宝信软件战略规划最终报告.ppt

《宝信软件战略规划最终报告.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《宝信软件战略规划最终报告.ppt（75页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、SVA/010706/SH_MP_Version 3(2000GB),机密,宝信软件战略规划,上海宝信软件股份有限公司,最终项目汇报会二OO一年九月二十八日,此报告仅供客户内部使用。未经亚商公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,1,讨论内容,项目介绍组织结构远景投资策略投资决策流程调整推进时间表,2,项目工作计划,诊断（2周）,方案修改及实施规划（2周）*,项目汇报会,项目汇报会,主要成果,了解管理层对公司未来发展方向的判断了解公司现有发展模式及对未来模式的构想分析公司现有资源情况分析公司目前组织结构方面的情况分析宝信公司投资决策流程,对公司市场化的组织结构完善提出初步意见提

2、出公司未来并购发展模式的初步构想就公司未来投资决策流程提出初步构想,建议实施时间表综合审议意见提出修改后的方案,主要活动,访谈相关管理人员分析问卷数据寻找亚商内部资料及专家意见,综合各项分析提出讨论方案与管理层及专家探讨、修改方案分析和测试各方案的可操作性及风险,完成收尾分析工作澄清各项疑问疏通决策过程完成工作移交,项目汇报会,设计初步方案（2周）,*这些内容未包括在本报告中,已完成部分,3,讨论内容,项目介绍组织结构远景投资策略投资决策流程调整推进时间表,4,概述,为实现在信息产业中的跳跃式发展，宝信软件必须对现有的组织结构进行相应调整，以适应公司发展战略的要求，尽快实现向“市场/客户为中心

3、”的转变考虑到现在宝信软件在业务调整、整合及管理能力上的困难，组织结构的调整宜分步进行宝信软件应严格地按实施时间表实行组织结构的演变，并在关键岗位上尽早配置有魄力及能力的人才，坚决推动对宝信软件未来至关重要的关键改革措施，如一些核心事业部的建设与完善,5,宝信软件的组织结构调整应根据战略安排有步骤进行,2003年,完善钢铁事业部,加快城市信息化事业部、IT分销事业部建设,妥善的调整方案迅速实施稳定过渡,完善并巩固在钢铁行业中的核心技能加强钢铁行业软件的升级换代与维护努力探寻在事业部运作上的经验及时将钢铁行业中的相关产品成型,加强在城市信息化方面的产品研发迅速加强品牌营销与销售能力以购并为主要手

4、段，迅速形成在城市信息化领域中的核心竞争能力（近期应尽快整合宝康公司）,实现在信息产业中的跳跃式发展,现状,其它事业部建设,对相关行业进行市场调研关注行业中主要软件厂商对一些行业软件进行前期开发通过购并（战略性投资）迅速提升在行业中的竞争力,6,宝信软件业务发展对组织结构有更高要求,战略举措,完善钢铁事业部的建设,成功要素,强大的技术实力软件的迅速升级与相关各方的密切合作强有力的客户管理技术人才的储备,组织要素,高效的市场营销与管理能力强有力的项目管理能力有规模的采购相关部门之间的有效合作相应的投资决策/管理支持,加快城市信息化事业部的建设,加强城市信息化领域的软件产品开发在城市信息化领域迅速

5、加强品牌营销与销售能力良好的服务及客户管理娴熟的并购管理技巧,成功的市场营销能力高效的软件开发队伍高效的销售网络及销售队伍相应的投资决策/管理支持,强化投资功能,加强投资决策的效率控制投资决策中的人为风险加强各职能部门对投资决策的支持作用,投资管理部门建设投资决策机制建设投资决策流程完善,7,宝信软件目前的组织架构（职能部门及下属公司）,宝信软件目前组织结构存在的问题目前宝信软件所采用的混合制（事业部与子/分公司）组织结构中各部门职责不清晰，有冲突一些与公司的战略发展息息相关的重要职能没有在组织结构中得到充分体现，如投资的决策与管理有些重要的职能放在了次要的位置，如财务与审计、采购等系统集成部

6、的职能界定不够明晰，为分销做采购与为工程做采购的职能混合在一起容易引起冲突有些职能部门的定位模糊，有待调整,股东大会,董事会,总经理,财务部,人力资源部,综合部,总工程师室,研究开发部,咨询业务部,市场策划部,第一经营部,第二经营部,海外经营部,系统集成部,钢铁事业部,网络事业部,通用软件部,系统服务部,数据分析部,硬件成套部,智能交通事业部（筹）,宝利公司,宝希公司,监事会,职能管理与事务系列,技术支持与研发系列,市场营销系列,主营业务系列,子公司系列,8,确定切合实际的调整指导原则,可持续性,可操作性,循序渐进，稳步取得根本性组织转型成功,有实效性,9,宝信软件远景组织结构建议 总体,宝信

7、软件组织结构调整健全股份公司下属的职能部门，所有职能部门兼具两个方面的主要职能：一方面是对成熟事业部（钢铁事业部）服务与监督；另一方面是孵化其他的产品、服务，最终培育成新事业部成立钢铁事业部，专门从事钢铁行业IT/AT服务明确定位各个部门，如每个成熟事业部都应确定为利润中心，而一些职能部门则定位为成本中心新的事业部门应尽快完成从成本中心向利润中心的转变,新设部门,股东大会,董事会,总经理,城市信息化事业部,钢铁事业部,监事会,IT分销事业部,海外事业部,投资管理委员会,审计委员会,营销中心,技术/研发中心,财务中心,战略/投资中心,人力资源中心,综合/行政部,采购中心,*事业部,综合事业部,其

8、它事业部,10,组织结构转型过程中作出的关键决策,关键问题,建议,业务的重新组合 股份公司职能部门的划定和功能加强,将股份公司下属业务进行调整、分割，按照“钢铁相关业务/待孵化业务”分别归入钢铁事业部，或其他的职能中心、部门，或综合事业部对非核心业务进行调整，妥善处理调整公司总部部分职能部门的职责划分原经营一部、二部的业务范围予以调整，分别归入钢铁事业部和新组建的经营部原系统集成部的采购业务分离，转移到各事业部和公司的采购中心统一负责，IT产品的分销业务归入综合事业部过渡管理将海外经营部作为一个待发展业务归入综合事业部，按照公司战略部署予以培育或进一步调整组建、加强关键部门功能原财务部扩大为财

9、务中心，加强财务管控及经营预算的能力和力度建立战略/投资中心，设立科学的战略规划体系和业务发展的整体规划协调能力，加强股份公司的投资决策与管控力度将公司的采购功能统一归类，成立采购中心统一负责股份公司的采购及对下属事业部的采购业务或对采购业务有效监控提升人力资源部门的地位，成立人力资源中心，加强对人力资源的管理，提升职工能力与素质,11,组织结构转型过程中作出的关键决策,关键问题,建议,规范投资决策/管理流程核心业务能力的加强,实施推广投资决策流程，科学决策建立合理高效的投资管理流程，降低新项目运作风险提升钢铁事业部能力：通过有选择的购并，实现在钢铁行业中的快速发展；通过对钢铁事业部职员的系统

10、培训，提高其业务、服务能力；通过建立市场服务意识，提升对客户的服务水准；通过建立科学的客户管理体系，加强对客户信息的分析，贯彻对客户的分级管理，将客户信息转化为组织化的信息，降低市场风险加强公司市场营销能力：努力提升公司在IT行业中的地位及影响力，树立公司的服务品牌形象；加强售前、售后服务，增加客户满意度；提升对市场的分析能力，为公司新产业的培育和发展提供支持建立内外部结合的技术研发能力：将技术/研发提升到建设公司未来核心竞争力的高度，以技术/研发中心为基础，广泛挖掘公司内外部研发资源，采取各种方式提升宝信软件的技术研发能力建立投资管理能力：引进投资管理专业人才，制定合理有效的激励机制；形成科

11、学系统的项目筛选、投资、管理和运作流程,12,宝信软件的远景需要采用事业部制的组织结构,投资控股架构,股份公司对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营,主要特征,事业部架构,股份公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享股份公司可有重点地直接或非直接参与事业部下属子公司具体经营运作,直接运作架构,股份公司下属业务属同一产业股份公司直接参与下属企业具体经营,宝信软件应采纳的组织结构方式,13,事业部的关键特征,14,/,管理组织结构通常不同于法律结构,根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,管理组织结构

12、,根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律结构,=,是否建立法人结构的主要考虑因素风险规避-利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险税务要求-通过建立或取消独立法人结构实现合理避税运作要求-某些情况下建立独立法人是异地运作，或合资企业运作的要求,15,事业部独立法人结构的四种方案,整个事业部为一个独立法人事业部内部无其它独立法人整个事业部为唯一的独立法人有利于事业部内业务的整合协调事业部需承担内部所有业务单位的经营风险,各下属业务单位分别为独立法人事业部非独立法人下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构下属业务

13、单位经营风险规避作用传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理宝信软件成熟的事业部在通过各种购并手段壮大后，适宜采用此种架构形式,整个事业部为一个独立法人各下属业务单位分别为独立法人下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构下属业务单位经营风险规避作用传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理,事业部及事业部以下不设独立法人包含多个事业部的股份公司为独立法人事业部内无独立法人有利于事业部内业务的整合协调股份公司完全承担事业部内所有债务与事故责任宝信软件发展中所适宜采取的组织结构形式,描述优点缺点适用,方案一,方案二,事业部,下属业务单位,事业部,下属业务单位,

14、方案三,事业部,下属业务单位,事业部,下属业务单位,股份公司,方案四,独立法人,16,钢铁事业部的目标结构,组织管理事业部内除事业部负责人以外所有人员的聘用、合同、薪酬、考核,根据客户要求，新产品方案的开发产品成型与改进与股份公司的技术研发中心协调、合作开发钢铁IT技术,负责事业部的预算和财务管控，以及事业部专属职能部门相关支出与费用的会计和出纳提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作,客户售后服务客户关系管理,负责本事业部的市场推广客户开发与客户关系管理合同管理,工程施工工程设计质量监控维护与维修产品提炼,工程规划工程进度控制工程质量控制,钢铁

15、事业部负责人,人事,技术开发,财务,工程管理,市场经营,客户服务,系统开发一部,系统开发二部,系统开发三部,系统开发四部,系统开发五部,根据工程要求列出采购清单委托公司采购中心统一采购,采购,ERP的五大核心模块（销售、生产、质量、出厂、财务）冶炼品的生产控制、自动化控制 热轧、钢模的生产控制、自动化控制 冷轧的生产控制、自动化控制 公用设施（水、电、气）等辅助动力控制,17,股份公司职能部门远景组织结构建议,监察审计部,信息文化部,人力资源中心,战略/投资中心,负责对外法律事务为公司职能部门、事业部和业务单位提供法律服务负责品牌注册及知识产权,负责公司文化、企业形象的建设负责公司网络系统的建

16、立、运转和维护负责公司和下属单位MIS系统的建设,协助制定宝信软件整体人力资源战略及实施计划建立完善与公司整体人力资源战略配套的激励机制直接主持公司总部人员、各事业部领导、关键业务单位领导，以及不设人事部门的事业部专属职能部门人员的考核人力资源的管理和开发,协助制定公司的远景发展目标和整体战略对市场变化与发展进行研究与预测，制定相应战略负责公司重大的兼并/收购对新项目由战略发展部牵头，初步接触，并在具体项目谈判中为相关部门提供支持与服务对下属公司的资产管理下属子公司的管控,日常会议、行政事务的协调 综合统计,采购中心,规范各事业部及下属业务单位采购流程负责股份公司及各事业部的统一采购活动,技术

17、/研发中心,根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向负责前瞻性的技术，以及需要跨业务部努力、共同参与项目的研发推动、协调下属事业部、研发部门进行技术的后期研究和产品的开发协调各业务部门之间技术的转让和共享负责股份公司的质量和技术管理配合IT分销事业部对供应商进行质量和技术认证,总经理,制定公司财务目标、政策及操作方法驱动年度经营/预算计划流程，以及负责跟踪考核制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考对公司总部、各事业部及下属业务单位的资金管理公司总部层面的会计/税务负责管理派驻各事业部和下属企业

18、的财务人员,法律事务部,依照有关财务法规和政策，及本公司规章制度，对下属各部门的财务活动和业务经营活动进行独立监督和审计负责制定公司内部审计制度,会计核算,资金管理,预算/管控,财务中心,总会计师/财务中心,综合/行政部,办公室,营销中心,市场营销部,经营部,股份公司的对外宣传与公关活动对培育中业务的统一销售管理公司大客户管理为公司的投资决策提供市场分析数据，协助决策对下属事业部的市场及销售工作的协助、监督,18,组织架构变化后总部各功能的归属,19,关键职能部门的建设与强化-战略/投资中心,正被筛选的项目,运作中的项目实体,投资管理委员会,顾问团,内部技术、政策、市场、财政专家外部资源：行业

19、技术专家，及可能与宝信软件合作的行业知名风险投资商,成员总经理或分管副总战略/投资中心负责人与业务相关事业部负责人每月一次的会议筛选和鉴定项目，以及做投资决定审批年度预算充分利用顾问团成员的技能与关系,组织总部职能部门和外部资源给于投资项目以营运支持与内部整合、兼并收购等有关的深入调研政策与政府关系投资管理采用项目经理负责制，一个项目经理可同时负责若干个正被筛选的项目及投资实体的运作,筛选项目，为宝信软件做战略性投资协助下属投资控股公司运作协调下属投资控股公司之间关系与合作以产业运作带动资本运作,宝信软件战略/投资中心负责人,投资管理,项目征集项目审查前的深入调研,法人实体,综合支持,诸如财务

20、、战略、IT、市场/行业调研等综合支持职能应外包给公司职能部门或外部机构，充分利用外部资源，以保持投资部门的精简,20,关键职能部门组建及功能强化 战略发展部,战略发展部,战略规划,资产管理,业务发展,主持公司年度战略规划流程作为总经理的主要战略智囊，协助总经理制订实现公司的远景目标及战略指导并监督下属规划部门的工作，确保为总经理及其他高级领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会负责开展深入的行业、市场和相关政策法规的研究，密切关注最新动向,依据发展战略，发现并规划新业务的发展负责新投资项目的初期接触，协调相关业务部门适时介入，并在其介入后提供必要的支持提出投资建议，确保投资项目的

21、合理性,全面负责股份公司固定资产的统计，建立固定资产台帐及时掌握下属事业部所有固定资产的情况，包括使用、闲置、完好率等对下属单位的资产进行定期分析，提出管理和调整意见根据企业有关固定资产处置的申请，进行核实、审批，并统一组织处置负责跨部门的内部资产调整,协助制定公司的远景发展目标和整体战略对市场变化与发展进行研究与预测，以及制定相应战略负责新投资项目的初期接触，协调相关业务部门适时介入，并在其介入后提供必要的支持协助公司重大的兼并/收购活动公司的资产管理,21,关键职能部门功能的强化 财务中心,总会计师/财务中心,预算/管控,会计核算,资金管理,根据经营计划及财务目标编制执行公司的年度预算，制

22、订高效率的预算流程，下达各项经济指标并实施管控组织、制订年、季度财务预算及成本(费用)，定期组织经济活动分析，开展预算的月度审核协调各单位之间的矛盾和分歧内容，平衡预算内容对下属事业部及业务单位管理预算的核准，负责预算的修改及经营方针的变更，制定预算管理办法，编制预算程度及日程进度监控下属业务单位的财务经营状况，进行分析，为公司领导决策提供依据,负责股份公司对外资金统存、统贷、统借、统还工作，监督和管理下属事业部日常资金的结算业务对股份公司的资金存量进行跟踪分析，合理提高资金使用的效率和效益建立和执行股份公司的资金管理制度，降低资金的使用成本定期做好股份公司资金运作调查和分析工作，及时报告资金

23、的使用现状和发展情况组织股份公司对外各种借款、贷款的担保手续,负责股份公司会计制度的设计、拟定，并进行财经政策的研究、分析负责股份公司的全面核算工作，定期编制会计报告不断完善账款管理制度，加强帐款的回笼，减少呆帐及问题帐款的发生负责公司的会计核算管理，齐全各类原始资料，制订会计资料的使用办法及规定掌握国家税务政策，对外加强联系及对下层单位进行指导负责会计档案的管理,制定公司财务目标、政策及操作方法驱动年度经营/预算计划流程，以及负责跟踪考核制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考对公司总部及下属事业部的资金管理公司总部层面的会计/税务负

24、责管理派驻下属事业部门的财务人员,22,关键职能部门功能的强化 技术/研发中心,技术/研发中心,总工程师室,产品规划部,研发部,负责公司重大项目的技术咨询工作对公司质量技术标准的制定提供参考意见并参与决策负责内、外部研发资源的开拓与合作谈判参与制定技术发展规划、技术改造方案及科研、技改成果的审定,根据公司发展战略及实际运作，制定软件产品开发规划组织公司内外部资源，开发与公司业务紧密相关的软件协助研发部及下属业务单位技术开发部门对实际运作中的产品的成型工作协助营销总部对有关产品的推广工作,制定公司的质量技术标准，并协调各业务单位实施及时就出现的质量、技术问题提供咨询,根据战略规划要求，协助制定公

25、司的科技发展蓝图把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向负责前瞻性的技术，以及需要跨业务部努力、共同参与项目的研发推动、协调下属事业部、技术研发部门进行技术的后期研究和产品的开发协调各业务部门之间技术的转让和共享负责股份公司的质量和技术管理配合IT分销事业部对供应商进行质量和技术认证,质量技术部,负责跟踪行业中的最新技术动向，收集有关技术进展的情报对一些与公司发展战略息息相关的新技术进行预开发，储备实力对下属业务单位的技术开发部门的技术跟踪工作统一规划及协调,23,关键职能部门功能的强化 人力资源中心,人力资源中心,招聘,考核/薪酬,培训,根据公司的经营计划，制定公司年度人才招聘规划评估各事业部

26、、及业务/职能部门的人员招聘需求，确定需要招聘的人员及时间协调、监督各单位的人事招聘活动组织公司大型的人才招聘活动对公司人才招聘情况进行及时总结，向有关部门反馈信息,根据公司业务发展状况及发展规划，制定公司的年度培训计划及时与各单位沟通，必要时展开问卷调查，及时发现培训需求与各种技术、管理培训公司建立长远的稳固合作关系统一协调、安排公司职员的普及性培训做好公司职员的在职学位培训和离职培训,根据公司制定的人力资源政策，合理编制公司的考核指标及权重协调下属单位的员工考核工作，及时汇总考核结果制定公司的工资、奖金制度，协助各单位执行建立员工的薪酬档案管理制度,协助制定宝信软件整体人力资源战略及实施计

27、划建立完善与公司整体人力资源战略配套的激励机制直接主持公司总部人员、各事业部领导、关键业务单位领导，以及不设人事部门的事业部专属职能部门人员的考核人力资源的管理和开发,24,关键职能部门功能的强化 采购中心,采购中心,供应商管理,硬件采购,软件采购,制定和完善公司采购政策和相关规章制度制定标准化采购流程，并监督各事业部和下属业务单位的推行协助公司领导协调软/硬件采购部和各事业部及下属业务单位之间的关系参与软/硬件采购部业绩考核保存主要供应商基本档案库协调小批量软/硬件的主采购单位有效利用公司统一的采购平台接受事业部、业务部门对软/硬件采购部的投诉,向供应商管理部提交软件采购管理报告广泛收集供应

28、商信息，并注意汇总各事业部及业务单位已掌握信息，建立供应商网络数据库协同技术部门进行供应商进行技术认证独立评估供应商的供货能力、服务质量和信用度与供应商进行价格谈判，确定年度采购价格确定年度定点供应商，主要软件至少有一家备选供应商接受事业部及业务部门对供应商的投诉,向供应商管理部提交硬件采购管理报告广泛收集供应商信息，并注意汇总各事业部及业务单位已掌握信息，建立供应商网络数据库协同技术部门进行供应商进行技术认证独立评估供应商的供货能力、服务质量和信用度与供应商进行价格谈判，确定年度采购价格确定年度定点供应商，主要硬件至少有一家备选供应商如事业部及业务部门需要，可提供物流服务接受事业部及业务部门

29、对供应商的投诉,建立采购平台，负责公司软、硬件产品的统一采购工作管理供应商关系，维持良好的供应关系规范各事业部及下属业务单位采购活动，监督其采购协助进行软、硬件产品的物流活动,25,理论上来说，职衔与职位应予以区分,总经理（GM）常务副总经理（EVGM）副总经理（VGM）副总经理（VGM）副总经理（VGM）总经理助理(AGM),总经理钢铁事业部负责人财务中心负责人采购中心负责人战略/投资中心负责人技术/研发中心负责人,职衔,职位,职衔表达了一个人在上下级关系中的地位,职位表达了一个人所应完成的职责,例外,例外,举例,.,.,26,根据人选的不同，同一职位的职衔可能不同,如果该职位人选资历较深，

30、并且在股份公司管理中担任重要责任，则该职位的职衔可为副总经理,如果该职位人选资历较浅，在股份公司管理中充当一般的支持角色，则该职位的职衔为总经理助理,一般情况下,负责公司人力资源的最高管理人员为：职衔-公司总经理助理职位-人力资源中心经理,具体情况一,具体情况二,27,不同层面同类职能部门的角色与分工 财务,总经理,制定公司财务目标、政策及操作方法驱动股份公司年度经营/预算计划流程，并跟踪考核制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考对公司总部、各事业部及业务单位的资金管理公司总部层面的会计/税务负责管理派驻各事业部和下属部门的财务人员,

31、城市信息化事业部,财务,财务,负责事业部的预算、财务管控事业部专属职能部门相关支出费用的会计/出纳配合总部财务中心的预算汇总，财务管理工作,会计/出纳/开票*,IT分销事业部,财务,负责事业部的预算、财务管控事业部专属职能部门相关支出费用的会计/出纳配合总部财务中心的预算汇总，财务管理工作,钢铁事业部,财务,财务,会计/出纳/开票,负责事业部的预算、财务管控事业部专属职能部门相关支出费用的会计/出纳配合总部财务中心的预算汇总，财务管理工作,海外事业部,财务,负责事业部的预算和财务管控事业部业务支出费用和采购交易的会计/出纳配合总部财务中心的预算汇总，财务管理工作,股份公司战略/投资中心,财务,

32、事业部日常财务职能外包给公司财务中心或外部专业机构完成,预算会计/出纳/开票,投资管理,投资管理部通过对投资对象公司财务状况的有效掌控，全面负责所管理的项目的投资回报,外地办事处/分公司,财务,会计/出纳/开票,预算/管控,资金管理,会计核算,财务中心,总会计师/财务中心负责人,远景规划中的运作实体,财务,会计/出纳/开票,28,不同层面同类职能部门角色与分工 人力资源,总经理,股份公司人力资源中心,城市信息化事业部,人事,IT分销事业部,钢铁事业部,人事,综合事业部,人事,战略/投资中心,人事,组织管理投资对象公司人员聘用、合同、薪酬、考核等,协助制定股份公司整体人力资源战略及实施计划建立和

33、完善与公司整体人力资源战略相配套的激励机制直接主持公司总部人员、各事业部领导、关键业务单位领导，以及不设有人事部门的事业部专属职能部门人员的考核人力资源的管理和开发，包括管理人员的培训,组织管理事业部除事业部领导以外的所有人员的聘用、合同、薪酬、考核等,组织管理事业部内除事业部领导以外的所有人员，以及下属生产基地人员的聘用、合同、薪酬、考核等,将事业部内除事业部领导以外所有人员的聘用、合同、薪酬、考核等委托人力资源中心统一负责,投资管理,投资项目经理、投资部经理及部门职员的聘用、合同、薪酬、考核等,各地分公司/办事处,人事,将本单位人员聘用与劳动工资管理等职能委托本部统一协调,人事,人员招聘、

34、劳动工资管理,人事,人员招聘、劳动工资管理,远景规划中的运作实体,人事,组织管理事业部除事业部领导以外的所有人员的聘用、合同、薪酬、考核等,29,不同层面同类职能部门角色与分工 技术开发,从集团的角度对宝信软件的技术发展进行指导依据集团公司强大的技术实力，为宝信软件的发展提供必要支持,就公司的战略科技方针发表独立看法和提案对公司重大科技项目提供咨询意见,备选行业技术开发,培育项目,综合事业部,海外事业部,宝钢集团总裁,集团技术中心,技术/研发中心(股份公司),外部专家/顾问委员会,宝信软件总经理,技术研究软件开发,技术开发部门,钢铁事业部,工程项目,技术开发,钢铁类IT软件的开发,根据战略安排

35、，从事城市信息化软件的技术开发,城市信息化事业部,整合技术开发功能到事业部层面，集中业务单位的骨干力量和资源，进行钢铁行业的软件产品和工艺的开发,工程项目中保留项目实施技术人员，以及质控方面的专业人才,根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向负责前瞻性的技术，以及需要跨业务部努力、共同参与项目的研发推动、协调下属事业部、研发部门进行技术的后期研究和产品的开发协调各业务部门之间技术的转让和共享负责股份公司的质量和技术管理配合IT分销事业部对供应商进行质量和技术认证,各备选行业的技术跟踪与预开发,所培育项目软件的开发及所需技术人才的保留,30,不同层面同类

36、职能部门的角色与分工 采购,总经理,负责公司软、硬件产品的统一采购工作管理供应商关系，维持良好的供应关系规范各事业部及下属业务单位采购管理流程,采购中心,城市信息化事业部,采购清单/协调为城市信息化项目的进展所需软、硬件产品制定采购清单将采购清单提交股份公司采购中心统一采购及时向采购中心提取所需产品,软件产品采购部,硬件产品采购部,供应商管理部,31,讨论内容,项目介绍组织结构远景投资策略投资决策/管理流程调整推进时间表,32,软件行业领域的分类专业化软件服务领域,每次为单个客户提供定制的软件，包括信息技术咨询、软件编程和软件维护等全球年均增长20%，在软件行业领域中增长速度最快著名公司：安达

37、信咨询、IBM,33,软件行业领域的分类软件产品领域,企业解决方案为企业度身定做安装周期长销售数量少单位产值高全球年均增长18%著名公司：IBM、Oracle,大众市场成套软件自我完整的通用性软件安装简便销售数量往往上百万全球年均增长11%著名公司：Microsoft、Corel,34,软件行业领域的分类一些数字化的软件公司成功经验之一,成功公司雇佣外来的管理人员为新产品工作，比不成功公司多两倍成功公司在重大项目评估时间间隔上要比不成功公司平均短40%成功公司的高级管理层将其总时间的35%用于常规会议、公开露面、媒体接触以及不包含任何直接销售活动的采访上，而不成功的只在类似活动上花费成功公司1

38、/3的时间成功公司的广告预算中的78%花在公司的名称上，而只有22%是花在专门的产品特色上成功公司的合作者是不成功公司的4倍之多,35,软件行业领域的分类一些数字化的软件公司成功经验之二,成功的软件产品平均在12至18个月内达到某个特定领域超过40%的市场份额成功的软件产品公司在营销和销售上的开支平均是其研发费用的两倍成功的软件产品公司平均41%的雇员在做营销和销售，不成功的为31%成功的软件产品公司平均花费其收入的7%在广告上，不成功的为3%成功的软件产品公司的80%在前一个产品的增长期里推出一个新的产品成功的专业服务公司平均拒绝了超过40%的潜在业务，不成功的公司几乎接过了任何碰上的业务,

39、36,软件行业领域的商业机制比较分析,37,软件行业领域的商业机制同时管理两个商业形式的挑战,专业化软件服务领域与软件产品领域的巨大差别，导致两者在管理上的不同，比如策划和营销对产品公司的总体成功是最关键的，而高超的人力资源管理和软件工程管理在专业服务公司才是最重要的在企业解决方案的安装中，软件产品和软件服务明显地相互依存，在公司内部对每个行业采取组织上分割和不同的营销方法，能有效地应付两种不同的商业形式,38,软件行业领域的商业机制新的平衡,一站式销售需求的增加客户对降低复杂性和在实施上问题更少的需求驱动服务的产品化将昂贵的集成和定制编程代之以可重复使用的标准化组件产品的服务化将产品销售代之

40、以“多合一”服务套装软件,39,宝信软件现有资源的优势和劣势,优势：在钢铁行业专业化软件服务方面所拥有的经营、技术开发和销售等方面的经验与实力，目前在国内处于领先地位今后几年在钢铁行业的软件服务上仍将保持“现金牛”状况，为公司进一步发展提供资金保障长期以来建立在宝钢平台上的品牌影响力，为公司的市场化转向奠定了品牌基础相对国外软件业，较低的人力资源成本是宝信等国内软件企业的最大竞争优势上市公司的融资渠道为宝信软件进一步发展奠定了坚实的运作平台,40,宝信软件现有资源的优势和劣势,劣势：宝信软件仍然保留着一些传统国企文化，对公司的市场化转向造成一定障碍非钢行业方面的人力、技术、市场资源的不足，对于

41、将要涉足的新领域缺乏详细周密的准备缺少完善的客户关系管理体系，没有形成强大的营销和销售综合能力，公司在软件行业的市场影响力与作为一个上市公司的地位不相称缺乏科学有效的人力资源管理，公司的考核、薪酬不成体系，无法形成对公司职员的有效激励与约束尚未形成适应IT行业的投资管理体系和资本运作机制。没有科学的投资决策及管理体系的保障，公司的对外投资将面临很大的市场风险,41,宝信软件投资策略建议,总体策略重点发展专业化软件服务领域的产业投资，兼顾软件产品领域的战略性风险投资,42,宝信软件投资策略建议产业投资策略,在钢铁行业专业化软件服务相关行业的并购与合作，巩固宝信在钢铁行业IT服务上的领先地位在非钢

42、行业专业化软件服务方面的并购扩张，尽快形成新的利润增长点产业投资重点在于引入相关的人力资源和市场资源，注重并购后的有效整合,43,宝信软件投资策略建议产业投资操作方法,战略与结构,并购整合,项目建立,项目评估,项目意向,投资战略定位投资管理委员会决策,项目来源雇佣投资人才发展行业关系建立广泛的网络建立品牌知名度系统的项目开发,初期调研初步会谈专题会谈,深入调研，彻底分析投资条款谈判投资决策,整合进宝信软件,44,宝信软件产业投资操作方法重点要素战略及业务范围,投资目标投资战略行业重点市场重点投资风格投资企业类型投资企业规模投资企业赢利能力投资规模,考虑因素,设计选择,亏损,赢利,战略性投资,金

43、融性投资,钢铁行业,非钢行业,中国,全球,地区,独立投资,共同投资,主导投资,小型,大型,中型,大,小,中,宝信软件产业投资的定位,初创企业,成熟企业,发展中企业,与钢铁相关行业,微利,45,宝信软件产业投资操作方法重点要素项目评估,战略与结构,项目整合,项目建立,项目评估,项目意向,初期调研以确定项目的吸引力,初期调研,初步会谈,专题会谈,初步会见以明确理解，并决定是否继续下去，确定以后的讨论专题,与管理层的几次专题讨论，以确定是否需要进入深入调研阶段,子流程,主要活动,项目评估主要内容,产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务体系和组织机遇和风险财务状况（评估的具体内容见附件一）,重要工

44、作,项目评估每一个子流程活动结束后，投资管理部都要出具阶段性的评估报告，提交投资管理委员会审议，以便及时作出决策,46,宝信软件产业投资操作方法重点要素项目整合,战略与结构,项目整合,项目建立,项目评估,项目意向,绘制组织结构图确定部门职能设定岗位职责制订业务流程,组织结构整合,人力资源整合,企业文化整合,相关岗位人员调整相关岗位人员招聘有关人员培训制订考核和薪酬体系,企业价值观的塑造企业行为准则的落实企业内外形象的统一,整合要素,整合内容,整合要点,并购整合应有一套完整的整合操作流程，提高整合的运作效率并有效规避风险,形成与宝信软件组织结构的对接点，充分利用股份公司的有关资源,关键是要稳定人

45、心，防止重要的技术及市场营销人才的流失，同时进行必要的人事调整,统一公司的形象，并有效整合不同的价值观念，增强公司的凝聚力,47,宝信软件产业投资操作方法相关部门的支持,投资管理委员会,项目调研,项目投资,项目整合,鉴定项目可行性及做投资决定审批项目工作计划,协调解决运作中重大问题决定包括内部整合、兼并收购的策略,投资管理部,项目可行性的初期和深入调研,与内部整合、兼并收购等有关的深入调研新项目运作中的内部整合的管理,综合事业部,组织公司职能部门给予新项目的职能支持，包括战略、财务、人事、IT、政府关系等协调与其它部门之间的关系与合作,与被投资企业的管理层的专题讨论与被投资企业相关股东商谈投资

46、条款,48,宝信软件投资策略建议战略性风险投资策略,战略性地参与外部软件产品的风险投资，待业务成熟后整合进宝信软件成为新的利润增长点软件产品投资定位于企业解决方案软件产品投资首先符合宝信专业化软件服务领域的服务产品化趋势投资重点是规避风险，设定多级的退出机制,49,宝信软件投资策略建议战略性风险投资操作方法,战略与结构,投资战略定位投资管理委员会决策,项目流：雇佣风险投资人才通过投资发展行业关系建立广泛的网络建立品牌/知名度系统的项目开发,商业计划筛选初步会谈专题会谈,深入调研，彻底分析投资条款谈判投资决策,把关式投资项目扶植内部(行政、财务、人事、法务)支持外部(政府关系、业务开发、招聘)协

47、助,整合进宝信软件公司单独上市出售,50,宝信软件战略性风险投资操作方法重点要素战略及业务范围,投资目标投资战略行业重点市场重点投资风格技术阶段投资进入阶段提供服务投资规模,考虑因素,设计选择,一般风险投资的服务,孵化服务,战略性投资,金融性投资,相关业务,不相关,中国,全球,地区,独立投资,共同投资,主导投资,种子,成熟发展,扩展,中期发展,创建,大,小,中,开发早期,开发后期,开发中期,宝信软件风险投资的定位,51,宝信软件战略性风险投资操作方法重点要素项目筛选,战略与结构,退出,项目运作,项目建立,项目筛选,项目征集,商业计划筛选要素,项目目标：已建立或准备建立的企业将要达到什么样的目标

48、？产品/服务：提供什么产品/服务?管理队伍：管理层有何专业知识及管理经验?市场和竞争：客户是那些人？客户能取得何种价值?可能的竞争对手是谁?营销和销售：清晰地描述业务 从客户和供应商的角度说明业务链的运作方式如何?业务体系和组织：建议采用的组织结构如何?实施时间表：如何实施?机会和风险：预期的风险和投资回报怎样?融资规划和融资：融资要求和计划如何？,商业计划筛选方法,对商业计划中的每一项要素采取打分的方法进行总分筛选,52,宝信软件战略性风险投资操作方法重点要素项目运作,项目扶植,价值实现/成熟业务,项目建立,起始阶段,20%,30%,50%,中止,中止,中止,把关式投资,指导思想采用把关式投

49、资手段，设置多个“去/留”决策点以制定严格客观的里程碑来保持监控设定客观的里程碑，加强早期中止项目的力度向下授予相应的决定权，以增加实施速度与伸缩性,创业公司扶植,阶段1,阶段2,阶段n,里程碑 1,里程碑 2,里程碑 n-1,53,审核资金要求，阶段性里程碑和时间框架批准，发放基金,宝信软件战略性风险投资操作重点要素分段式投资及在下一轮投资前严格的“去/留”决定,业务建立流程,创意,退出,业务孵化器,业务发展,价值实现,创业前阶段,技术和市场模型,检验经济模型的可行性,收入呈爆炸式增长,可持续的收益增长,主要工作参与人员,重申商业计划使战略目标与目前业务的目标一致确定最低的资金要求制定短期，

50、可经市场考验的阶段性里程碑和时间框架,制定阶段性里程碑,实施,发放基金,跟踪阶段性里程碑,“去/留”决定,企业自主实施商业计划,跟踪主要指标（参照阶段性里程碑）得到市场反馈准备业绩报告和要求管理委员会解决的问题清单,根据实际业绩审核阶段性里程碑如果没有问题，批准下一批基金如果没有达到阶段性里程碑的要求，决定适当的补救措施管理委员会批准重大决策,把关式投资流程,经营层,经营层,投资管理委员会,经营层,投资管理委员会,54,宝信软件战略性风险投资操作方法下属创业公司发展的运作支持,投资委员会,项目投资,首轮投资后的发展(成长期),业务稳步发展(成熟期),退出,鉴定项目可行性及做投资决定审批项目工作