专业证书审查、专业知识考试、专业技术能

36、力测评等等。,专业关是企业招聘的第三关，对通过前两关的应聘者，企业针对应聘者必须掌握的岗位专业知识，专业资格，实际专业水平进行测评和考察。,文化关,技能关,专业关,XX集团招聘“过三关”专业关,51,XX集团人力资源管理咨询项目第二阶段方案设计,素质模型,人力资源规划,工作分析,1,2,招聘体系,3,培训体系,4,绩效考核,5,薪酬体系,6,职业发展,7,8,人力资源管理制度,9,1、目标：建立科学合理的培训体系2、方法：访谈法、问卷调查法、观察法3、成果：番禺区房地产建设企业集团公司培训体系设计方案,52,培训课程TrainingCourses,培训师资TrainingTrainer,培训实

37、施TrainingImplementation,培训管理TrainingManagement,培训预算TrainingBudgets,培训规划Training Planning,XX将以6T培训模型为基础设计XX集团的人力资源培训体系,讲师评选讲师培训讲师管理,课程要求课程流程课程范围课程安排,模式方法时间地点培训设计实施表格,总额控制预算方法预算使用,现状调研公司目标 拟定审批 总结修正,界定内容制定策略费用管理出勤管理培训评估,培训体系,53,培训规划：Training Planning,从企业规划和开发战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超

38、前性及培训效果的不确定性，进行培训规划，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。,54,培训预算：Training Budgets,确定年度培训预算的核算基数,选用适合企业自身实际的预算方法,企业培训预算的使用,将企业过去一年的销售收入、利润额、工资总额作为基数，根据企业实际的培训规划，确定预算培训的费用，进行培训费用的总额控制。,确定培训的核算基数和比例实现了培训费用的总额控制，但在具体的预算编制过程中要遵循的预算方法有传统预算法和零基预算法两种。在实践中采取哪一种预算方案根据企业的实际情况来确定。,培训预算的具体分配在实践中，通常的分配方式有两种，一种是培训预算包含企业内部培训组织人员

39、费用；一种是不包含企业内部人员的费用。这两种预算使用方式的比例都各有不同，根据企业的实际情况，确定相应的培训预算使用。,55,培训管理：Training Management,界定目标内容,制定培训策略,费用管理,出勤管理,培训评估,外了解企业发展与员工发展需求，明确培训目的；培训人员分析：对受培训人员的学历背景、工作经验、素质能力等状况进行综合分析；培训课程调研：确定培训的重点是什么，人员对哪些方面最关注，进而设计合适的课程,制定培训策略，培训有内部培训和外部培训，根据企业发展需求，以及员工的实际情况，确定相应的培训策略，选择适合企业与员工实际的培训体系。,制定费用管理制度，由人事部门依据培

40、训计划对培训经费做统一预算，并根据实际实施情况定期调整，对培训费用发生前进行审核，规范培训的管理。,制定相应的出勤管理制度，规范培训，凡在公司内部举办的培训课，参加人员必须严格遵守培训规范。,对授课的评估，包括对外部培训机构的课程内容、讲师、效果等的评估，及对内部讲师的课程内容、准备情况、讲授技巧等的评估。对学员的评估，主要通过课后考核的方式检查学员的接受程度和效果。,56,培训实施：Training Implementation,培训实施计划,根据企业实际情况，结合静态与动态的培训方式，制定相应的培训模式,针对培训方法、培训计划、以及培训时间、地点，制定培训实施计划表,确定培训方法,确定培训

41、地点与时间,制定培训计划,制定培训实施计划表,不同的培训需要选择不同的场所。针对具体的培训方法，在制定实施计划时明确落实。根据讲师与员工确定培训的时间,根据培训组织者提供的信息资料，进行培训计划的设计。课程设计包括两,部分，一是培训提纲的设计，作为发布培训计划、通知之用，让学员及早了解培训的主要内容；另外是培训时间的设计。,57,培训师资：Training Trainer,58,培训课程：Training Courses,59,某房地产公司技能培训课程,样例,60,XX集团人力资源管理咨询项目第二阶段方案设计,工作分析,人力资源规划,素质模型,1,2,招聘体系,3,培训体系,4,绩效考核,5,

42、薪酬体系,6,职业发展,7,8,人力资源管理制度,9,1、目标：建立有效的绩效考核体系2、方法：资料分析、深度访谈、目标管理法、KPI绩效考核方法、平衡记分卡3、成果：番禺区房地产建设企业集团公司绩效考核设计方案,61,XX绩效体系设计五步法,62,常规KPI指标改进KPI指标,企业战略规划,成功关键因素（CSF）,战略性财务KPI和非财务KPI,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,落实,对接,经营检讨机制,XX集团的绩效考核体系要从战略规划解码成战略指标，形成各行为模块的KPI指标体系,63,绩效结果必须与培训、晋升以及薪酬分配挂钩，配套推进才能起到

43、应有的激励作用,绩效结果与薪酬等级结合,绩效评估比对,年末绩效评估结果汇总绩效结果与薪档、薪级的调整结合,绩效结果与岗位调动结合,根据年度绩效评估结果晋升根据年度绩效评估结果降职,绩效结果与培训相结合,绩效优的员工获得培训的优先权绩效劣的部门需要重新调整部门培训计划,64,XX将根据XX集团的实际情况设计过渡方案，确保平稳过渡，提升绩效考核的效果,根据试运行结果进行修正,过渡方案先试运行先半年度季度考核,65,人力资源部绩效专员KPI组成表,样例,66,绩效考核数据汇总报告,绩效考核指标修订建议,绩效考核分析,考勤休假情况统计,工作发放情况统计与监督,人力资源部绩效考核专员考核流程,样例,67

44、,XX集团人力资源管理咨询项目第二阶段方案设计,工作分析,人力资源规划,素质模型,1,2,招聘体系,3,培训体系,4,绩效考核,5,薪酬体系,6,职业发展,7,8,人力资源管理制度,9,1、目标：建立有效的薪酬激励机制2、方法：资料调研分析、薪酬与业绩挂钩的原则、点数薪酬法3、成果：番禺区房地产建设企业集团公司岗位评估手册 番禺区房地产建设企业集团公司薪酬体系设计方案,68,内部公平性,外部竞争性,员工激励性,薪酬管理系统,合理薪酬体系的特征,福利,薪酬体系,绩效维度（Performance Dimension）,根据实际贡献定薪,市场薪酬调查,绩效评估,岗位评价,素质能力评价,XX薪酬管理模

45、型,社会与行业环境,法律环境,企业战略,薪酬管理理念,企业文化,人力资源管理理念,奖金,工资,能力维度（Ability Dimension）,根据战略所需的素质和能力定薪,市场维度（Market Dimension）,根据市场行情定薪,岗位维度（Position Dimension）,根据岗位价值定薪,战略层（Strategy）,制度层（System）,技术层（Skill）,4D,长期激励,福利体系设计,奖金体系设计,工资体系设计,股权激励体系设计,69,XX将从战略层、制度层和技术层全面设计XX集团的薪酬体系,战略层薪酬体系设计的指导原则,企业战略和企业文化共同决定了企业在人力资源管理方面所

46、持的态度人力资源管理理念。薪酬管理作为人力资源管理系统的一个重要组成部分，薪酬理念是人力资源管理理念的有机组成部分。社会与行业环境、法律环境也会影响企业的薪酬政策。,技术层如何确定薪酬水平,市场维度：市场维度包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。市场因素表明企业在设计薪酬时离不开对人才薪酬市场的分析和判断。在充分调查和考虑以上因素后，制定出薪酬设计的市场薪酬线。岗位维度：岗位维度主要评价每个岗位所承担责任大小、在公司中价值的大小，并通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准，它是确定岗位工资的基础。能力维度：能力维度主要是评价企业中每

47、个员工身上承载的知识和能力的大小，以及这些能力对企业发展战略的重要性，并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准，它是确定能力工资的基础。绩效维度：绩效维度主要是评价员工为企业工作，做出了多少业绩，以及这些业绩对企业发展的重要性，并通过绩效考核和评估确定相应的绩效薪酬标准，它是确定绩效工资的基础。,制度层构建合理的薪酬体系,合理的薪酬体系必须对外具有竞争性、对内具有公平性，能激发员工的积极性。薪酬体系包括工资、奖金、福利和长期激励等四个部分。长期激励的主要形式是股权激励，针对企业核心人才。,70,XX系统的薪酬体系设计流程和步骤，将确保XX集团薪酬体系设计的科学性,薪酬体系设计,岗位评价,薪酬调查

48、,薪酬定位,薪酬结构设计,撰写薪酬管理制度,岗位分析,制定薪酬战略,薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题,岗位评价重在解决薪酬的对外竞争力问题,岗位分析是确定岗位薪酬的基础,综合考虑各种因素确定薪酬水平,包括薪酬组成部分设计、薪资级别和级等设计，并进行套级,薪酬制度为日常薪酬管理的基本依据和指导准则,根据公司战略和文化制定薪酬战略,1,2,3,4,5,6,7,71,Step1：薪酬战略：明确薪酬战略是XX集团薪酬体系设计的起点,XX集团的战略是什么？,薪酬战略是企业为有效利用报酬机制，充分激励员工，合理配置人力资源，实现企业战略而制定的薪酬管理原则、政策、计划和行动的总和，是企业关于薪酬管理的

49、整体设想和行动方案。XX集团采用不同的战略，薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度也要与其相适应。,72,XX集团的薪酬战略的讨论基于：XX集团企业战略XX集团发展阶段保留人才的需要提供绩效的需要投资的有效性和人力资源管理其他实践的配合讨论结果形成XX集团薪酬战略纲要,XX顾问师将与XX集团高层管理人员讨论XX集团的薪酬战略,XX集团的薪酬战略是什么？,73,进行岗位评估的目的是帮助XX集团公司评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位比较的有机关系。通过评估，可以解决XX集团的内部管理问题有：跨部门的岗位价值平衡性薪资级别的建立基础总体岗位基本工资支付政策的依据可以解决的外部问题

50、有：建立与市场同类型岗位挂钩的钮带提供与外部岗位薪酬相比较的依据,目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用岗位价值评估法来确定岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资,Step2：岗位评价确定XX集团岗位薪酬的重要依据,解决XX集团薪酬内部公平问题,74,岗位与标准比较,岗位间相互比较,岗位分类法,排序法,计分法,市场定价法,定性法,定量法,从整体上评价一个岗位,从各个因素来评价一个岗位,岗位评估的重点是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎么样”，岗位评估将采取定性和定量相结合的方式进行,XX将综合运用定性和定量法对XX集团岗位进行评价,75,XX岗位价值评价方法标准因